Дипломная работа по предмету Менеджмент

• 1. Business the plan as strategic object of the company
  Дипломы Менеджмент

  too much attention to the long preparation of the annual budget and not enough - a permanent, flexible adjustment process forecasts.consequences of poor planning and forecasting are very significant and negative. In addition to the inefficient manual work and increased costs, the risks associated with inaccurate forecasts include a decline in confidence to the business with external stakeholders, which leads to a parallel decrease in market capitalization. In this context, these risks represent a real danger.mentioned above, it is possible to emphasize the following. The current process of planning is complicated by the inefficiency of its individual stages, the lack of integration with the strategic and operational planning and the inability to establish common, comparable standards of data. If we consider these issues in the broader context of the overall role of the financial system in an organization, it becomes obvious that they interfere with this system in order to become a true business partner of the corporation.the past two years many organizations have begun the process of improving the budgeting and planning. This trend has spread to all sectors, with both small and large companies. But the problem is what kind of a way the company should choose to implement the required changes. Often, instead of admitting that their organizations need to rethink the role of the planning function, the heads of financial and information departments fall into the software "trap" and try just to use new tools to solve problems.results.manufacturers have learned to incorporate the requirements of planning functions and can provide the incoming efficiency gained by automating processes and eliminating isolated decisions based on spreadsheetsresults.organizations choose the package application because of advertising slogans that promise fast and hassle-free introduction, and partly because of own aspirations as soon as possible to achieve the desired results. But without the constant work of improving the use of these applications, further advantages that they can provide, may be frustrated. In fact, the introduction of packaged applications can be a first step towards addressing the problems within the planning process, but attention should not escape the fact that these applications will lay only the groundwork, but far from comprehensive in order to achieve the expected results in increasing productivity and efficiency. Companies that focus only on the implementation of packaged applications to support planning, essentially limit themselves to improve processes and efficiency, as well as analytical and predictive capabilities.goal.need to conduct a fundamental revision of the planning process in the context of the overall situation with the management efficiency. This is necessary to achieve the ultimate goal: to improve the company's ability to predict the effectiveness of their work and at the same time create conditions for the continuous monitoring of performance and to adjust their activities.this, strategy should be closely associated with the objectives related to efficiency, and actual performance should be easily comparable to the targets. Finally, financial incentives should depend on how performance is related to the plan. This will ensure that actions are consistent with goals. Here are some key issues that will help to understand what possibilities for improvement has an organization.

• 2. CRM-система как средство эффективного управления фирмой (на примере ЗАО "Сибтехнология")
  Дипломы Менеджмент

