Geum.ru

Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 1641. Стратегическое управление внедрением приоритетных проектов в ХХI веке
    Дипломы Менеджмент

    Двумя основными аспектами стратегического управления являются реагирование на изменение окружающей среды и распределение скудных ресурсов фирмы таким образом, чтобы улучшить ее конкурентоспособность. Постоянное отслеживание изменений внешней среды совершенно необходимо для выживания в динамичных конкурентных условиях. Вторым важным аспектом является внутренняя реакция на новую программу действий, направленных на усиление конкурентного положения фирмы. Характер реакции зависит от типа бизнеса, изменчивости окружающей среды, конкуренции и культуры организации. Стратегическое управление определяет характер и основные направления будущего развития фирмы. Оно обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации. Оно способствует интеграции, поскольку все усилия и ресурсы подчинены общим целям и единой стратегии. Это непрерывный, повторяющийся процесс, направленный на развитие интегрированного и скоординированного долгосрочного плана действий. Стратегическое управление помогает организации обеспечить удовлетворение нужд и потребностей ее клиентов в течение длительного временного периода. После того, как определены долгосрочные перспективы, поставлены цели и разработана стратегия для достижения целей, предпринимаются действия по осуществлению проектов. Стратегия может решить вопрос жизнеспособности организации. Большинство организаций достаточно успешно формулируют стратегию того курса, который они должны осуществить. Однако проблема многих организаций заключается в неспособности осуществить эти стратегии. Компоненты стратегического управления тесно взаимосвязаны и направлены на будущий успех организации. Стратегическое управление требует прочных связей между миссией организации, ее целями, стратегией и претворением ее в жизнь. Миссия определяет общие цели организации. Цель определяет глобальные задачи в рамках предназначения. Глобальные задачи определяют конкретные задания. Стратегии требуют осуществления действий и задач. В большинстве случаев необходимые действия могут быть представлены в виде проекта.

  • 1642. Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия
    Дипломы Менеджмент

    Направления оценки Основные критерии оценки эффективностиОценка12Достижение цели1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли0,8 0,7 0,4 0,30,9 1,0 0,7 0,6Качество функционирования1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации0,5 0,7 0,5 0,8 0,6 0,7 0,8 0,7 0,60,7 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,8Экономичность1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений 0,7 0,5 0,4 0,8 0,8 0,8 0,6 0,8 0,7 0,6 0,5 0,9 0,9 0,9 0,7 0,9Изменение в качестве рабочей силы1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы0,7 0,8 0,70,8 0,9 0,9Внешние и внутренние социально-экономические условия1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.0,8 0,7 0,70,9 0,8 0,9Итого17,421,6

  • 1643. Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО "Софт-сервис"
    Дипломы Менеджмент

    Вид работ (операций, действий)Методы, подходы, технологииСитуационный анализ Макроокружение организации: экономика и политика технология и экология правовое обеспечение демография, общество обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора данных, анализа и статистической оценки PEST-анализ Метод «5 х 5» Матрица «вероятность-воздействие»Непосредственное окружение(внешние связи, субъекты рынка): заказчики посредники конкуренты внешние влияния общественность поставщики анализ рыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)Собственно организация: результаты реализации целей прошлой стратегии оценка состояния маркетинговой совокупности возможности, ресурсы маркетинговая инфраструктура сравнительный анализ "цели - план - факт - оптимизация - отклонения" причинный анализ, пирамидальная структура анализ, балльная оценка возможностей и способностей информационная служба, бухгалтерский и оперативный учетКонфронтационный анализ(организация - конкуренция): идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью инструментария маркетинговой совокупности анализ SWOT методы сравнительного анализаДетальный анализ параметров маркетинговой совокупности: анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия анализ доли торговых расходов анализ цикла "продукция - рынок -товарооборот - прибыль - затраты" анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и поступления денежных средств) классификация продукции по П.Дракеру метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий АВС-анализ, оптимум ПаретоСинтез: определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков причинный анализ анализ SWOT, анализ портфеля заказов SNW - анализПрогнозы и предсказания динамика окружения организации динамика параметров рынка динамика параметров организации сценарий развития нормативный метод анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей операционные исследования, имитационные модели методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.Планирование целей миссия организации, ее идентификация, путь развития выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) профилирование предложений целевые приоритеты, целевые траектории масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров) портфель заказов (план) SWOT (план) модели принятия решений, методы оценки вариантов операционные исследования, моделирование анализ риска методы творческого мышления при стоимостном анализе методы экспертных оценокПлан стратегических операций выделение стратегических предпринимательских подразделений типовая стратегия роста, конкурентная стратегия стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой совокупности формулирование стратегических вариантов идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков коррекция на основе обратной связи портфель заказов (план) SWOT (план) операционные исследования, моделирование методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей) методы сетевого анализа анализ риска метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа методы экспертных оценок

