Стратегический финансовый анализ малого предприятия

Финансовая стратегия компании использует свои финансовые инструменты для максимизации акционерной стоимости. Она рассматривает цифры, характеризующие эффективность компании, и определяет способы увеличения отдачи от инвестиций. Анализ финансовой стратегии дает подробную информацию об общих целях стратегии, определяет ее цели, рассматривает, насколько вероятна реализация достижения целей бизнеса и дает оценку результатам. Малые предприятия должны сосредоточить свою финансовую стратегию на прибыльности, потому что у них нет финансовых ресурсов, чтобы выдерживать большие потери.

Основным направлением финансовой стратегии компании является маржа продаж, выраженная в процентах от прибыли, деленной на продажи. Достижение высокой процентной чистой прибыли повышает акционерную стоимость и приводит к росту цен на акции. Анализ финансовой стратегии показывает то, как стратегия пытается увеличить прибыль в процентном выражении к выручке. В финансовой стратегии компании рассматривается, в частности, является ли стратегия реалистичной и, вероятность, достижения целей, поставленных акционерами и руководством компании. Типичные стратегии определяют компанию как поставщика продукции и услуг, подчеркивая добавленную стоимость продуктов или услуг в сравнении с конкурентами. Анализ финансовой стратегии оценивает вероятность успеха бизнеса и достижения фактических результатов.

Другая сторона акцента на марже — это попытка сократить расходы. Хотя стратегическая направленность на маржу касается процента наценки на себестоимость, стратегия снижения издержек обычно рассматривает общие затраты в соответствующих категориях. Финансовая стратегия рассматривает источники основных статей затрат для каждого продукта или услуги и ищет способы снижения издержек.

В дополнение к оценке потенциала стратегии бизнеса, анализ должен ответить на вопрос: соответствуют ли его цели стратегическим элементам, ориентированным на маржу. Снижение затрат, основанное на устранении бесполезных для потребителя функций продукта, усиливает ориентацию на высокоценные продукты и услуг, в то время как снижение затрат на основе более низкого качества продукции и услуг невозможно.

Малые предприятия имеют меньше доступа к финансированию, чем крупные предприятия, но финансирование по-прежнему может быть значительным фактором затрат. Финансовые стратегии направлены на снижение затрат на финансирование за счет снижения процентных платежей и ускорения отдачи кредитов. Типичные стратегии включают стратегический план краткосрочного финансирования по более низкой цене, чем долгосрочные обязательства, и предоставление скидок клиентам за оперативную оплату. В анализе финансовой стратегии рассматриваются тенденции соотношения процентных ставок и обменных курсов, если фирма ведет внешнеторговую деятельность. Следует рассмотреть исторические данные, чтобы увидеть, может ли финансовая стратегия привести к снижению затрат на финансирование для компании.

Последним аспектом финансовой стратегии является управление активами. Малые предприятия часто избегают связывать финансовые ресурсы с активами компании, но даже избегая владения активами, требуется задействовать элементы финансового менеджмента. Финансовая стратегия позволяет финансовым ресурсам компании работать там, где ее преимущество больше. В ней, в частности, рассматривается, имеет ли смысл покупать здание или арендовать его, и смотрит, должна ли компания владеть или брать/сдавать оборудование в аренду. Анализ стратегии рассматривает вопрос о том, оценил ли менеджент все возможности, такие как лизинг или выкуп, и рассмотрел все возможные источники финансирования. Затем анализируются фактические преимущества стратегии по сравнению с прогнозируемыми результатами.

 «В сердце каждой трудности кроется возможность» Альберт Эйнштейн

Эта фраза классика весьма выразительна, так как она заставляет ответить не односложно, а раскрывая целый ряд вопросов, требующих оглянуться назад и сделать небольшое резюме этапам своего жизненного пути. Действительно, полезно иногда проводить такой анализ, так как производишь переоценку того, чем было то или иное событие: достижением или неудачей? Каковы были результаты того или иного мероприятия? Что вообще было наиболее значимым в жизни?

Иногда мы так плотно работаем, так загружены повседневными делами, что достаточного времени нет чтобы оглядеться по сторонам, посмотреть, по крайней мере, как работают или живут твои коллеги или просто близкие люди.

