Кейс транзакционные издержки. Страницы 5-6

2          КЕЙС. 4.Трансакционные издержки после заключения контракта: способы принуждения партнеров к исполнению обязательств?

2.1        Сравните эффективность репутационного и контрактного механизмов, которые использовал ИД «Провинция-2000», чтобы добиться от «РБК» исполнения обязательств. Объясните, чем определяется эффективность (или неэффективность) этих механизмов в рассмотренной ситуации.

В данном случае репутационный механизм принуждения партнеров к исполнению обязательств оказался менее эффективным, так как воздействие провинциального издательства на именитого партнера оказалось малоубедительным. Эффективнее правовой механизм принуждения РБК к исполнению обязательств, то есть погашению долга.

Обычно, для крупных компаний, заботящихся о своей репутации бывает с точностью до наоборот. Но это не факт. Общеизвестно, что 50% абонентов мобильной связи переходят в течение года от одного оператора к другому. Но переходят они между тройкой операторов. Поэтому ущерб от такого перехода минимален. Это по сути не отток а переток, так как все услуги как и недостатки операторов, в принципе, похожи. В этом кроется невнимательность крупных компаний к мелким игрокам, так как крупные компании считают, что мелкие все равно никуда не денутся. Ну а вероятнее всего в рассматриваемом случае произошло недопонимание ситуации Рбк, так как из-за выпадения каких то звеньев информации (структура то большая) сформировалось неверное представление, а сотрудники, участвующие в процессе не смогли разобраться и вникнуть в эту ситуации. Конечно велика роль ориентировки топ- менеджмента. Если бы руководство РБК настаивало на приоритете интересов клиента, то ее сотрудники этого не допустили бы.

Эффективность контрактного механизма объясняется тем, что в действиях партнеров была высока доля письменного согдасования обязательств, что в суде, к которому прибегли партнеры – эффективнее. Аргументы РБК в основном из области абстракции, а договор, наличие публикаций, соответствующих условиям договора, отсутствие оплаты, что подтверждается обеими сторонами – все это для наших судов достаточное условие для вынесения решения.

2.2        Применительно к данной ситуации охарактеризуйте выделенные Дугласом Нортом факторы, которые определяют уровень и структуру трансакционных издержек. Как эти факторы влияют на величину трансакционных издержек ИД «Провинция-2000».

Дугласом Норт выделил четыре основные фактора, которые определяют издержки осуществления сделок или обмена.

Первый — издержки измерения ценностных характеристик товаров и услуг, а также издержки участия экономических агентов в обмене, то есть трансакционные издержки. В этом деле РВК оказалось не в состоянии  измерить ценностные характеристики обмениваемых прав, что оказало влияние на трансакционные издержки в данной рассматриваемой ситуации. Затраты на судебную тяжбу оказались непредвиденными.

Второй фактор, определяющий транзакционные издержки, — это размер рынка, который определяет, является ли обмен персонифицированным или нет.

Рынок РБК слишком велик, в то время как рынок провинциального издательства сравнительно узок и они рассуждали его терминами, пренебрегая более четким юридическим описанием обязательств сторон.

Третий фактор — это регулирование и принуждение. То есть судебная система сыграла решающую роль в споре о контракте. Без этого института позиции провинциального издательства в споре с РБК были бы значительно хуже.

Четвертый фактор кроется в нерациональном поведении экономических агентов, то есть о том, что РБК не старался максимизировать свое благосостояние, минимизируя определенные рассмотренными выше факторами или обстоятельствами издержки обмена. РБК посчитало возможным для себя в целях экономии (но скорее в силу нерационального поведения служащих) безнаказанно нарушить контракт. Высокие издержки, связанные с судебными расходами, оказались платой за это нерациональное поведение. Возможно компания понесла и значительные потери ввиду репутационных издержек, которые обусловили снижение доходов – но это не факт а предположение.