  • 1644. Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО "Анюви"
    Дипломы Менеджмент
  • 1645. Стратегическое управление организацией в условиях рынка
    Дипломы Менеджмент

    Во время проведения анализа ситуация складывалась таким образом, что налог в дорожный фонд был снижен и, соответственно, сократились и рынки, на которых работала компания. Самым большим (по стоимости) по-прежнему оставался сегмент, связанный со строительством дорог, но он финансировался все хуже и хуже. В основном компания получала от заказчика не деньги, а долги предприятий в дорожный фонд, а следовательно, и недоимки в бюджет, и при этом не было гарантии, что эту дебиторскую задолженность можно будет полностью взыскать с должников. Кроме того, на деятельность компании существенное влияние оказывала сезонность, связанная с тем, что строительство и капитальный ремонт дорог можно проводить только в летнее время. Дороги нужно содержать круглогодично, но это существенно менее прибыльный бизнес, чем их строительство и ремонт. Поэтому у компании возникла идея открыть еще одно направление деятельности, связанное с гражданским строительством. Директор сказал в шутку: "Какая нам разница, как строить в длину или в высоту?" На самом деле у компании была возможность получить актив (один старый домостроительный комбинат), позволявший ей стать серьезным игроком в том секторе, где она работала. К тому же по маркетинговым оценкам жилищное строительство было очень перспективным и растущим рынком, на котором пока не было жесткой конкуренции. Более того, компания уже вела один объект (строительство жилого дома) своими силами, поэтому имела определенный опыт работы в данной сфере. В итоге было принято решение об открытии нового направления деятельности. Финансировать его предполагалось за счет имеющихся "дойных коров".

  • 1646. Стратегическое управление организацией ООО "Кия-1"
    Дипломы Менеджмент

    Таким образом, возрастание динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры. Контроль за осуществлением стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

  • 1647. Стратегия и тактика в организациях (на примере ресторана "Искушение")
    Дипломы Менеджмент

    «Модель сбалансированного управления и развития» («7М») и включает в себя семь взаимосвязанных модулей, в рамках которых проходит цикличный процесс планирования: анализируем ситуацию-определяем, в чем наш бизнес-организуем бизнес-определяем систему регуляторов бизнеса-определяем приоритеты, цели и стратегии-формируем систему индикаторов и показателей-формируем программу развития. Первый модуль предполагает проведение ряда шагов, связанных со стратегическим анализом. Второй модуль направлен на создание конкурентной бизнес-модели и логики бизнеса корпорации. Здесь даются ответы на вопросы, на каких клиентов ориентируется корпорация в своей деятельности, что ожидают от организации клиенты, как они могут удовлетворить ожидание клиентов, какие у организации конкурентные преимущества и т.д. Часто организации перескакивают от анализа ситуации прямо к формулировке целей. Но если не определить, как организован бизнес и какова действующая бизнес-модель, то цели могут быть сформулированы некорректно. Третий модуль предполагает работу над выбором организационной модели, соответствующей бизнесу, формирование принципов управления. Четвертый модуль предполагает формирование системы корпоративных ценностей, норм, принципов, политик и стандартов. В соответствии с пятым модулем происходит само стратегическое планирование. Здесь определяются корпоративное видение, целевые ориентиры, стратегические приоритеты, стратегии, цели. Шестой модуль предполагает формирование системы индикаторов, весов, показателей. Положим, вы определили цели своего бизнеса и начали движение. А как теперь понять, идете ли вы в правильном направлении, или ваша стратегия развития по каким-то причинам сбоит? Нужно четко определить систему индикаторов, которые показывали бы вам, все ли идет по плану или компания сворачивает в сторону от намеченных целей. Во втором случае необходимо вернуться по модулям обратно и посмотреть, то ли организационная структура подкачала, то ли ошибки были допущены на первом этапе, при анализе ситуации, то ли неверно были выбраны сами цели. При существовании такой модели изменить индикаторы или скорректировать показатели сравнительно просто, это не занимает много времени, и уж тем более не требует радикального пересмотра всей выбранной стратегии.