Мы можем застрять в колее повседневности, загруженные работой, пытаясь преодолеть трудности изо дня в день, просто пытаемся иногда повернуть время вспять, хотим удлинить сутки, боремся со времени, думая сделать с ним то, что сделал сам Эйнштейн. Хотя некоторым самое трудное в калейдоскопе жизни – это просто держать нашу голову над водой в ситуации, когда мир подвержен мгновенным изменением.

Мое педагогическое кредо выразил Константин Дмитриевич Ушинский «Учитель живет до тех пор, пока учится, как только он перестает учиться, в нем умирает учитель «. Оно в сущности перекликается со словами Эйнштейна, поскольку оба они призывают перед трудностями не пасовать, а искать в них слабое место, превращая, в конце концов, в своих помощников.

Я считаю, что учитель всегда в пути, в поиске: ведь если остановиться, перестать развиваться, то завтра уже нельзя будет понять – о чем говорят твои ученики. Если ты учишь других, то ты должен постоянно развиваться.

Сейчас я активно совершенствую проектную деятельность на уроках английского, так как использование информационно-коммуникационных технологий отдает компьютеры всю рутину, освобождает место для общения с учениками. И в этом отношении мне особенно нравится технология веб-квеста, позволяющего мне использовать в процессе урока аутентичные материалы, привлекать к сотрудничеству носителей языка, что способствует деятельному погружению в языковую среду. Данная технология решает много задач урока, давая ученикам новую мотивацию. Дети проще и веселей учат язык, поэтому, они достигают более высоких результатов.

Вот почему я выбираю путь самосовершенствования, на котором, конечно, трудности не самая большая редкость. Ведь только взять 444 часа пройденных мною за последние пять лет курсов повышения квалификации. Благодаря этому я вырос как учитель и как личность и смог не только принять участие во всероссийском конкурсе «Учитель XXI века», но и стать в нем победителем. Постоянное саморазвитие помогло мне работать с учениками так, что они часто стали занимать в олимпиадах «Профи Кунгур» призовые места – и это подряд в течении четырех лет.

Новые знания влекут за собой новые открытия, а новые горизонты таят в себе новые трудности. Поэтому постоянный самопоиск требует подготовки к трудностям, главное из которых — недостаток времени, которого должно хватать на различные проекты, участие в которых помогает мне реализовывать полученные знания и умения, а это:

  • Руководство информационно-медийным направлением федерального проекта «Российское движение школьников».
  • Руководство общешкольным новостным проектом. Вместе с ребятами мы создаем новости «Десяточки»
  • Участие в проекте «Финансовая грамотность школьника», для которого я разрабатываю уроки и внеурочные мероприятия

Кроме того, я постоянный участник творческих групп Межрегиональной Ассоциации учителей английского языка «Содружество».

Ну, по причине полной загруженности рабочего и части личного времени думать о том, что в каждой трудности кроются возможность некогда, ведь плотно окунаясь в работу, тяжелую, но творческую, постоянно понимаешь, что ищешь не трудности, а эти самые возможности, к которым трудности просто прилагаются де-факто, как необходимый аксессуар.

Мозг хотя и поглощен работой, но на уровне подсознания диктует правила здорового образа жизни. Мой активный отдых включает занятие сноубордом, силовым троеборьем, в котором я имею 1 спортивный разряд и третье местом в краевом чемпионате по жиму штанги лежа. Все это, а также мое хобби – рыбалка, дает заряд бодрости и положительные эмоции. Но я не все оставляю их себе – я стараюсь передать своим подопечным здоровый образ жизни, который я не устаю им рекомендовать даже летом.

Ко всему этому надо прибавить мои занятия деятельностью, важной не только для меня, но и для всех граждан России. Я с 2014 года работаю волонтером Кунгурского отделения движения  «Молодая гвардия «, которая проводит ежегодные акции  «Георгиевская ленточка». В списке дел также субботник на территории Дома малютки и работы по восстановлению Иоанно-Предтеченского женского монастыря. В одном абзаце список дел волонтеров не уложишь.