  № п/пНазвание показателяФормула расчетаНазначение1. Имущественное положение1.1.Доля основных средств в совокупной стоимости активовСтоимость ОС / Суммарная стоимость активовАнализ потенциала хозяйственного развития предприятия1.2.Доля активной части основных средств(Стоимость оборудования + Стоимость транспортных средств) / Суммарная стоимость активовАнализ производственного потенциала предприятия1.3.Коэффициент износа (Коэффициент накопления амортизации)Износ ОС и НМА / Первоначальная стоимость ОС и НМААнализ стоимости ОС и НМА, уже списанных на себестоимость1.4.Коэффициент годностиТекущая балансовая стоимость ОС и НМА / Первоначальная стоимость ОС и НМААнализ стоимости ОС и НМА, предназначенной для списания в будущих периодах1 - Коэффициент износа1.5.Коэффициент выбытия ОССтоимость выбывших за период ОС / Стоимость ОС на начало периодаАнализ ОС, выбывающих по ветхости и иным причинам1.6.Коэффициент обновления ОССтоимость поступивших за период ОС / Стоимость ОС на конец периодаАнализ того, насколько быстро обновляются (модернизируются) ОС предприятия2. Ликвидность и платежеспособность2.1.Коэффициент текущей ликвидности (Коэффициент покрытия)Оборотные активы / Текущие обязательстваАнализ общей ликвидности активов2.2.Коэффициент быстрой ликвидности(Денежные средства + Дебиторская задолженность) / Текущие обязательстваАнализ ликвидности с учетом только наиболее быстрореализуемых активов2.3.Коэффициент (немедленной) абсолютной ликвидностиДенежные средства + Краткосрочные финансовые вложения / Текущие обязательстваАнализ средств, которыми немедленно можно погасить обязательства2.4.Доля собственных средств в покрытии запасовСобственные оборотные средства (средние за период) / Стоимость товаров и запасов (средняя за период)Оценка величины стоимости запасов, покрываемой за счет собственных средств предприятия2.5.Доля чистого оборотного капитала(Текущие активы - Текущие пассивы) / Суммарная стоимость активовОценка активов, необремененных долгами2.6.Маневренность собственных оборотных средств (Маневренность функционирующего капитала)Денежные средства / Собственные оборотные средстваОценка доли абсолютно ликвидного актива (денег) в общей величине2.7.Доля собственных оборотных средств в покрытии запасовСобственные оборотные средства / Стоимость товаров и запасовОценка доли запасов, стоимость которых покрывается из собственных средств2.8.Коэффициент покрытияТекущие активы / Текущие обязательстваОценка соотношения оборотных средств предприятия и его текущих (краткосрочных) обязательств, которые предполагается покрыть из оборотных средств2.9.Коэффициент покрытия запасов(Оплаченный собственный капитал - Убытки + Долгосрочные заемные средства - (Долгосрочные финансовые вложения + Долгосрочная дебиторская задолженность) + Краткосрочные заемные средства + Краткосрочная кредиторская задолженность + Авансы полученные) / Стоимость товаров и запасовОценка соотношения стоимости товаров и запасов с источниками финансирования, непосредственно предназначенными для покрытия товаров и запасов2.10.Коэффициент оборота дебиторской задолженностиОбъем продаж (по стоимости) / Средняя сумма дебиторской задолженностиОпределение величины выручки, которую «обслужила» одна денежная единица дебиторской задолженности за период2.11.Средний период сбора дебиторской задолженностиСредняя сумма дебиторской задолженности / Средняя сумма ежедневных продаж в кредитОпределение периода, в течение которого в среднем погашается дебиторская задолженность предприятия3. Финансовая устойчивость3.1.Коэффициент концентрации собственного капиталаСобственный капитал / Суммарная стоимость активовОценка вклада собственного капитала в формирование активов предприятия3.2.Доля заемного капитала в общей сумме средствДолгосрочные обязательства + Текущие обязательства / Суммарная стоимость активовОценка вклада заемного капитала в формирование активов предприятия1 - Коэффициент концентрации собственного капитала3.3.Коэффициент финансовой зависимости (Финансовый рычаг)Суммарная стоимость активов / Собственный капиталОценка стоимости активов, приходящихся на одну денежную единицу собственного капитала1 / Коэффициент концентрации собственного капитала3.4.Коэффициент маневренности собственного капиталаОборотные средства / Собственный капиталОценка стоимости оборотных средств, приходящихся на одну денежную единицу собственного капитала3.5.Соотношение собственных и привлеченных средствДолгосрочные обязательства + Текущие обязательства / Собственный капиталОценка соотношения собственных и заемных средств3.6.Доля долгосрочных обязательств в инвестиционном капиталеДолгосрочные обязательства / Долгосрочные обязательства + Собственный капиталОпределение доли долгосрочных обязательств в общей сумме средств, которыми располагает предприятие3.7.Коэффициент структуры долгосрочных вложенийСтоимость внеоборотных активов / Долгосрочные обязательстваОценка вклада долгосрочных обязательств в формирование внеоборотных активов4. Рентабельность4.1.Рентабельность собственного капитала (ROE - Return on Equity)Чистая прибыль / Собственный капиталОценка величины прибыли, приходящейся на одну денежную единицу собственного капиталаРентабельность продаж × Оборачиваемость активов × Коэффициент финансовой зависимости(Чистая прибыль / Выручка от реализации) × (Выручка от реализации / Суммарная стоимость активов) × (Суммарная стоимость активов / Собственный капитал)4.2.Рентабельность активов (Возврат (отдача) на инвестиции, ROI - Return on Investments)Чистая прибыль / Суммарная стоимость активовОценка величины прибыли, приходящейся на одну денежную единицу стоимости активовРентабельность продаж х Оборачиваемость активов(Чистая прибыль / Выручка от реализации) × (Выручка от реализации / Суммарная стоимость активов)4.3.Рентабельность затратЧистая прибыль / Себестоимость реализованной продукцииОценка величины прибыли, порожденной одной денежной единицей затрат4.4.Рентабельность продажЧистая прибыль / Объем продаж (в стоимостном выражении)Оценка величины прибыли, порожденной одной денежной единицей выручки от реализации4.5.Норма торговой наценки (маржи)Торговая наценка / Объем продаж (в стоимостном выражении)Оценка доли торговой наценки, содержащейся в одной денежной единице выручки от реализации5. Эффективность использования активов5.1.ФондоотдачаВыручка от реализации / Стоимость внеоборотных активовОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости внеоборотных активов5.2.Производственная фондоотдачаВыручка от реализации / Стоимость технологического оборудованияОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости производственного (технологического) оборудования5.3.Оборачиваемость активовВыручка от реализации / Суммарная стоимость активовОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости всех активов6. Маржинальный анализ6.1.Точка безубыточности (в натуральном выражении)Совокупные постоянные затраты / Удельный маржинальный доходВычисление количества единиц продукции, реализация которого покроет все затраты предприятия, но еще не принесет ему прибыли6.2.Точка безубыточности (в стоимостном выражении)Совокупные постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода (Коэффициент вклада на покрытие)Вычисление выручки от реализации, покрывающей все затраты предприятия, но еще неприносящей ему прибыли6.3.Коэффициент маржинального дохода (Коэффициент вклада на покрытие)Маржинальный доход (Вклад на покрытие) / Выручка от реализацииОценка доли объема продаж, идущей на покрытие постоянных затрат (с последующим формированием прибыли)1 - (Совокупные переменные затраты / Выручка от реализации)6.4.Запас финансовой прочности(Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Выручка от реализации × 100%Оценка возможного сокращения объемов продаж до достижения точки безубыточности6.5.Индекс безубыточности(Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Точка безубыточности × 100%Оценка объема продаж, превышающего точку безубыточности6.6.Операционный рычаг (Операционный леверидж)Вклад на покрытие / Балансовая прибыльОценка относительного изменения прибыли при изменении выручки (объемов продаж) на 1% (оценка уровня предпринимательского риска)7. «Золотое» правило экономики предприятия7.1.Темп изменения прибыли(Прибыль текущего периода - Прибыль прошлого периода) / Прибыль прошлого периода × 100 %Определение прироста прибыли в текущем периоде относительно прибыли прошлого периода7.2.Темп изменения выручки(Выручка текущего периода - Выручка прошлого периода) / Выручка прошлого периода × 100 %Определение прироста выручки (объемов продаж) в текущем периоде относительно выручки (объемов продаж) прошлого периода7.3.Темп изменения активов(Стоимость активов в текущем периоде - Стоимость активов в прошлом периоде) / Стоимость активов в текущем периоде × 100 %Определение прироста стоимости активов (имущества) в текущем периоде относительно стоимости активов (имущества) прошлого периода7.4.Выполнение «золотого» правилаПроверка, выполняется ли условие: Темп изменения прибыли > Темп изменения выручки > Темп изменения активов > 100%Оценка эффективности использования активов и управления затратами предприятияПриложение 6. Описание этапов бизнес-процесса «Продажи»