  • 1648. Стратегия и тактика кадрового менеджмента
    Дипломы Менеджмент

    Категории Краткие характеристики 1 2 Квалификация степень овладения рабочим профессией или специальностью. Знание понимание и сохранение в памяти правил, выводов, законов, изученных предварительно или усвоенных в процессе практической деятельности. Умение практические действия, которые учащиеся выполняют сознательно, пользуясь определенными знаниями и добиваясь положительных результатов. Навык умение, закрепленное упражнениями, в значительной степени автоматизированное. Повышение квалификации обучение с целью совершенствования знаний, умений, навыков, повышения квалификационного разряда по имеющейся профессии. Профессия вид постоянной деятельности рабочего, в которой он достиг известной степени мастерства. (Пример - Сверловщик - профессия). Специальность постоянная деятельность рабочего, обособившаяся внутри профессии в результате раздела труда. (Пример - Сверловщик по механической обработке стеклотекстолита - специальность). Переподготовка рабочих обучение рабочих с целью освоения новых профессий, которые намечены к высвобождению и не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лиц, изъявивших желание сменить профессию Обучение вторым профессиям обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой, периодически совмещаемой с основной профессией в процессе работы. Производственно - технические курсы форма обучения рабочих, с помощью которой уровень квалификации приводится в соответствие с технологической сложностью выполняемых ими работ и является основным видом обучения для продвижения по ступеням роста квалификации. Первая ступень - освоение начального уровня (1-2 разряд). Вторая ступень - средний уровень (3-4 разряд). Третья ступень - высокий уровень (5-6 разряд). Производственно- технические курсы на каждой ступени роста квалификации обеспечивают получение знаний, соответствующих требованиям более высокого разряда. На производственно- технических курсах должны обучаться также рабочие, фактический уровень знаний и квалификация которых не в полной мере соответствует требованиям ЕТКС к данной профессии, т.е. знания и навык которых ниже присвоенного разряда. Курсы целевого назначения наиболее массовый вид повышения квалификации работников на производстве. Курсы организуются для изучения, освоения и обеспечения нормальной работы всех служб подразделения. Курсы повышения квалификации курсы для руководящих работников и специалистов для обеспечения реализации новых научных, технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации. Семинар обучение и консультирование (носят оперативный характер и обеспечивают достаточную целенаправленность подготовки). Переподготовка руководителей, специалистов и ИТР обучение с целью получения новой специальности. Ученик лицо, получающее первоначальное профессиональное обучение, ранее не имевшее профессии.

  • 1649. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Конституция Российской Федерации. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2000. 48 с.
    2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. 192 с.
    3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.
    4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
    5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. 432 с.
    6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 432 с.
    7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
    8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
    9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). М.: «Юрист», 2004. 230 с.
    10. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. М.: Экоперспектива, 2005. 256 с.
    11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
    12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
    13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М.: «Издательство ПРИОР», 2003. 415 с.
    14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
    15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
    16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.
    17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. - 430 c.
    18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
    19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
    20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
    21. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
    22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
    23. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
    24. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 480 с.
    25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. 720 с.
    26. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
    27. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 622 с.
    28. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
    29. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
    30. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.
    31. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000. - 672 с.
    32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2004. 386 с.
    33. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.
    34. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 623 с.
    35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2000. 416с.
    36. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.
    37. Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. - 208 с.
    38. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2006. 200 с.
    39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно практическое пособие. М.: Дело, 2003. 272 с.
    40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.
    41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
    42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.
    43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. 368 с.
    44. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 160 с.
    45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 495 с.
    46. Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2004. 327 с.
    47. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. 2005. - № 1. С. 57 63.
    48. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. -№6. С.50 56.
    49. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. №17. - с.32-35
    50. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.24-29
    51. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006. - №1. - с.38-46
    52. Цинченко А. К. Новая компания новое управление персоналом // Справочник кадровика. 2004. -№8. С. 99 - 102.
    53. сайт www.kamaz.net
    54. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)
    55. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
    56. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    57. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
    58. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    59. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.
    60. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
    61. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
    62. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2006 г.
    63. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2007 г.
    64. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006г.
    65. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2006гг.
    66. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2006 г.
    67. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.
    68. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2005г.
    69. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
    70. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.
    71. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
  • 1650. Стратегия использования мотивирующих факторов в организации деятельности предприятия (на примере ООО "Строй-Нева")
    Дипломы Менеджмент

    Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

    • группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
    • группа В-работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.);
    • группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.
    • Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми [44, c. 51].
    • В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
    • Поэтому при определении способов мотивации необходимо учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.
    • Существуют два подхода к изучению теории мотивации профессиональной деятельности.
    • Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей. Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня) [46, c. 23].
    • Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность в самовыражении.
    • Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).
    • Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, предполагается, что их только около 3-5% от всего числа сотрудников компании.
    • Однако эта концепция послужила основанием для создания других теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д. Мак Клелландом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности [21, c. 98].
    • Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.
    • Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
    • Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.
    • Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
    • Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
    • К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом [46, c. 27]. Им рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки т.д.
    • Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
    • Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.
    • Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
    • Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
    • Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.
    • В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
    • Сотрудник имеет следующие ожидания.
    • Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
    • При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
    • Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].
  • 1651. Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ
    Дипломы Менеджмент

    Цели надо разрабатывать исходя из результатов, а не основываясь на действиях, необходимых для их достижения. Желательный результат представляет собой самый важный элемент каждой цели, и, следовательно, цели следует формулировать так, чтобы они отображали это. Цели должны быть измеримы и поддаваться количественному определению. Кроме того, хорошо разработанная цель должна иметь временные рамки. Несмотря на то, что цели, для которых не намечены окончательные сроки их достижения, могут оказаться на первый взгляд предпочтительными вследствие их гибкости, на деле, однако, такие цели снижают гибкость организации. Это происходит потому, что в этом случае вы никогда не будете уверены в том, что цель достигнута, и вы можете прекратить эту работу, сколько бы времени не ушло на ее достижение. Хорошо разработанная цель должна быть сложной, но достижимой. Слишком простые цели не мотивируют людей к напряженному труду, так же как и цели, недостижимые даже ценой значительных усилий. Хорошо разработанные цели непременно стоит представлять в письменном виде. Ведь только представив цель в письменном виде вы заставите людей внимательно ознакомится с ними. И наконец, хорошо разработанные цели необходимо донести до всех сотрудников организации, которые будут заниматься их реализацией. Почему? Если люди знают о поставленных перед ними целях, они чувствуют, что работают в одной команде и с помощью методов обеспечивают достижение общих организационных целей.