Но я ощущаю себя не только гражданином своей страны, но и своей малой родины, поэтому стараюсь участвовать в делах нашего города, коих тоже немало:

  1. В сотрудничестве с центральной городской библиотекой имени Хлебникова появился буктрейлер книги Бориса Полевого «Повесть о настоящем человеке», где я сыграл главную роль. Это видеофильм занял в краевом конкурсе  «Сохраним память, Сохраним Россию» первое место.
  2. С городской газетой Искра я принимаю участие в таких акциях как «По дороге с белой тростью «, направленной на решение проблем людей с ограниченными возможностями здоровья.
  3. Со школьным семейным клубом «Островок детства» и с клубом молодых семей  «Мир на ладошке» мы организуем благотворительные акции для многодетных семей. Эти акции стали лауреатами конкурсов краевого и всероссийского уровня

Подводя итог, следует вернуться к исходной точке, обозначенной фразой Эйнштейна. Со всем, что происходит сейчас на земле я стараюсь быть сопричастным, что конечно рождает определенные трудности. Есть проблемы, так как удачи в конкурсах – это только итоги, а на пути ожидает недопонимание, возмущение, отрицание и прочие, вытекающие из психологической природы человека, проблемы. Ведь деятельность педагога – общение с людьми, субъектами педагогического процесса, со всеми, кто с ними связан.

Но в результате решения всех трудных вопросов я всегда ожидаю, что буду в состоянии придумать новые идеи. Иногда надо сделать шаг назад и сказать – эта идея была в целом неверна. Иногда нужно объективно смотреть на свою работу, деятельность в целом и определять области возможностей, особенно если мой ежедневник больше похож на роман, чем список. Но несмотря на то, что чувствуешь при отдельной неудаче, признаю, как факт – это не признак слабости, это признак силы. Я не сверхчеловек и не волшебник. Я ожидаю, что еще есть время, чтобы сделать все, что не успеваю или делаю не так. Переутомление для преподавателей английского языка может быть тихим убийцей, затрагивая не только эффективность в работе, но и затрагивая личные отношения, здоровье и хорошее самочувствие.

Поэтому стараюсь в трудностях всегда искать рациональное зерно, новые идеи для оптимального пути выполнения всего намеченного.

 

Общее и особенное в экономическом развитии новых индустриальных стран — страница 9-10

 

Для всех перечисленных стран характерно присутствие иностранного капитала в экономике, причем его доля наиболее значительна в более развитых НИС. Более высокий уровень развития является следствием использования иностранных инвестиций в национальной экономике.  Таким образом, НИС удалось показать пример стремительного экономического возвышения над основной массой развивающихся государств. По производству отдельных видов промышленной продукции, в том числе и наукоемких ее видов, НИС вышли на ведущие позиции в капиталистической экономике. Исходя из вышесказанного НИС можно причислить к группе стран, находящихся в промежуточной зоне между развитыми и развивающимися странами. Это обстоятельство позволяет сохранять целостность мировой хозяйственной системы.

Однако необходимо иметь в виду, что несмотря на высокие темпы реального ВВП в этих странах, в пределах самого региона сохраняется существенная разница в уровнях реального душевого ВВП. Это, с одной стороны, крупнейшие по численности населения в мире страны — Китай, Индия, Индонезия, уровень душевого ВВП в которых ниже средних показателей по региону, а с другой — новые индустриальные страны — Южная Корея, Таиланд, Тайвань и др., где в настоящее время аналогичный показатель в 2 — 3 раза выше[1].

Особое место принадлежит государству Сингапур, которому в 1995 г. первым из государств Юго-Восточной Азии по решению ОЭСР был присвоен статус «индустриально-развитого». В условиях политической стабильности и экономического роста в течение трех десятилетий Сингапур превратился из небольшого перевалочного порта в девятую богатейшую страну мира.[2]

Проблемы привлечения иностранных инвестиций в экономику России также во многом коррелирует с проблемами новых индустриальных стран, что обуславливает интерес к изучению этих процессов.