• 3. Cистема управления персоналом ООО "ТД Купец"
  Дипломы Менеджмент

  Признаки методов управленияГруппы методов управленияметоды принужденияметоды побужденияметоды убеждения1. Общепринятое название группы методов, примерно соответствующей новой группеАдминистративныеЭкономическиеСоциально- психологические2. Субстанция методовДиректива, дисциплинаОптимизация мотивовПсихология, социология3. Цель управленияВыполнение законов, директив, плановДостижение конкурентоспособности выпускаемых объектовДостижение взаимопонимания4. Структура управленияЖесткаяАдаптивная к ситуациямАдаптивная к личности5. Форма собственности, где преимущественно применяются методыГосударственнаяКорпоративная, частная, государственная и д.р.Частная6. Субъект воздействияКоллектив, индивидуумИндивидуумИндивидуум7. Форма воздействияПри помощи нормативно-методических документовМотивацияУправление социально- психологическими процессами8. Основное требование к субъекту при применении методовИсполнительность, организованностьПрофессионализм в данной областиПсихологическая устойчивость личности9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методыФизиологические, обеспечение безопасностиФизиологическиеВсе потребности10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методыЛинейная, функциональнаяПроблемно-целевая, матричнаяБригадная11. Преимущественное направление управляющего воздействияСверху внизВертикальное (сверху вниз и снизу вверх)Вертикальное и горизонтальное12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методыВысший и среднийВысший, средний, низшийНизший13. Характер управленческой информацииКачественная, детерминированнаяКачественная, стохастическаяКомплексная (как фактор качества), стохастическая14. Стиль руководства, характерный для данной группы методовАвторитарныйСмешанныйДемократический15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методовФлегматикСангвиникСангвиник16. То же относительно объекта управления (исполнителя)СангвиникФлегматик, холерикМеланхолик17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решенияРешения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директивРешения, основанные на моделировании и комплексном обоснованииРешения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их18. Конкретные методы и способы управления1. Государственное регулирование экономики. 2. Стандартизация и сертификация. 3. Мониторинг экосистемы. 4. Нормативно-методическое регулирование системы управления. 5. Планирование, учет и контроль1. Экономическое стимулирование. 2. Анализ затрат, качества и других параметров систем (фотография рабочего времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторный анализ и др.). 3. Экономико- математическое моделирование. 4. Балансовые методы1. Мониторинг социально- психологических процессов. 2. Моделирование социально- психологических процессов. 3. Психотехнологии. 4. Моральное стимулирование19. Рекомендуемое соотношение применяемых методов (сумма равна 10)442

• 4. Cистема управління зовнішньоекономічною діяльністю ЗАТ "Харків'янка"
  Дипломы Менеджмент

  Законом України "Про економічну самостійність Української РСР" від 13 серпня 1990 р. встановлено, що Україна самостійно здійснює керівництво зовнішньоекономічною діяльністю, бере безпосередню участь у міжнародному поділі праці та розвиває економічне співробітництво з іншими державами на основі принципів зацікавлення, рівноправності й взаємної вигоди. Підприємства й організації мають право вступати в прямі господарські зв'язки та співробітничати з підприємствами та організаціями інших держав, створювати з ними спільні підприємства, асоціації, концерни, консорціуми, союзи, інші об'єднання [2]. Принципи зовнішньоекономічної діяльності і її державного регулювання закріплені у базовому законі "Про зовнішньоекономічну діяльність" від 16 квітня 1991 р [2]. Безпосереднє здійснення підприємствами зовнішньоекономічної діяльності регулюється державою в особі її органів, недержавних органів управління економікою (товарних, фондових, валютних бірж, торгових палат, асоціацій, спілок та інших організацій координаційного типу), самих суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності на підставі відповідних координаційних угод, що укладаються між ними. Регулювання зовнішньоекономічної діяльності здійснюється для забезпечення збалансованості економіки та рівноваги внутрішнього ринку України, стимулювання прогресивних структурних змін в економіці та створення найсприятливіших умов для залучення економіки нашої держави до системи світового поділу праці та наближення її до ринкових структур розвинених країн світу. Для розвитку відзначених вище законів у наступні роки державні органи законодавчої і виконавчої влади України прийняли значну кількість нормативно-правових актів, спрямованих на врегулювання всіх напрямків зовнішньоекономічної діяльності, у тому числі торгівлі, науково-технічного співробітництва, сфери послуг, розрахункових, кредитних й інших банківських операцій. Розглянемо загальні функції державного регулювання, які логічно випливають з системи принципів ЗЕД, та їх розподіл між органами державного регулювання .