Кейс транзакционные издержки. Страницы 3-4

Пример с автоперегонщиком подходит и здесь, так договор там заключается практически всегда устно, на чем и экономят ввиду отсутствия той самой структуры, в рамках которой стороны сходятся для заключения контракта. Обеспечение процесса переговоров является достаточно затратной задачей, так как на содержание любой структуры нужны деньги: персонал, аренда и т.п. Экономия, впрочем, обходится порой дороже.

  • издержки заключения контрактов.

Сюда следует отнести невнимательность при оформлении. Как описано в примере, ошибки в доверенности, оформляемой для постановки на учет в ГАИ, или в справке-счете потом исправить будет сложно. Также подходит и выбор условий автокредитования и страхования.

  • издержки мониторинга.

В эту группу издержек можно отнести неосведомленность о сервисе в том понимании, что в условия сервиса каждая сторона вложила разные понятия и автовладелец с удивлением обнаруживает, что все гарантийные услуги представлявшиеся бесплатными на деле – платные. А те что платные – стоят гораздо дороже, чем это оговаривалось.

  • издержки на принуждение.

Поскольку данный вид издержек  связан с обследованием партнеров для заключения контракта, то заказ машины у малознакомого «перегонщика»., как раз связан с недостатками такого обследования. Ведь покупатель имеет мало возможности проверить то, как поставляет нужные автомобили данный партнер. Иногда даже отзывы родственников и друзей могут не помочь, так как неизвестно где автоперегонщик закончит работать относительно честно и начнет предпочитать различные схемы. Принудить потом такого партнера к исполнению контракта очень трудно.

  • издержки на защиту прав собственности.

Связаны также с покупкой у автоперегонщика, так как нет надлежащего оформления прав собственности, часто нет и письм5енного договора, поэтому все на словах и защитить собственность в случае нечестности партнера бывает трудно.

1.1        Каковы способы минимизации этих издержек?

Самый важный способ минимизации этих издержек – получение как можно большего объема разносторонней и достоверной информации о деталях сделки или о состоянии товара. Второй немаловажной деталью является стремление к нормативному поведению. Попытки экономии на неформальном сотрудничестве, например – с автоперегонщиком приведут к большим затратам а может быть и к потере всей собственности.

Третий путь экономии- быть более внимательным к соблюдению мелочей, на первый взгляд, это деталей договоров или условий страхования.

1.2        К какой категории товаров можно отнести автомобиль, (согласно структуре издержек измерения, и почему)?

Издержки измерения связанны с оценкой свойств автомобиля. Автомобиль входит и в группу опытных (experience), так как часть его свойств, например, качество деталей кузова и отделки салона можно частично проверить до покупки, но состояние узлов оценить очень сложно, поэтому автомобиль также относится и к доверительным издержкам измерения, так как действие возможных дефектов растянуто во времени и потому достаточно сложно идентифицируемо. Поэтому оценке соответствия ожидаемых выгод фактическим произойдет во многом после покупки.

Кейс транзакционные издержки. Страницы 1-2

Оглавление

 

1      КЕЙС 3. Трансакционные издержки до заключения контракта: десять главных ошибок при покупке автомобиля. 2

1.1                        На основе рассмотренной ситуации приведите примеры трансакционных издержек (по одному примеру на каждый тип издержек), возникающих после заключения контракта. Аргументируйте выбор примеров.. 2

1.2                        Каковы способы минимизации этих издержек?. 4

1.3                        К какой категории товаров можно отнести автомобиль, (согласно структуре издержек измерения, и почему)?. 4

2      КЕЙС. 4.Трансакционные издержки после заключения контракта: способы принуждения партнеров к исполнению обязательств?. 5

2.1                        Сравните эффективность репутационного и контрактного механизмов, которые использовал ИД «Провинция-2000», чтобы добиться от «РБК» исполнения обязательств. Объясните, чем определяется эффективность (или неэффективность) этих механизмов в рассмотренной ситуации. 5

2.2                        Применительно к данной ситуации охарактеризуйте выделенные Дугласом Нортом факторы, которые определяют уровень и структуру трансакционных издержек. Как эти факторы влияют на величину трансакционных издержек ИД «Провинция-2000». 6

 

 

1          КЕЙС 3. Трансакционные издержки до заключения контракта: десять главных ошибок при покупке автомобиля.