1.1.     Типология новых индустриальных стран

К новым индустриальным странам относят четыре «малых дракона» Азии: Южную Корею, Тайвань, Сингапур, Гонконг. НИС Латинской Америки представлены Аргентиной, Бразилией, Мексикой. Все перечисленные страны — это НИС «первой волны», или «первого поколения». Ко второму поколению причисляют: Малайзию, Таиланд, Индию, Чили. Третье поколение включает Кипр, Тунис, Турцию, Индонезию. К четвертому поколению относят Филиппины, южные провинции Китая и др. В итоге появляются целые зоны «новоиндустриальности» — полюса экономического роста, распространяющие свое влияние на близлежащие регионы[3].

По региональному признаку НИС можно классифицировать на:

  1. Азиатские (Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Филиппины, Индия, Таиланд).
  2. Латиноамериканские (Бразилия, Аргентина, Мексика, Чили).

Латиноамериканские НИС во многом отличаются от азиатских. Эти отличия представлены в табл.1.2.

Таблица 1.2

Сущностные различия между двумя типами НИС

Азиатские НИС Латиноамериканские НИС
Экстравертивныйтип Интровертивный тип
Сбалансированно совмещается политика импортозамещения и экспорто-ориентированности, хотя для некоторых стран ха­рактерно развитие экономики с преимущественной ориентацнией на внешний рынок, на экспорт (Гонконг, Сингапур — исключительно экспортоориентированы) Эта политика предполагает про­текционизм, отсутствие конку­ренции со стороны иностранных компаний, дешевизну кредитов. Политика импортозамещения не способствует коренному измене­нию роли развивающихся стран в мировом хозяйстве
Предпринимательский капи­тал направлялся главным образом в обрабатывающую промышленность и сырьевые отрасли Предпринимательский капитал направлялся в торговлю, сферу услуг, в обрабатывающую про­мышленность
Сформировался более широ­кий круг источников финан­сирования развития Облагают более мощным эконо­мическим потенциалом по сравне­нию с восточно-азиатскими НИС
Создавались трудоемкие пред­приятия по выпуску массовой потребительской продукции Основной упор сделан на развитие материалоемких и капиталоемких отраслей в обрабатывающей и до­бывающей промышленности

[1] Загашвили В., Шишков Ю. Мировая торговля и международные инвестиции // МЭ и МО. — 2000. — № 8. — С.20.

[2] Авдушин Е. Ф. Международные экономические отношения: Учеб пособие. — 4-е изд., перераб. и доп — М.: ИВЦ «Маркетинг», 1999.

[3] Раджабова З.К. Мировая экономика: Учебник. 2-е изд. Перераб. и доп. — М- ИНФРА — М, 2002.

Совершенствование системы управления карьерой специалистов

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично (рис. 9).
При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры, а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения. Модель организации управления карьерой персонала в организации представлена на рисунке 3.
Особое внимание следует уделять степени удовлетворенности работников собственной карьерой, которое можно выявить путем проведения анкетирования. Как следует из проведенного опроса почти 60% всех работников не удовлетворены своей карьерой в организации. В свою очередь 49% работников, неудовлетворенных собственной карьерой «… подумают о том, чтобы сменить работу», а 20,5% считающих, что их карьера не сложилась, думают об изменении места работы постоянно «…особенно в последнее время» и скорее всего давно уже сменили бы ее, но «…нет достойных альтернатив».

Рекомендации по совершенствованию системы найма отбора и приема персонала на предприятии ООО «Сервис-продукт»

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резер¬ва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и буду¬щих организационных и кадровых изменений, увольнений, пере¬мещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изме¬нений направлений и характера производственной деятельности.
Целесообразно сделать так, чтобы политика в области управления персоналом была продекларирована официально. Это придаст прозрачность процедуре и обоснованность принимаемым решениям по кадровым вопросам. В связи с этим необходимо утвердить два документа (проекты помещены в приложении):
 Положение о системе профессионального отбора кандидатов для работы в организации
 Положение о порядке приема на работу в организацию и увольнения из нее
В соответствии с этими документами и должна строиться работа по поиску и отбору кадров.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудни¬ков, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организа¬ции. К ним относятся:
 сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
 структурная реорганизация или использование новых схем производства;
 временный наем;
 привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ¬никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже¬ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро¬ванном труде, отток квалифицированных работников.
Задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структу¬ре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи¬зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.
Целесообразно и далее поручить поиск и отбор персонала менеджеру по кадрам. Однако менеджер по персоналу должен приобрести соответствующую спещиализацию (переподготовку) позволяющую профессионально подойти к делу поиска и отбора кадров. Действия менеджера иллюстрирует табл. 14