• 5. Cовременный менеджмент в системе обслуживания
  Дипломы Менеджмент

   

  1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая и вторая) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г.)
  2. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ (с изм. и доп. от 30 марта, 9 июля 1999 г., 2 января, 5 августа 2000 г., 24 марта 2001 г.) и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2000 г., 30 мая 2001 г.). Пункт 4 статьи 198
  3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изм. и доп. от 23 июля 1998 г.)
  4. Закон РФ от 18 июня 1993 г. N 5215-I "О применении контрольно-кассовых машин при осуществлении денежных расчетов с населением"
  5. Постановление Госкомстата РФ от 25 декабря 1998 г. N 132 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету торговых операций"
  6. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. Москва, 1993 г.
  7. Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы, Финстатинформ, 1999 г.
  8. Баканов М.И.. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М... Финансы и статистика, 1999 г.
  9. Бужинский А.И.. ШереметА.Д. Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия. М.. «Финансы и статистика». 1988г.
  10. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994.
  11. Ворст Й., Ревентлоу М. Экономика фирмы. Москва, 1994 г.
  12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Дело, 1991 г.
  13. Гарелик М.А., Митина Л.А. Организация продажи продовольственных товаров. М., 1995 г.
  14. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27
  15. Ершов А. А. Взгляд психолога на активность человека. М„ 1991.
  16. Зайцев О.А.,Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998.
  17. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг, Международные отношения. 1991 г.
  18. Дзарасов С.С., Каждому - об управлении. - М.: Мысль,1996.
  19. Ковалев А. Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., 1975.
  20. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности предприятий торговли и общественного питания. Минск: Вышейшая школа, 1990.
  21. Круглов М.И., Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. -М.: Русская деловая литература, 1998.
  22. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента / «Менеджмент в России и зарубежом» №3, 2001г.
  23. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Россмен, 1995.
  24. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.
  25. Фатхутдинов Р.А. «Разработка управленческого решения, М.: Юнити, 1998
  26. Раевский В.А. Анализ хозяйственно-финансовой деятельности
  27. предприятий. Москва, 1988 г.
  28. Райсс М., Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. 1994 г.
  29. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.
  30. Рюэгг-Штюрм, Й. (1998), "Новая системная теория и внутрифирменные изменения", Проблемы Tеории и Практики Управления, N 5, 14-18.
  31. Финансовый менеджмент. Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Перспектива, 1993. 268 с.
  32. Фирсов Ю.Н. / Управление в России: избавление от иллюзий / Босс 2001 №2 с.23-25
  33. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. К., 1994 г.

• 6. Hормирование труда на предприятии в рыночных условиях
  Дипломы Менеджмент

   

  1. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд 1997 - №1 С. 90-92.
  2. Беляев В. Какой должна быть норма труда в условиях рынка // Человек и труд 1997 - №8 С. 99-104.
  3. Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я. М., 1999 С. 152-153.
  4. Вишневская Н. Рынок рабочей силы новые тенденции // Мировая экономика и международные отношения 1999 №8 С. 20-21.
  5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала М., 1998 400 с.
  6. Вейе Г., Деринг У. Введение в экономику и организацию производства. Красноярск 1995 250 с.
  7. Колосова Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений // Вестник Московского университета 1996 - №6 С. 58-62.
  8. Кульбовская Н. Перспективы изменения условий труда при переходе к рыночному механизму // Вопросы экономики 1990 - №12 С. 136-142.
  9. Козырев В.М. Основы современной экономики М., 1998 С. 317-331.
  10. Липсиц И. Экономика без тайн М., 1993 С. 149-173.
  11. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. М.: “Дело”; 1993 702 с.
  12. Миненко В.А., Курилов П.Г., Донец Ю.В. Справочник по труду и заработной плате в черной металлургии К.; Техника, 1990 247 с.
  13. Никитин А.В. Сборник задач по экономике, нормированию и организации труда в промышленности: учебное пособие для вузов М.; Экономика 1990 271 с.
  14. Поляков И,А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) М.; Экономика 1990 С. 142-160.
  15. Погонян Г.Р., Жуков Л.И., Сивцов В.И. Экономика труда: Учебник для вузов М.: Экономика 1991 304с.
  16. Ракотин В. Рабочая сила как товар // РИСК 1999 - №2 С. 84-85.
  17. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В., Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие: - М.: ИНФРА М, 1996 352с.
  18. Рекомендации по организации системы оплаты труда на предприятиях // Социальная защита 1999 - №7 С. 48-62.
  19. Рекомендации по организации нормирования труда на предприятиях // Социальная защита 1999 - №5 С. 42-58.
  20. Софинский Н. Нормирование труда: отечественные реалии и перспективы // Человек и труд 1998 -№12 С. 83-86.
  21. Смирнов Е.Л. Справочное пособие по НОТ.- М.; 1990 408 с.
  22. Тарасенко А.С. Стоимость рабочей силы основы формирования оплаты труда в рыночных условиях // Труд и право 1997 - №2 С. 104-106.
  23. Ударова Н. Как при нормировании труда учесть его интенсивность // Человек и труд 1997 - №7 С. 85-86.
  24. Фильев В.И. Нормирование труда на современном предприятии // Бухгалтерский бюллетень 1997 - №10 С. 102-110.
  25. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации. М.; 1996 300 с.
  26. Шишкин А.Ф. Экономическая теория в 2-х кн. кн. 1, М.; 1996 С. 132-133.
  27. Чалов В.И. Эффективное руководство // Иформационный бюллетень “Персонал металлургии”. 1992 - №6 С. 14-16.
  28. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. О.И. Волкова. М.; ИНФРА М, 1997 416 с.
  29. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999 С.172-175.