1.1        На основе рассмотренной ситуации приведите примеры трансакционных издержек (по одному примеру на каждый тип издержек), возникающих после заключения контракта. Аргументируйте выбор примеров.

  • издержки поиска информации.

По сути, это издержки, связанные с полнотой обследования рынка, которое дает возможность получить качественный контракт. Ясно, что для владельца автомобиля это значит приобретение его не по низкой, а сбалансированной цене, которая учитывает максимум качественного автомобиля и его сервиса.

Под эти издержки больше всего подходит определения параметров автокредитования, которые часто бывают жестко привязаны к марке автомобиля и даже автосалону.

Издержки неосведомленности о сервисе тут подходят, только при покупке подержанного автомобиля, так как новые автомобили снабжаются общей гарантией завода, которая мало зависит от сервисного центра при магазине и может быть реализована в любом месте.

Пренебрежение диагностикой очень хорошо иллюстрирует эту группу издержек, так как пренебрежение определения качественных характеристик автомобиля даже нового, очень сильно сказывалось потом на возможности получить полное удовлетворение от покупки. Известны случаи, когда в автосалонах под видом нового автомобиля продавались автомобили с дефектами: перекрашенными кузовными деталями и замененными агрегатами. Доказать свою непричастность после покупки не удается, если в автосалоне вовремя не было замечено.

  • издержки ведения переговоров.

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 13-14

Затраты на запчасти пересчитаны с учетом новых цен.

Узел, деталь Доля выхода из строя, в % к общему числу поломок Средняя стоимость, руб.
Жесткие диски 10 3 649
Оптические накопители 30 1292
Блоки питания 20 2500
Системные платы 20 7200
Клавиатуры 5 300
Мыши 5 250
Системные вентиляторы 7 600
Модули памяти 3 2100
Средневзвешенная стоимость ремонта   2825

Число инцидентов, требующих приобретения новых ПК 50% от негарантийных случаев– 7.

Таким образом получаем таблицу:

  ПК начального уровня локального сборщика
Цена 1 терминала 47,1
Цена партии из 100 терминалов 4714,5
Приемка, ввод в действие партии терминалов 96,7
Заработная плата техперсонала 2340
Стоимость разового обращения в сервис 0,84
Число инцидентов, требующих обращения в сервис в период действия гарантии 5
Расходы в случае самостоятельной доставки ПК в сервис 4,32
Расходы при обслуживании на месте 0,97
Число инцидентов, требующих обращения в сервис 14
Расходы в случае самостоятельного устранения неисправностей 11,41
Приобретение терминалов взамен вышедших из строя и не подлежащих ремонту 330,01
В расчете на 100 терминалов  
При стандартных условиях 7496,94
При обслуживании на месте 7493,59
На 1 терминал  
При стандартных условиях  74,97
При обслуживании на месте 74,94

 

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 11-12

Однако включение в него лицензионного ПО влечет дополнительное удорожание 9 900 руб. Это 7,7% сметы. Стоимость же ПО составляет 9 900 руб. Если По не включать в план закупок, то экономия составила бы уже 22,3%.

Использование нелицензионного программного обеспечения может повлечь для нарушителя штраф до 50 000 рублей плюс суд может взыскать ущерб в размере не менее двухкратной стоимости.

Исходя из этого рассчитаем возможный ущерб как 25 000 ((средний штраф)+ 9 900*2 (ущерб)= 44800 руб.

Экономический эффект

9 900/44800=0,22 или 22,1%

Таким образом, включение лицензионного ПО в закупки эффективно с экономической точки зрения.

3          Оценка TCO (см. ниже: «Методика оценки TCO корпоративного ПК») POS-терминала, обслуживаемого на месте как «ПК начального уровня локального сборщика»

Начальная цена POS-терминала 47 145 руб. как среднее по данным сайта http://moskva.tiu.ru/[1].

Стоимость приобретения рассчитана по данным сайта, агрегатора цен.

Административные расходы. В принципе  POS-терминал – это более сложный компьютер, поскольку имеет развитую периферию, поэтому время по некоторым операциям изменено.