  • 1652. Стратегия направлений развития города Калуги
    Дипломы Менеджмент

    Российский подход к современному стратегическому планированию должен опираться на имеющиеся традиции долгосрочного планирования, модернизированные применением современных технологий, основанных на принципах и методах стратегического управления. Объектом стратегического планирования в общем случае выступает административно-территориальная единица страны того или иного ранга (регион - субъект РФ, ассоциация регионов, муниципальное образование и т.п.). Ñóáúåêò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ â çíà÷èòåëüíîé ìåðå îïðåäåëÿåòñÿ ñïåöèôèêîé åãî îáúåêòà è íîñèò â îáùåì ñëó÷àå ìíîãîóðîâíåâûé õàðàêòåð. Íàïðèìåð, ïðèìåíèòåëüíî ê ãîðîäó, ÿäðîì ñóáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ åãî ðàçâèòèÿ âûñòóïàþò îðãàíû ìóíèöèïàëüíîãî óïðàâëåíèÿ. Âìåñòå ñ òåì, â åãî ñîñòàâ âõîäèò ãîñóäàðñòâåííàÿ êîìïîíåíòà â ëèöå îðãàíîâ ðåãèîíàëüíîãî, à â ðÿäå ñëó÷àåâ ôåäåðàëüíîãî óïðàâëåíèÿ, ïðåäñòàâèòåëè äðóãèõ ñóáúåêòîâ óïðàâëåíèÿ è õîçÿéñòâîâàíèÿ, èìåþùèå ñòðàòåãè÷åñêèå èíòåðåñû â ðàçâèòèè ãîðîäà. ×òî êàñàåòñÿ îáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà, òî â åãî êà÷åñòâå äîëæíû âûñòóïàòü âñå îòðàñëè è ñôåðû æèçíåäåÿòåëüíîñòè ãîðîäà, à òàêæå ïðîòåêàþùèå â ãðàíèöàõ åãî òåððèòîðèè ýêîíîìè÷åñêèå è ñîöèàëüíûå ïðîöåññû. Êîíöåïöèÿ ïåðñïåêòèâíîãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà - ïðîãíîçíî-àíàëèòè÷åñêèé äîêóìåíò, ñîäåðæàùèé ñèñòåìó ïðåäñòàâëåíèé î ñòðàòåãè÷åñêîì âûáîðå, ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëÿõ è ïðèîðèòåòàõ ðàçâèòèÿ ãîðîäà, îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ìåñòíîé ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîé ïîëèòèêè (ñòðàòåãèé) â ðàçðåçå åå îòäåëüíûõ ñîñòàâëÿþùèõ è ñðåäñòâà ðåàëèçàöèè óêàçàííûõ öåëåé. Ïîä ñòðàòåãè÷åñêèì âûáîðîì ãîðîäà ïîíèìàåòñÿ ñîâîêóïíîñòü ïðèîðèòåòíûõ ôóíêöèé, âûïîëíåíèå êîòîðûõ â ðàññìàòðèâàåìîé ïåðñïåêòèâå äîëæíî îáåñïå÷èòü äîñòèæåíèå ãëàâíûõ öåëåé åãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ. Ïðèîðèòåòíûå ôóíêöèè ìîæíî îïðåäåëèòü êàê êëþ÷åâûå îòðàñëè è âèäû äåÿòåëüíîñòè, îïðåäåëåííûå â êà÷åñòâå "ïîëþñîâ ðîñòà" (îòðàñëè ñïåöèàëèçàöèè, ãðàäîîáðàçóþùèå, äîìèíèðóþùèå, ò.å. îáëàäàþùèå ýôôåêòîì ìóëüòèïëèêàòîðà). Ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð ÿâëÿåòñÿ ÿäðîì êîíöåïöèè ïåðñïåêòèâíîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà. Ïîä öåëüþ ðàçâèòèÿ â îáùåì ñëó÷àå ïîíèìàåòñÿ îæèäàåìûé (íàìå÷àåìûé) îáîñíîâàííûé ðåçóëüòàò, îïðåäåëÿåìûé êà÷åñòâåííî (íà âåðáàëüíîì, ñîäåðæàòåëüíîì óðîâíå), êîëè÷åñòâåííî è âî âðåìåíè. Òîãäà öåëü ñòðàòåãè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ òåððèòîðèè äîïîëíèòåëüíî õàðàêòåðèçóåòñÿ, âî-ïåðâûõ, äîëãîñðî÷íûì (èëè ñðåäíåñðî÷íûì) âðåìåííûì ãîðèçîíòîì ïîñòàíîâêè; âî-âòîðûõ, ó÷åòîì ïðè åå îáîñíîâàíèè ôàêòîðîâ âíåøíåãî (äëÿ îáúåêòà ïëàíèðîâàíèÿ) ïîðÿäêà.