• 7. PR как технология эффективного управления фирмой (на примере строительной фирмы ООО "А")
  Дипломы Менеджмент

  Во-первых, PR использует управление, основанное не на воздействии, а на взаимодействии, механизмом которого является согласование интересов. Основными технологиями управления служат технологии, обеспечивающие двусторонние коммуникации: встречи, дискуссии, собрания, круглые столы и т.д., или создающие основу таких коммуникаций: исследования общественного мнения, контент-анализ прессы и т.д. Во-вторых, важная особенность PR состоит в том, что эта деятельность осуществляется через специализированные структуры, которые занимают место посредника между организацией и общественностью. Службу PR можно назвать специализированным посредническим институтом управления. Эта роль свойственна только PR-службам и неприменима к другим управленческим механизмам, к другой профессиональной деятельности - журналистике, социологии, политике, психологии и т.д. В-третьих, в процессе PR-взаимодействия субъект и объект нередко меняются местами. Взаимодействие с общественностью оказывает существенное влияние на деятельность организации, а общественность, в свою очередь, получает возможность расширить свои знания, изменить свое мнение и поведение относительно организации. Происходят процессы взаимного воздействия друг на друга организации и общественности и, как следствие, их взаимные изменения.

• 8. PR менеджмент в турагенстве
  Дипломы Менеджмент

  Еще одним затруднением на пути распространения public relations в России является то, что в нашей стране вообще с трудом приживается что-то новое, иностранное. На протяжении 70 лет таких понятий, как "конкуренция", "борьба за клиентов" просто не существовало. Поэтому, даже сейчас многим менеджерам кажется, что это они могут выбирать себе клиентов, а последние - должны быть благодарны за хорошо проведенный отпуск. Однако со временем ситуация менялась. Сейчас туристы уже понимают, что туристических компаний много, и есть из чего выбрать. Качественная же работа постепенно становится не преимуществом, а нормой деловой жизни. И даже те менеджеры, которые понимают важность гармоничных взаимоотношений с общественностью, не всегда могут реализовывать это на практике. Дело в том, что если рекламе российские предприниматели уже кое-как научились, то public relations до сих пор остаются для большинства тайной за семью печатями. Специалистов в данной области крайне мало, и большинство из них сконцентрировано в крупных PR-агентствах, воспользоваться услугами которых может далеко не каждая фирма. Поэтому важно готовить специалистов с новым мышлением в духе public relations, которые могли бы развивать и совершенствовать связи с общественностью в сфере российского бизнеса. Именно в них - залог успеха. Может возникнуть вопрос, не является ли все, рассмотренное в данное работе, частным случаем, достойным внимания лишь узкой группы специалистов туристического бизнеса? Думаю, что нет. Во-первых, ситуация в области public relations во многом сходна для всех отраслей бизнеса. А во-вторых, проведенный анализ может служить базой для проведения анализа в других областях не только сферы обслуживания, но и производства. К тому же, если российские компании хотят быть конкурентоспособными на мировом рынке, без public relations обойтись нельзя, так как они уже стали нормой жизни мирового сообщества. Данная дипломная работа может иметь определенную практическую ценность. Проведенное исследование позволило обобщить ситуацию в туристическом бизнесе и сделать определенные выводы. Сразу стали видны основные направления, которые еще предстоит развить. Стал очевидным недостаток финансов и знаний у сотрудников туристических компаний в области public relations. Все это позволит совершенствовать связи с общественностью в малом и среднем бизнесе.

• 9. PR-кампания по управлению репутацией компании "Максидом"
  Дипломы Менеджмент

  С одной стороны респонденты довольны качеством товаров и услуг, предлагаемых компанией, но с другой не знают практически ничего о деятельности «Максидом» в области социальной ответственности, в то время как это является одним из преимуществ перед конкурентами. Компания является наиболее узнаваемой и посещаемо в сравнении со своими конкурентами, были отмечены такие положительные характеристики как «надежности» и «понимании» со стороны компании. Но при этом, подчеркивалась «неинновационность», «закрытость», «безынициативность» организации. В качестве пожелания опрашиваемые отмечали возможность посещения магазинов с детьми, что пока является затруднительным из-за непродуманности данного вопроса в магазинах сети. В СМИ деятельность компании не получает должного освещения, большинство практически нет упоминания и информации о ее главных лицах, что явно является пробелом в деятельности по связям с общественность, и недостающими компонентами для полноценной репутации. Получается, что с одной стороны покупатели «Максидом» довольны качеством товаров и услуг, но при этом отмечают ее «закрытости». Что в совокупности компании негативной информацией в СМИ ведет к двойственному восприятию.