  • приемка — 0,5 часа;
  • установка, подключение — 1 час;
  • установка прикладного ПО – 1,5 часа;
  • Тестирование – 2 час;

Итого 5 часов.

Средневзвешенный уровень заработной платы в целом по стране оценен в 32,5 тыс. руб. при 168 часов в месяц.

Средняя стоимость разового обращения в сервисный центр

Базовая стоимость рабочего дня технического ИТ-специалиста для Центрального округа 194*7,2= 1396,8/900=1,552

Проведем корректировку средней стоимости обращения в сервис 540 руб. для ПК локальной сборки

540*1,552=838,08 руб.

Количество инцидентов с ПК 19% при этом 5 под действием гарантии.

Затраты на гарантийное обслуживание ПК определены как затраты на ввод подменного ПК аналогичные затратам на ввод компьютера в эксплуатацию[2].

[1] http://moskva.tiu.ru/search?category=282960&search_scope=product&search=%D0%9D%D0%B0%D0%B9%D1%82%D0%B8&search_term=POS-%D1%82%D0%B5%D1%80%D0%BC%D0%B8%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D1%8B

[2] http://price.ru/pc-components/hdd/320-gb/

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 9-10

задач. Предлагаемая модель оценки KPI базируется на отчетах руководителя подразделения ИТ по компонентам KPI и исходные данные для расчетов.

В результате компания получит систему показателей для оценки эффективности ИТ-департамента и позволит осуществить привязку его деятельности к стратегии компании.

 

 

 

2         Расчёт экономического эффекта предложенного решения (Приложение №1) по типовым ИТ-закупкам в магазины с учетом и без учета приобретаемого ПО (Windows XP, Office 2007).

Типовое оборудование, закупаемое при открытии магазина

Наименование Стоимость оборудования

(руб.)

п/п
  закупаемое планируемое
1 Микропроцессорный блок (гарантия 1 год) 45 820 10 170
2 Сенсорный Монитор LCD 15″ 15 810
3 ПО MS Office Basic 2007 W32 Russian OEM   5 900
4 ПО MS Windows XP Professional Russian OEM   4 000
5 Принтер HP Laser Jet P1006 4 000 3 720
6 Цифровая фотокамера 6 мегапикс. 4 260 2 960
7 Телефонный аппарат Panasonic KX-TG7205RUS 960 960
8 ИБП APC Back UPS ES 400VA/240W 1 900 1 800
9 Маршрутизатор-коммутатор D-Link Broadband Router 690 690
10 Сетевой фильтр Pilot PRO 705 705
11 Сканерный терминал сбора данных Cipher 8300 24 000 24 000
12 ПО для терминала сбора данных 4 000 4 000
13 Кабель USB для Cipher 8300 1 335 1 335
14 Денежный ящик DS-2055 1 650 1 320
15 Дисплей покупателя Firich 3 440 2 440
16 Фискальный регистратор ККМ «Штрих-ФР-К» 23 510 22 200
17 Сканер ШК Metrologic MS9540 4 460 3 270
18 Установка телефона/ абонентская плата 18 900 14 350
19 Подключение интернет 13 500 9 200
Итого: 153 130 128 830
Экономия по плану закупок, руб. -24 300
% 15,9%
Стоимость ПО 0 9 900
Итого без учета стоимости 153 130 118 930
Удельный вес ПО в сумме закупок 0,0% 7,7%
  Экономия по плану закупок без учета ПО, руб.   -34 200
  %   22,3%

 

В целом план закупок предполагает экономию при открытии магазина  24 300 руб. или 15,9% от стоимости закупаемого первоначально оборудования.