  • 1653. Стратегия развития ЗАО "Корпорация "Глория Джинс"
    Дипломы Менеджмент

    ФакторТекущее состояние фактораТенденции развития факторовПроявленияВозможные ответные меры предприятияЭкономические факторыИнфляцияпо итогам двух месяцев 2007 года уже превысила 4%.Сохранение существующих темпов инфляцииОбесценивание денежных средствВведение индексации цен с учетом инфляции; Создание резервов.Изменение курсов валютПо итогам 2-х мес. 2007 г.: Доллар США упал на 1,4%, Евро поднялся на 0,3%Возможно дальнейшее падение курса доллара, стабильное состояние курса евроУвеличение себестоимости производства, т.к. примерно ¼ расходов компании, относящихся на себестоимость, номинированы в валютеУменьшение доли расходов, номинированных в валюте.Уровень доходовРост покупательского спросаДальнейшее сохранение существующей тенденцииУвеличение количества продажУвеличение объема производства; незначительное повышение цены.Правовые факторыУстановление завышенных налоговых тарифовСуществует вероятность принятия нормативных актовНе прогнозируетсяОтток средств из сферы производстваЗавышение себестоимости продукции.Изменения в таможенном законодательстве стран СНГ.Существует вероятность изменений в законодательствеНе прогнозируетсяЗатруднения с экспортом продукцииЗавышение цен на продукцию, продаваемую в странах СНГПолитические факторыПолитическая обстановка в государствеОбстановка стабильная, способствующая развитию деятельностиСуществует вероятность ухудшения ситуации, в связи с предстоящими президентскими выборамиНеопределенность, в связи с которой возникают трудности при долгосрочном планировании деятельности организацииКоррекция стратегии организации (стратегия должна быть гибкая, способная к адаптации)Внешнеполитическая обстановкаОтносительно стабильнаяСуществует угроза внешнеполитического конфликтаУвеличение рисков, вероятность социальных потрясенийСтрахование от политических рисков; Создание дополнительных резервовМеждународные факторыМеждународная ситуацияПроект вхождении РФ в ВТОРеальная возможность проектаБолее свободной проникновение конкурентоспособной продукции на мировой рынокПостоянный контроль качества продукции; Отслеживание тенденций развития мирового производстваПоложение на мировом рынкеКонкуренция со стороны импортных товаровДальнейшее усиление конкуренцииПовышение лояльности потребителей к иностранным производителямИспользование своего ценового преимущества; Увеличение конкурентоспособности товара; Увеличение объема продаж на внутреннем рынкеСоциальные факторыМобильность персоналаВысокий уровень мобильности рабочего персонала, низкий уровень мобильности квалифицированного персоналаСохранение тенденцииОтток рабочего персоналаСовершенствование системы мотивации трудаУровень образованияБольшой процент людей с высшим образованиемДальнейший рост людей с высшим образованиемПоявление большого процента высококвалифицированных специалистовПривлечение высококвалифицированных специалистов; Вложения в дальнейшую профессиональную переподготовку кадровПредпочтения потребителейИзменение предпочтений потребителей в пользу иностранных производителейСохранение тенденцииСнижение спроса на отечественную продукциюИспользование своего ценового преимущества; Активное продвижение торговых марокНаучно-технические факторыНТП в сфере производстваВысокий уровень развития технологийДальнейший рост технологий основного производстваПоявление новых материалов, оборудованияОбновление и модернизация производства; Дополнительные вложения средств в НИОКРНТП в социальной сфереВысокий уровень НТПДальнейший стабильный НТП в социальной сфереРост уровня потребностей населения, появление новых стимулов у сотрудниковУвеличение объема производства; Использование неэкономических методов мотивации

  • 1654. Стратегия развития коммерческой деятельности магазина автозапчастей "Альпина"
    Дипломы Менеджмент

    №Значимые параметры в деятельности предприятияSNWПримечание543210-1-2-3-4-51Обучение персонала х проводятся постоянные тренинги2Условия труда х нормальные условия труда3Мотивация и стимулирование персонала Х несовершенная система управления4Текучесть кадров х небольшая текучесть кадров5Оценка качества работы персонала х Хорошее качество обслуживания6Социальный пакет х гарантированный соц пакет7Организация планирования х слабая организация планирования8Уровень технической оснащенности х присутствует малый процент устаревшего оборудования9Информационное обеспечение х места оснащены необходимым оборудованием10Качество оказываемых услуг х соответствует высшим стандартам качества10Организация маркетинга на предприятии х маркетинговые исследования проводятся регулярно12Производственные площади Х простой одного здания13Организационная структура предприятия Х нет налаженных четких связей между подразделениями14Состояние охраны труда х сотрудничество с ЧОП15Диллерская сеть х нет представителей в других городах16Объемы производства х сокращение заказов в соответствии с финансовым кризисом17Перечень услуг х полный спектр услуг18Численность персонала х оптимальная численность персонала19Заработная плата х достойная и своевременная оплата труда20Имидж (деловая репутация) предприятия х уделяется мало внимания саморекламе21Психологический климат в коллективе х Нормальный22Финансовая устойчивость предприятия х финансово устойчиво в связи с востребованностью услуг23Территориальное расположение х расположение в центре города24Ценовая политика х оптимальные цены25Сроки выполнения заказов х своевременное выполнение26Зависимость от поставщиков х частичная зависимость27Ориентация на потребителя х ориентировано на потребителя28Стратегия развития предприятия х Стратегия реализована не до конца

  • 1655. Стратегия развития машинно-технологической станции (на примере "Зирганской МТС" отделения Исимово)
    Дипломы Менеджмент

    ОАО «Зирганская МТС» было создано в 1997 году на базе Зирганского ремонтно-технического предприятия, его учредителями выступили совхозы «Сухайлинский», «Ашкадарский», колхоз имени Салавата и некоторые другие сельхозпредприятия Мелеузовского района. На сегодняшний день это одно из крупнейших МТС республики. МТС имеет 8 филиалов, свыше 30 тысяч гектаров пашни. На начало 2009 года в Зираганской МТС имелось 438 единиц импортных и отечественных сельхозмашин, в том числе 223 комбайна для уборки зерновых, кормовых культур и сахарной свеклы, 68 самоходных жаток, более 80 тракторов из них 58 энергонасыщенных, 60 грузовых автомобилей. В том числе в 2007 году поступило 100, в 2008 году 130 единиц техники, осенью пополнили парк 12 тракторов Джон Дир и 10 дисковых борон БДМ-6. С начала 2009 года поступило дополнительно 157 единиц новой техники. Силами Зирганской МТС убирается более половины площадей зерновых культур, сахарной свеклы и подсолнечника в Мелеузовском и прилегающих районах, в том числе Оренбургской области.