• 10. SWOT-исследование в стратегическом менеджменте
  Дипломы Менеджмент

  Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии- это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь. Под стратегией понимается доминирующая линия поведения, главное направление осуществления миссии ОАО «Железногорский хлебозавод», достижения ее целей. Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных, или генетических, стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формулирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада. Стратегия расширения присутствия на освоенных рынках может быть весьма успешной, когда организация имеет технологические или производственные преимущества, которые позволяют увеличивать рыночную долю за счет конкурентов. Такие стратегии обычно являются высокозатратными, так как, помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких, по сравнению с конкурентами, цен. Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт новых продуктов на освоенных рынках. Реализация такой стратегии прежде всего, предполагает наличие развитой научно-исследовательской и конструкторской базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте. Стратегия развития новых рынков предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы. Стратегия диверсификации заключается в поставках новых продуктов на новые рынки. Этот термин часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

• 11. SWOT-исследование деятельности организации
  Дипломы Менеджмент

  СфераФакторыВопросы для анализаКадры- управленческий персонал; - мораль и квалификация сотрудников; - совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли; - кадровая политика; - использование стимулов для мотивирования выполнения работы; - возможность контролировать циклы найма рабочей силы; - текучесть кадров и прогулы; - особая квалификация сотрудников; - опыт- какой стиль управления использует высшее руководство; - что является доминантой в системе ценностей высшего руководства; - как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго собираются оставаться в организации; - на сколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества; - соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; - каково в общем расположение работников и каковы их работа в организации; -какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиляОрганизация общего управления- организационная структура; - престиж и имидж фирмы; - организация системы коммуникаций; - общая для всей организации система контроля (эффективность и использование); - организационный климат и культура; - использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений; - квалификация, способности и интересы высшего руководства; - система стратегического планирования; - внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм)- четко ли распределены в организации права и обязанности; - существует ли в организации практика снижения управленческих издержек; - эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения цели организацииПроизводство- стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; - система контроля запасов, оборот запасов; - местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей; - экономия от масштаба производства; - техническая эффективность мощностей и их загруженность; - использование системы субконтрактирования; - степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль; - отдача от использования оборудования; - контроль за процессом изготовления продукта; - проектирование, составление графика работы; - закупка; - контроль качества; - сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек; - исследования и разработки, инновации; - патенты, торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара- соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели; - насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы; - какова отдача от исследований и разработок; - приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов Маркетинг- продукты (услуги), производимые фирмой; - сбор необходимой информации о рынке; - доля рынка; - номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения; - жизненный цикл основных продуктов; - каналы распределения: число, охват и контроль; - организация сбыта: знание потребностей покупателей; - имидж, репутация и качество товара (услуги); - продвижение товаров на рынок и их реклама; - ценовая политика; - процедуры установления обратной связи с рынком; - развитие новых продуктов, услуг и рынков; - послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара; - отношения к марке- что является сильными и слабыми сторонами продукта организации: дизайн, качество, доставка, гарантия; - какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым производителем; - какую долю рынка и на сколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка; - имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков; - обеспечивают ли организации проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей Финансы и учет- возможность привлечения краткосрочного капитала; - возможность привлечения долгосрочного капитала; - стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; - отношения к налогам; - отношения к хозяевам, инвесторам, акционерам; -возможность использования альтернативных финансовых стратегий; - «рабочий» капитал: гибкость структуры капитала» -эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек; -система учета издержек, составления бюджета и планирование прибыли- каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации; - какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями; - достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности; - относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации; - обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

• 12. Автоматизация процессов документооборота
  Дипломы Менеджмент

   