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 7-8

Таблица 1

Взаимосвязь стратегических целей, стратегических задач и ключевых показателей эффективности (KPI)

Проекции Стратегические цели Стратегические задачи Ключевые показатели эффективности
Финансы Увеличение прибыли Увеличение числа клиентов Число клиентов и пользователей на 1 сотрудника ИТ-департамента
Увеличение валовой выручки Повышение средней стоимости чека Средняя стоимость чека -хотя нужно отметить большую относительность этого показателя для ИТ-департамента
Повышение рентабельности Снижение издержек Отклонение бюджета подразделения не должно превышать 10%
Клиенты Повышение авторитета и известности компании Публикации в СМИ по проблеме поддержки информационной системы Количество публикаций
Расширение и поддержание клиентской базы Освоение автоматизации сторонних фирм Количество договоров
Освоение новых направлений деятельности в целом Количество «новых» ИТ  проектов
Удовлетворение потребностей пользователей Достижение лояльности клиентов и пользователей Количество решенных службой сопровождения проблем и оказанных ею консультаций;
Процессы Совершенствование маркетинговой деятельности Подготовка комплектов маркетинговых материалов Количество новых комплексов материалов – имеется ввиду электронный маркетинг сети магазинов
Оптимизация процессов выполнения договоров Повышение производительности персонала Среднее время разрешения проблемы у пользователя
Обучение и развитие Повышение ценности персонала Внутреннее бизнес-обучение Количество внутренних семинаров
Увеличение числа степеней, сертификатов, дипломов Количество степеней, сертификатов, дипломов
Создание эффективной команды Рост удовлетворенности карьерой в организации Средний балл по результатам анонимного анкетирования
Совершенствование корпоративного климата Повышение степени удовлетворенности персонала Средний балл по результатам анонимного анкетирования

Внутреннее бизнес-обучение должно быть направлено как на рост знаний сотрудников отдела так и в большей степени на рост их взаимодействия с пользователями для совершенствования знаний и навыков последних.

Соответственно новые знания сотрудников ИТ-департамента  послужат основой маркетинговой стратегии предприятия, так как роль рекламы в консалтинговом бизнесе является основой успешной деятельности.

Следствием процесса роста профессионального мастерства сотрудников ИТ-департамента  будет рост удовлетворенности карьерой в организации. На этом основании будет модернизирована система мотивации, что послужит основой для повышения производительности персонала.

Описываемые выше KPI  могут быть использованы в целях управления эффективностью ИТ организации для реализации стратегических, тактических и эксплуатационных задач (табл. 2).

Таблица 2

Ключевые показатели эффективности руководителя ИТ-департамента

Проекция Стратегическая задача КПЭ
Финансы Ценнность для бизнеса: сосредоточить

ресурсы по разработке

на реализацию бизнес-стратегий

в рамках бюджета и существующих

ограничений

Бюджет ИТ отдела

в сравнении с уровнем дохода

Стандарты ведения бизнеса:

реализовывать проекты в рамках

бюджета и в срок

Объем бюджета ИТ KPI

в сравнении с реальным бюджетом.

Процессы Ориентирование на будущее:

развить возможности по изучению

и продвижению для анализа

перспектив

Анализ тенденции инцидентов
Клиенты Ориентация на пользователей:

повысить степень удовлетворения

запросов потребителей

Степень

удовлетворения потребителей.

Средняя длительность устранения проблемы

Персонал   Уровень текучести кадров.

Среднее время обучения, часов.

Удовлетворенность сотрудников

Конкретные цели для руководителей несколько отличаются, так как если предыдущая карта нужна для оценки роли ИТ-департамента  в целом и применяется для оценки вклада информационных технологий в основные бизнес процессы, то карта руководителя ИТ-департамента  должна быть привязана к регулярной системе мониторинга и путем воздействия через систему материальной мотивации стимулировать руководителя на активизацию творческих усилий сотрудников на реализацию стратегических

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 5-6

перед топ-менеджментом компании встает вопрос: продолжать вкладывать средства в развитие собственной ИТ-службы или передать ИТ-функцию на аутсорсинг.

Аусорсинг указанных функция является одним из самых быстроразвивающихся направлений. Однако и у него есть подводные камни. Нужно определиться, готовы ли собственники передать один из важнейший вспомогательных процессов в чужие руки. Ведь аутсорсер получить доступ к ключевой информации компании. Вторым шагом будет выяснение возможностей аутсорсеров в разных регионах, где собственно и должны обслуживаться узлы информационной системы. В заключение, если первые два этапа покажут положительный результат, нужно выяснить, получит ли компания экономическую выгоду от передачи ИТ на аутсорсинг, сравнив показатели ИТ бюджета без проектов и размеры платы за аутсорсинг.