  • 1656. Стратегия развития организации ООО "Галла"
    Дипломы Менеджмент

    ПонятиеОпределение понятияСтратегияобобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компанииСтратегическая позицияопределяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп.Стратегические группыорганизации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Стратегическое управление компаниейуправление, которое связано с постановкой целей и задач компании, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает компании возможность выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целейSWOT-анализанализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегииКритические факторы успеха (КФУ)те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентовМиссия компанииосновная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения; формируется с точки зрения повышения социальной роли организации и характеризует возможность введения деятельности в определенной сфереОпределение сферы деятельностиопределение потребностей покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполненияОпределение целейперевод стратегических установок развития компании в конкретной задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижения в установленное времяСтратегические целицели, позволяющие реализовать миссию компанию и направленные на укрупнение ее конкурентных позиций на рынкеСтратегический пландокумент, определяющий направления развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегииКорпоративная стратегиястратегия компании в целом, в отношении всех сфер ее деятельностиДеловая стратегиястратегия компании в отношении каждого вида ее деятельностиФункциональная стратегиястратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельностиОперационная стратегиястратегия структурных единицДиверсификацияобычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенцийВнешние факторысоциальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли, уровень конкуренции; возможности компании и угрозыВнутренние факторысильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества; корпоративная культура, личные качества руководстваМатрица СВОТматрица, построенная таким образом, что по горизонтали откладываются возможности и угрозы, а по вертикали - сильные и слабые стороны компании, позволяет устанавливать связи названными характеристиками

  • 1657. Стратегия развития предприятия на основании анализа его текущего положения
    Дипломы Менеджмент

    Основные подсистемы организацииМероприятияМаркетинг- введение дополнительной штатной единицы маркетолога для повышения функционирования данной области; - совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения исследований; - усиление роли технических средств связи, позволяющие быстро реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.Снабжение- совершенствование договорной системы, т.е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы; - установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции.Сбыт- совершенствование системы управления запасами, обеспечивающей удовлетворение потребительского спроса и снижение издержек на хранение; - обеспечение процесса реализации современными компьютерными программами.Финансы- расстановка приоритетов среди задач финансирования, позволяющее сократить время на данный процесс и рационально использовать ресурсы предприятия; - повышение финансовой устойчивости предприятия; - повышение платежеспособности организации.Кадры- повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей; - разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе; - вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации; - установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций.Управление- совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий; - разработка системы оценки и аттестации персонала; - четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей в случае недогрузки работы персонала.Разработанные мероприятия по совершенствованию системы стратегического управления, будут положительно сказываться на повышении эффективности системы в целом.

  • 1658. Стратегия развития регионов
    Дипломы Менеджмент
  • 1659. Стратегия развития транспортной компании на международных перевозках
    Дипломы Менеджмент

    Себестоимость транспортной услуги - один из основных экономических показателей характеризующий эффективность производственно-хозяйственной деятельности судоходной компании. Использование показателей полной себестоимости транспортной услуги направлено на регулирование и контроль уровня затрат, определение прибыли компании, является основой выбора ценообразования, служит для расчета сметы затрат и определения заданий по снижению себестоимости транспортных услуг, расчета потребностей в оборотных средствах, а также для экономического обоснования инвестиций. В курсовом проекте себестоимость перевозок по каждому проекту и судну рассчитывается по формуле:

  • 1660. Стратегия развития финансово-хозяйственной деятельности предприятия
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Конституция Российской Федерации» (с изм. от 09.06.2002) (принята всенародным голосованием 12.12.1993) «Комментарии к Конституции Российской Федерации» под ред. Л.А.Окунькова. М.: Издательство БЕК, 1996.
    2. «Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994)// «Российская газета», №238239, 08.12.1994.
    3. «Гражданский Кодекс Российской Федерации (часть вторая)» от 26.01.1996 №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995)// «Российская газета», №23, 06.02.1996, №24, 07.02.1996, №25, 08.02.1996, №27, 10.02.1996.
    4. «Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть первая)» от 31.07.1998 №146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998)// «Российская газета», №148149, 06.08.1998.
    5. «Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть вторая)» от 05.08.2000 №117-ФЗ (принят ГД ФС РФ 19.07.2000) // «Собрание законодательства РФ», 07.08.2000, №32.
    6. Закон РСФСР от 22.03.1991 №9481 (ред. от 09.10.2003) «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» // «Ведомости СНД и ВС РСФСР», 18.04.1991, №16.
    7. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999.
    8. БагиевГ.Л., ТарасовичВ.М.Маркетинг. М.: ОАО Изд-во «Экономика», 1999.
    9. БарканД.И.Маркетинг для всех. М.: «Культ информ пресс», 1999.
    10. Бизнес в России: Универсальный юридический справочник предпринимателя. Отв. ред. М.Ю.Тихомиров. М.: «Инфра М», 1996.
    11. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. М.: Азимут-центр, 1999.
    12. ГолубковЕ.П.Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2000.
    13. ГолубковЕ.П.Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999.
    14. Гордон М. Снабжение и сбыт// Риск. 1997, №34.
    15. ДихтльЕ., Хершген X. Практический маркетинг: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 1999.
    16. ДуровичА.П.Маркетинг в предпринимательской деятельности. Минск: Финансы, учет, аудит, 1998.
    17. ЕфимоваМ.Р., ПетроваЕ.В., РумянцевВ.Н.Общая теория статистики: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000.
    18. ЗиминаН.В.Развитие концепции маркетинга на предприятиях// Маркетинг в России и за рубежом. 2000, №6
    19. КовалевА.И., ВойленкоВ.В.Маркетинговый анализ. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
    20. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./ Общ. Ред. ПеньковойЕ.М. М.: Прогресс, 1990.
    21. КотлерФ., Армстронг Г, Сондерс Д. Основы маркетинга: пер. с англ. СПб: Издательский дом «Вильяме», 2000.
    22. КравченкоР.Г.Математическое моделирование экономических процессов М.: «Колос», 1998.
    23. КрыловИ.В.Маркетинг. М.: Центр, 1998.
    24. ЛебедевО.Т., ФилипповаТ.Ю.Основы маркетинга. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 2000.
    25. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
    26. Маркетинг: Учебник / Под ред. Проф. Э.А.Уткина. М.: Тандем: ЭКС-МОС, 1998.
    27. НоздреваР.Б., ГречковВ.Ю.Маркетинг: Учебник. М.: Юристъ, 2000.
    28. ПанкрухинА.П.Маркетинговые стратегии// Маркетинг в России и за рубежом. 1999, №5.
    29. ПанкрухинА.П.Товарная политика и ее инструментарий// Маркетинг в России и за рубежом. 1998, №6.
    30. ПоповЕ.В.Сегментация рынка// Маркетинг в России и за рубежом. -1999, №2
    31. Практикум по маркетингу / ЛеншинИ. и др. Орел: Труд, 1997.
    32. СавицкаяГ.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М.: ИП «Экоперспектива», 1997.
    33. ТунеевМ.М., СухоруковВ.Ф.Экономико-математические методы в организации и планировании производства: Учеб.пособие. М.: Финансы и статистика, 2000.
    34. Учет и анализ эффективности производства / под ред. АксененкоА.Ф., М: «Финансы и статистика», 2000.
    35. ЧерчильГ.А.Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2000.
    36. Экономика сельского хозяйства / под ред. ДобрынинаВ.А., М: Агропромиздат», 1990.
    37. Яновский A.M. Как вывести на рынок новый товар// ЭКО. 2002, №11.
    38. БабичА.М.Финансы / Учебник. М.: «Экономика», 2001. 760с.
    39. БердниковаТ.Б.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.: ИНФРА-М, 2000. 215с.
    40. ВолковО.Ф.Экономика предприятия / М.: ИНФРА-М, 1997. 416с.
    41. ВолодинА.А.Управление финансами / Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. 504с.
    42. ГоремыкинВ.А.Бизнес-план: методика разработки / М.: «Ось-89», 2002. 864с.
    43. ЗубА.Т.Стратегический менеджмент / Учеб. пособие. М.: Аспект Пресс, 2004. 415с.
    44. КовалевВ.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Учебник. М.: ИНФРА-М, 2000. 424с.