Разработка мероприятий по регулированию численности персонала «Сервис-продукт»

Во второй главе дипломной работы был проведен анализ кадровой политики предприятия, который показал что структура персонала компании «Сервис-продукт» не является оптимальной. В частности наблюдается недостаток руководящего звена и избыток технических специалистов. В связи с этим руководству предприятия необходимо принять меру по устранению этих недостатков в кадровой политике. Для решения этих проблем можно использовать два метода регулирования численности: прием на работу и сокращение работников нужных категорий.
В настоящее время сокращение персонала в компании «Сервис-продукт» идет по двум направлениям. Первое – это расторжение трудовых договоров по соглашению сторон, второе – сокращение в соответствии с действующим трудовым законодательством. Недостатки этих методов уже были рассмотрены в первой части третьей главы. Для того чтобы высвобождение работников не снизало эффективность деятельности работников необходимо использовать положительный зарубежный опыт в этой сфере.
Прежде чем производить высвобождение, необходимо определить оптимальную для предприятия численность технических работников. С этой целью воспользуемся методом, основанным на определении доли участия каждого работника в бизнес-процессах.
Этот метод легко может быть применен в компании с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов, какой и является «Сервис-продукт».
Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.
Суть метода заключается в том, что:
 зная перечень бизнес процессов,
 зная (оценив) вклад каждого подразделения,
 определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
 можно определить профессиональные компетенции, необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
 и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.
Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.
Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.
Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.
Минусами данной системы расчета является не точное отражение потребности бизнеса, если бизнес-процессы компании носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы.
Ресурсами для выполнения проекта является
проведение интервью с руководителями отделов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию. Интервью с сотрудниками кадрового отдела для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

Проблемы политики регулирования численности персонала

Регулирование численности является важным этапом кадровой политики, так как и недостаток и избыток персонала отражается на эффективности деятельности предприятия. Недостаток персонала определенных категорий ведет к снижению производительности, снижению торгового оборота, повышению нагрузки на персонал и снижению качества работы. В целом производственный потенциал предприятия снижается. Избыток численности увеличивает затраты на персонал.
Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов, экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.
Проект по регулированию численности всегда представляет собой сложную задачу для кадрового специалиста. В первую очередь это относится к сокращению персонала. Проблема сокращения носит эмоционально-этический характер и связана с тем, что сокращение численности не является популярным решением в среде сотрудников. Любые проекты по оптимизации численности встречают серьезное сопротивление персонала, так как результаты данной акции имеют более выраженный бизнес-характер, нежели связанные с гуманистической направленностью работы компании.
Непродуманная стратегия сокращения персонала приводит к напряженности в коллективе, массовые сокращения отражаются на деловой репутации. Кроме того, увольнение совершенное не в соответствии с действующим законодательством приводят к административной ответственности и судебным делам. Работодателю, осуществляющему мероприятия по высвобождению работников, необходимо письменно фиксировать, собирать и хранить доказательства, свидетельствующие о правомерности его решений и действий по увольнению каждого работника и всех вместе. Судебная практика в России показывает, что в большинстве случаев суд становится на стороне уволенного работника.
Для того, чтобы начать процедуру сокращения, необходимо, чтобы было выполнено несколько обязательных условий:
1. сокращение штатов действительно должно иметь место. Безусловно, очень и очень желательно, чтобы существовало экономическое обоснование проводимому сокращению численности или штата;
2. работник не должен входить в группу лиц, чьи должности ликвидировать просто невозможно.
К ним, например, относятся:
 работники, находящиеся в отпуске (любом, в том числе учебном);
 беременные женщины;
 женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет;
 одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14-ти лет либо ребенка-инвалида до 18-ти лет;
Второй сложностью, которая на фоне первой серьезно усугубляет ситуацию, является тот факт, что по вопросам оптимизации численности почти нет пособий, упрощающих эту неприятную процедуру. Кроме того в настоящее время относительно расчета оптимальной численности, нет готовых решений, учитывающих специфику работы компании, ее численности, характера управления, глубины проработанности бизнес-процессов и других аспектов, так серьезно отличающие один бизнес от другого.
Другая проблема оптимизации численности управленческого персонала заключается в правильном определении величины возможного сокращения.
«Жесткий» метод — это классическое сокращение штатов. Данный метод имеет недостатки:
1. в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами.
2. ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива — жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. И как следствие — снижении производительности труда.
«Мягкие» методы сокращения численности — это стремление уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, и создание условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. Эти методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:
1. «Естественное» выбытие;
2. «Мягкое» сокращение;
3. Управление численностью без сокращений.
«Мягкое» сокращение включает:
1) Использование досрочных льготных пенсионных программ (используется редко);
2) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.
Выбранная политика сокращения численности должна:
1. Содействовать в сохранении положительной репутации компании как работодателя;
2. Максимально снизить эмоциональное беспокойство сотрудников (увольняемых и остающихся);
3. Сохранять лояльность персонала;
4. Сохранять коллектив, как команду;
5. Обеспечивать бесперебойные коммуникации (управлять коммуникационными потоками).
Другим важным элементом политики численности является набор персонала. Набор работников – базовая технология формирования персонала. Назначение его сводится к составлению определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально подходящего по требованиям должности или рабочего места. От грамотности проведения данной кадровой технологии зависит качество рабочей силы предприятия. Для наибольшей эффективности привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их сильные и слабые стороны.