  1. Следует провести анализ существующих бизнес-процессов с целью выявления необходимости изменений в их информатизации и сформировать варианты изменения ИТ-бюджета, направленного на осуществление автоматизация этих бизнес-процессов.

Поскольку из анализа ситуации уже видно, что существуют проблемы соответствия бизнес-процессов и применяемых ИТ, то следует это несоответствие систематизировать, проведя ИТ аудит бизнес-процессов компании. Тут также потом возможно разное развитие ситуации в зависимости от сценария развития отрасли и доступного ИТ бюджета.

  1. Повышать эффективность ИТ департамента путем формирования системы показателей, стимулирующих весь штат департамента в работу по перестройке ИТ процессов.

Исходя из того, что круг намеченных мероприятий для вовлечения ИТ департамента в активную работу по осуществлению работы по выводу информационной системы компании из кризиса очень широк, то это будет не разовым мероприятием, а довольно длительным процессом. Лучше всего бы сформулировать функциональную ИТ стратегию. Если даже это название не будет фигурировать, тем не менее намечаемые мероприятия так или иначе подводят к существованию такой стратегии. А стратегия не должна быть простой игрой слов. Необходимо увязать ее с мотивацией персонала. Для этого нужно сформировать систему показателей, которая могла бы учитывать вклад каждого сотрудника, включая руководителя департамента в осуществлении намечаемых целей.

Рассмотрим эти задачи детальнее во взаимосвязи со стратегией организации с использованием координат сбалансированной системы показателей (табл. 1).

Увеличение числа степеней, сертификатов и дипломов — будет подтверждать рост знаний и навыков сотрудников. Соответственно, будет повышаться и способность ИТ-департамента эффективно поддерживать работоспособность информационной системы и ее развитие.

Освоение новых методик и технологий в информационной сфере послужат основой для подготовки и осуществления внутреннего обучения.

 

 

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 3-4

эффективными по сравнению со специалистами — выдвиженцами на эту же роль из ИТ-сферы. Все это объясняется тем, что первые — в своей профессиональной деятельности руководствуются принципом: «от бизнеса к информационным технологиям»; а вторые в силу специфики своего менталитета, как правило, идут «от информационных технологий к бизнесу». Естественно, это подчас влечет за собой диаметрально противоположные результаты, и «то, что порождает гордость у разработчиков, иногда может стать обременительным для пользователя»[1].

Следовательно,  в основе определения состава и характера задач, подлежащих автоматизации, в первую очередь должны лежать не возможности информационных технологий, а потребности бизнеса, а это полностью является сферой компетенции и прерогативой специалистов по управлению[2].

Исходя из всего вышесказанного и анализа приведенной в кейсе ситуации можно констатировать, что у топ-менеджмента компании могут начать культивироваться мысли об ИТ департаменте как о бездонной бочке, высасывающей финансы компании и съедающей долю рентабельности. Нужно постараться убедить руководство, что негативное отношение к Ит технологиям может сильно навредить бизнесу, а проблемы в создании данной ситуации лежат как раз в недостаточном внимании к управлению процессом построения информационной системы.

  1. Следует сформировать идеи по подключение ИТ департамента к решению задач компании, поиск новых решений воздействия ИТ технологий на бизнес.

Поскольку из анализа ситуации видно, что штат департамента не объединен единой идеей, нет видения своего места в системе бизнес-процессов компании, стратегия компании на ИТ департамент не транслируется, а результаты труда на заработной плате не отражаются прямо и непосредственно, то следует постараться такую ситуацию изменить.

Прежде всего, поскольку выявлено несколько несоответствий, следует рекомендовать проведение внеочередной аттестации персонала. Внеочередная аттестация вполне легальна и проводится при необходимости оценки деятельности какого либо подразделения.