  1. Аладин, Н. Электронный документооборот для всех и для всего / Н. Аладин // Банковские технологии. 2008. - №7. С.57-59
  2. Белая, Т. Р. Автоматизированная система документационного обеспечения управления: организация создания АС ДОУ / Т. Р. Белая // Делопроизводство. 2007. - №3. С.40-47
  3. БОСС-Референт [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.boss-referent.ru/about/
  4. Дело [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.eos.ru/eos_products/eos_delo/
  5. ЕВФРАТ-Документооборот [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.eos.ru/eos_products/eos_delo/
  6. Журавлева, Н. Распознавание отсканированного документа как необходимый этап организации работы с документами в СЭД / Н. Журавлева // Секретарское дело. 2008. - №9. С.92-95
  7. Корюкин, Ю. Сказка о потерянном времени / Ю. Корюкин // Управление компанией. 2009. - №12. С.63-66
  8. Кузнецов, С. Л. Международные требования к системам автоматизации делопроизводства / С. Л. Кузнецов // Делопроизводство. 2006. - №3. С.63-69
  9. О системе LanDocs [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.landocs.ru/system/index.php
  10. Подолина, О. Автоматизация подготовки организационно-распорядительного документа: работа с его шаблоном / О. Подолина // Секретарское дело. 2008. - №10. С.20-21
  11. Подолина, О. Жизненный цикл входящего документа в системе электронного документооборота / О. Подолина // Секретарское дело. 2009. - №3. С.26-27
  12. Подолина, О. Жизненный цикл исходящих документов / О. Подолина // Секретарское дело. 2008. - №11. С.44-46
  13. Подолина, О. Роль системы электронного документооборота в автоматизации бизнес-процессов компании / О. Подолина // Секретарское дело. 2008. - №8. С.87-91
  14. Подолина, О. Согласование документов в системе электронного документооборота / О. Подолина // Секретарское дело. 2008. - №12. С.26-28
  15. Романов, Д. А., Ильина, Т. Н., Логинова, А. Ю. Правда об электронном документообороте / Д. А. Романов, Т. Н. Ильина, А. Ю. Логинова. М.: Компания АйТи: ДМК Пресс, 2004. 224 с.
  16. Серова, Г. Основные объекты и принципы автоматизации документационного обеспечения управления / Г. Серова // Секретарское дело. 2008. - №1. С30-43
  17. Якобсон, И. «Локальное» решение электронного документооборота / И. Якобсон // Банковские технологии. 2008. - №4. С52
  18. Company Media [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.inttrust.ru/main/products/comp_media/
  19. PayDox [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://www.paydox.ru/Help/DoTour.asp?do=tour&l=ru
  20. Workflow Организация успеха [Электронный ресурс]. 2009. Режим доступа: http://subscribe.ru/archive/business.12apr81/200203/27080515.html

• 13. Автоматизация работы кадровой службы
  Дипломы Менеджмент

  Наличие электронного документа практически исключает обращение к бумажному подлиннику. Поэтому не менее важно обеспечить упорядоченное хранение документов в электронной форме. Встречаются случаи, когда каждый сотрудник по своему усмотрению создаёт папки, в которые сохраняет файлы с произвольными именами, такими как Doc1, doc2, ccc4 и т.п. Это совершенно недопустимо. Когда таких файлов скапливаются сотни, иногда сам сотрудник с трудом находит нужный документ, а уж если сотрудник заболел или отсутствует по другой причине, найти без него нужный файл становится большой проблемой. Если документы хранятся в виде отдельных файлов, чаще всего используют упорядоченную структуру папок, созданную на основе номенклатуры дел подразделения. Например, приказы по личному составу рекомендуется помещать в специально созданную папку Приказы по личному составу и размещать в ней в соответствии с порядковой нумерацией по годам. Например: С:\Документы\Приказы по личному составу\2004\2004_0405N28.doc. В этом случае имя файла - дата и номер документа (приказ по личному составу № 28л/с от 05.04.2004), помещённого в папку 2004 г. в папке Приказы в папке Документы. Приказы, имеющие срок хранения 5 лет, такие как о предоставлении отпусков и командировках, взысканиях, рекомендуется помещать отдельно от приказов о приёме, переводе, увольнении, имеющих срок хранения 75 лет. Структура папок должна соответствовать номенклатуре дел подразделения. Если в подразделении имеются электронные папки (дела), которым нет аналога в традиционном делопроизводстве, то есть существующие только в электронном виде, то к индексу такого дела в номенклатуре добавляется буква э. Например: Дело 0318э. Если в организации используется централизованная система документооборота и электронного архива, все документы могут создаваться и хранится внутри такой системы.

• 14. Автоматизация работы отдела планирования компании ООО "Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия"
  Дипломы Менеджмент

  Функциональный блок «Маркетинг» получает данные из внешней среды, на основе которых производится маркетинговый анализ. Результаты маркетингового анализа идут на функциональный блок анализа финансово-хозяйственной деятельности, а также для осуществления рекламы во внешней среде. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер отдела маркетинга. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники отдела маркетинга. Функциональный блок «Планирование» осуществляет формирование планов на будущий временной период на основании отчетов о продажах и о складировании за предыдущий временной период, а также на основе данных АФХД. Выходной информацией в данном функциональном блоке являются планы продаж, производства, складирования и доставки на будущий временной период. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер отдела планирование. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники отдела планирования. Производство продукции осуществляется на основе сырья, поступающего из внешней среды. Выходом функционального блока является готовая продукция. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер производства. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники производства. Готовая продукция поступает на склад. На складе производится складирование готовой продукции. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер склада. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники склада. Склад сообщает информацию о готовой продукции в отдел продаж. Отдел продаж заключает договора с клиентами. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер отдела продаж. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники отдела продаж. На основании накладных и договоров, которые являются выходной информацией функционального блока «Продажи», осуществляется доставка продукции для клиента. Данные функции выполняет отдел доставки. Управляющим механизмом являются корпоративные стандарты, законодательство РФ, а также менеджер отдела доставки. Исполняющим механизмом является корпоративная ИС и сотрудники отдела доставки.