Анализ эффективности использования персонала ООО «Сервис-продукт»

Динамика рентабельности продаж отрицательная. Абсолютный показатель рентабельности продаж в 2011 году соответствует норме, так как находится на уровне ставки рефинансирования Центробанка РФ. Производительность труда за 2011 год упала на 25,43 тыс. руб. или на 5,4%. Данные табл. 6 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника уменьшилась на 191,6 тыс. руб. в 2011 году. В том числе за счет изменения.
Из таблицы 6 видно, что основным фактором снижения снижение рентабельности продаж. Снижение производительности труда сыграло незначительную роль.
Данная модель удобна еще тем, что позволяет увязать факторы роста производительности труда с темпами роста рентабельности пер¬сонала. Для этого изменение среднегодовой выработки продукции за счет i-ro фактора нужно умножить на базовый уровень рентабельности продаж и базовый удельный вес реализованной про¬дукции в общем ее выпуске. Таким образом, был проведен анализ эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Сервис-продукт», который показал направления улучшения использования человеческого капитала предприятия.
Таблица 7
Факторный анализ изменения прибыли на одного работника (тыс. руб.)
Показатель 2011 к 2010
Изменение прибыли на одного работника 191,6
В том числе за счет
а) производительности труда
ΔRппп=ΔГB•Дрп0•Rоб0 -11,8
б) удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске
ΔRппп=ГB1• ΔДрп•Rоб0
в) рентабельности продаж
ΔRппп=ГB1•Дрп1• ΔRоб -179,8

Экономико-организационная характеристика компании ООО «Сервис-продукт»

В качестве объекта исследования принято Общество с ограниченной ответственностью «Сервис-продукт». Организация находится по адресу: Москва, Мясницкая улица, 21/8
Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием.
Общество образовано и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ.
Генеральный директор ООО «Сервис-продукт» Пластов Владимир Александрович. ООО «Сервис-продукт» — общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен учредительными документами.
ООО «Сервис-продукт» вот уже более 10 лет на рынке услуг. Компания «Сервис-продукт» уже много лет известна как надежный дистрибьютор и поставщик продуктов питания в оптовые и розничные магазины магазины, пансионаты, санатории, дома отдыха, рестораны, бары, а также в сеть общественного питания Москвы. Основная наша цель – обеспечить клиента всеми необходимыми высококачественными продуктами питания точно в срок.
ООО «Сервис-продукт» основывается на актуальной информации о спросе и тенденциях на различных рынках продуктов питания, поэтому способна сформировать оптимальный и необходимый ассортимент. Целевыми сегментами ООО «Сервис-продукт» являются сетевая, независимая розница, и другие дистрибьюторские компании.
Компания ООО «Сервис-продукт» осуществляет дистрибьюцию продуктов питания в Москве и Московской области, а также поставку крупных партий товара по прилежащим областям.