По результатам аттестации на вполне законных основаниях можно сделать выводы о составе  и структуре ИТ департамента, с которым ВА будет осуществлять необходимые реформы.

Естественно, что штат должен соответствовать задачам, которые будут сформулированы в результате всего комплекса предложенных мероприятий.

  1. Необходимо проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании и разработать нескольких вариантов развития ситуации в сфере основного бизнеса компании и предположить возможное их влияние на ИТ бюджет и возможность развития ИТ проектов.

Внешняя среда имеет сильное влияние на развитие ИТ процессов. В торговле все было стабильно в последние 15 лет, когда динамика продаж (прирост) исчислялась двузначными цифрами. Учитывая существующие экономические и геополитические риски это вряд ли является трендом ближайшего будущего. Но тем не менее возможны различные варианты. В условиях пессимистического сценария возможностей для кардинального исправления ситуации будет меньше. Поэтому нужно предусмотреть – что все-таки можно сделать, если ситуация ухудшится до крайней степени.

Внутреннюю среду следует сканировать на соответствие возможностей Ит в разных условиях развития ситуации и финансирования.

  1. Рассмотреть возможность передачи ИТ компании на аутсорсинг.

Для рассматриваемой компании, которая не специализируется на ИТ, обслуживание систем и другие сопутствующие работы являются непрофильными видами деятельности, они не обеспечивают конкурентных преимуществ на рынке, однако являются значительной статьей затрат. Поэтому

[1] Крагинский М. Создание и эксплуатация хранилищ данных // Банковские технологии. 1998 (апрель). — С. 55.

[2] Еремин Л. Роль специалистов по управлению в создании эффективных информационных систем // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2011. N 35.

Кейс алюминиевая ложка. Страницы 1-2

Оглавление

 

1      Разработайте и обоснуйте мероприятия по выходу из кризиса ИТ-департамента  2

2      Расчёт экономического эффекта предложенного решения (Приложение №1) по типовым ИТ-закупкам в магазины с учетом и без учета приобретаемого ПО (Windows XP, Office 2007). 10

3      Оценка TCO (см. ниже: «Методика оценки TCO корпоративного ПК») POS-терминала, обслуживаемого на месте как «ПК начального уровня локального сборщика»  12

 

 

1          Разработайте и обоснуйте мероприятия по выходу из кризиса ИТ-департамента

Исходя из анализа ситуации, приведенной в кейсе, следует предложить следующие общие направления антикризисной программы:

  1. Необходимо сформировать у руководства компании видение департамента ИТ в идеале как инструмента, который служит вспомогательным инструментом роста прибыльности компании, а не является балластом, потребляющим затраты и не генерирующем доходов.

Как свидетельствует отечественный и зарубежный опыт, внедрение даже самых современных ИКТ далеко не всегда гарантирует ожидаемую эффективность, а подчас даже может привести и к негативным результатам. Так, согласно последним данным, приведенным в ECM-Journal.ru: «В ИТ-индустрии ни один год не завершается без оглашения списка неудачных ERP-проектов, вытягивающих гору наличных из инвесторов, приводящих к застою в деятельности компании, создающих вендорам дурную славу и выбрасывающих их репутацию в мусорное ведро»[1].

Главной причиной неудач и даже краха ИТ-проектов, как правило, является некорректное распределение при создании информационных систем роли и задач между заказчиками и IT-специалистами — разработчиками этих систем. Как справедливо отмечают большинство ИТ-специалистов, любой ИТ-проект больше зависит от заказчика, чем от исполнителя. Его успех зависит от того, насколько точно пользователь может осознать и сформулировать свои требования[2].

Недаром даже в роли CIO (Chief Information Officer), или директора департамента информационных технологий, как свидетельствует мировая практика, специалисты по управлению обычно оказываются более

[1] Названы крупнейшие ERP-провалы 2010 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.docflow.ru/analitics/detail.php?ID=21162, свободный. — (Дата обращения — 21.09.2012)

[2] Лашманов А. О документообороте без иллюзий // Intelligent Enterprise. — 15 октября 2008.