Особенности планирования расходов на персонал

Понимание системы бюджетирования расходов на персонал для многих компаний, увы, пока остается на уровне определения фонда оплаты труда. Исторически так сложилось, что всеми затратами на предприятии, как правило, управлял директор, а подготовку данных еще в эпоху советских времен осуществлял планово-экономический отдел, который существовал практически в каждой организации. И несмотря на то что экономика труда как научная и учебная дисциплина была всегда, найти в современной бизнес-среде квалифицированных специалистов становится все труднее. Планово-экономические отделы давно упразднены, а финансово-экономические службы, возникшие на их месте, далеко не всегда уделяют вопросам бюджетирования расходов на персонал должное внимание, ограничиваясь прогнозами по фонду оплаты труда и налоговым отчислениям .
У бюджетирования три основных цели: прогнозирование, координация и контроль. Как руководство, так и сотрудники в результате внедрения бюджетирования получают существенные выгоды (при условии, что эта работа выполнена добросовестно и без ошибок). Вот далеко не полный перечень выгод :
 возможность детализировать концепцию развития бизнеса;
 четкое планирование финансово-хозяйственной деятельности;
 прогнозирование прибыли;
 информирование сотрудников о планах работы предприятия и координация деятельности его подразделений;
 контроль и оценка эффективности работы руководителей и подразделений;
 заблаговременное выявление потребности предприятия в ресурсах;
 оптимизация финансовых потоков и распределения ресурсов;
 возможность использовать опыт исполнения прежних бюджетов для корректировки работы предприятия в будущем.
Бюджетирование как финансовая технология создает прозрачную для руководства систему, в которой конечный результат деятельности в виде экономической добавленной стоимости, денежного потока или других характеристик оперативно расшифровывается через совокупность показателей, за которые отвечают руководители конкретных центров финансовой ответственности. Возрастают контролируемость и управляемость всех процессов, протекающих в организации. Технология бюджетирования играет существенную роль и в управлении персоналом, позволяя структурировать такую важную составляющую деятельности службы персонала организации, как расходы на персонал .
Система бюджетирования, помимо основных этапов, должна в обязательном порядке учитывать несколько основных принципов, которые и позволяют бюджету стать эффективным и адекватным. Во-первых, помнить принципы планирования бюджета «сверху вниз» и «снизу вверх». Первый принцип основан на понимании необходимости учитывать при составлении бюджета взаимосвязь стратегии компании, ее целей и задач с общей концепцией бизнеса, в котором работает организация, и самого бюджета, который своей целью ставит удовлетворение этих целей и задач в том числе. Принцип бюджетирования «снизу вверх» позволяет учесть те реальные потребности, которые озвучены, что называется, из полей. Соблюдение баланса бюджета, т.е. уравновешивание систем показателей бюджета — это следующий принцип, позволяющий добиться эффективности в процессе бюджетирования.
Только всестороннее понимание того, как осуществляется процесс бюджетирования и на каких принципах он должен быть выстроен, позволяет как создавать жизнеспособный бюджет, так и грамотно провести оптимизацию расходов бюджета на персонал.
Процесс бюджетирования охватывает четыре стадии: составление проекта бюджета, рассмотрение и утверждение его полномочным лицом, исполнение бюджета и контроль, составление отчета об исполнении бюджета и его анализ. Принципами бюджетного процесса являются единство, самостоятельность, балансовый метод.
При разработке бюджета расходов на персонал необходимо придерживаться следующей технологии (см. схему на рис. 4).

Рис. 4. Определение статей расходов на персонал
Система бюджетного планирования включает процесс формирования бюджетов, структуру бюджетов, ответственность за формирование и исполнение бюджетов, процессы согласования, утверждения и контроля исполнения бюджетов. К преимуществам организации бюджетного планирования относятся :