• 15. Автоматизация складской деятельности компании ОАО "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания"
  Дипломы Менеджмент

  ПоказателиДо введения автоматизацииПосле введения автоматизацииИзменение АбсолютноеОтнос-ное,1. Количество рабочих, чел.1511-4-26- управляющие процессом, чел.75-2-28- непосредственно рабочие, чел.106-4-402. Скорость операции по сборке заказов240204-36153. Точность работ77%99%22%304. Количество возвратов в сутки452322515. Количество обрабатываемых заказов21030090436. Текущий суточный оборот, паллеты600900300507. Суммарное количество обрабатываемых товарных позиций8000120004000508. Ассортимент продукции, кол-во наименований30035015015

  • Данная система позволяет нашему складу поддерживать следующие процессы:
  • Оптимальное использование ресурсов
  • Увеличение емкости склада за счет оптимизации размещения грузов по местам хранения
  • Оптимизация загрузки складских мощностей
  • Оптимизация схем размещения товаров в зависимости от оборачиваемости и других критериев
  • Оптимизация подбора товара в соответствии с заданным порядком обхода стеллажей
  • Минимизация издержек по обработке грузов
  • Автоматический поиск мест хранения
  • Проведение инвентаризации без остановки работы склада
  • Поддержка кросс-докинга
  • Управление складом в режиме реального времени
  • Оперативное получение актуальной информации
  • Отражение операций в системе с минимальной задержкой во времени, за счет использования в работе мобильных терминалов сбора данных и возможности электронного ввода заявок
  • Удобство обработки и передачи информации
  • Доступ к информации о товаре через Интернет
  • Эффективное управление персоналом
  • Обработка большего количества грузов тем же составом работников
  • Возможность установить эффективные схемы мотивации
  • Работа в соответствии с графиком погрузочно-разгрузочных работ, который формируется в системе
  • Возможность переброски сотрудников с одного склада на другой без потери в качестве работ.
  • Снижение трудовых затрат на грузопереработку и затрат на использование специальной техники для организации грузопереработки (прежде всего, речь идет о затратах на персонал, осуществляющий складскую грузопереработку, а также о затратах на складскую технику). Главным отличием WMS от систем складского учета является именно управление складскими операциями, а не констатация факта их совершения. В процессе управления WMS решают задачи управления приемкой и размещением запасов на складских местах, комиссионирования и отгрузки товаров потребителям (как внешним, так и внутренним), а также целый ряд других специфичных задач внутрискладской грузопереработки. И все данные процессы осуществляются на основании автоматических рекомендаций WMS.
  • Таким образом, сотрудник склада перестает быть уникальным носителем знаний о процессах склада, о принципах их осуществления, о местах хранения того или иного товара и прочих знаний, что устраняет препятствие на пути оптимизации внутрискладской грузопереработки в целом. Являясь уникальным носителем знаний и не контролируемый системой, сотрудник склада при размещении товара будет ставить его туда, где ему удобнее его поставить, а не где удобно будет отобрать товар по заказу клиента, и любая попытка изменения принципов складской грузопереработки будет натыкаться на привычку сотрудников работать «по старинке».
  • Являясь уникальным носителем знаний, сотрудник становится более высокооплачиваемым специалистом - и чем больше его опыт работы на конкретном складе и даже в конкретном секторе склада, тем более высокооплачиваемым специалистом он становится. Хотя бы потому, что в случае его увольнения компания потратит немало средств на поиски и обучение нового сотрудника. Процесс обучения в данном случае может затянуться на многие месяцы: чем больше ассортимент, с которым будет работать сотрудник, тем, соответственно, больше срок обучения. И, конечно, страдает точность исполнения заданий сотрудниками склада. Ведь информационная поддержка процессов склада, ограниченная использованием стандартной учетной системы (пусть даже несколько доработанной с учетом требований конкретного склада) в сочетании с бумажной технологией получения заданий и подтверждения их выполнения, не позволяет организовать эффективный контроль выполнения персоналом операций грузопереработки. Ведь даже самые квалифицированные сотрудники иногда ошибаются.
  • Взаимозаменяемость персонала становится проблемой: достаточно сложно перевести сотрудника с одного участка работ на другой, если его знания ограничены определенным ассортиментом или складской зоной, а информационная система не может оперативно ему помочь. Ситуация осложняется в случае использования бумажной технологии грузопереработки. Здесь информационная система может предоставить лишь информацию о том, что было на момент назначения задания. А с момента назначения до момента исполнения много что могло измениться: например, со складского места отобрали больше, чем было необходимо, что вызывает дефицит, который мог бы быть покрыт с другого места хранения. И хорошо, если исполнитель отследит это обстоятельство, а после этого не забудет в задание внести корректировку, и оператор склада вовремя и безошибочно введет информацию в информационную систему... То есть образуется цепочка действий, ошибка в каждом из которых может привести к тому, что склад не вовремя и не в полном объеме исполнит свои обязательства перед заказчиком.
  • WMS берет на себя функцию носителя знаний и «делится» этими знаниями с сотрудниками склада в процессе назначения задач на выполнение операций. Причем максимальный эффект достигается сочетанием использования WMS и радиотерминалов: в данном случае задания передаются сотруднику в режиме реального времени, и от сотрудника требуется только аккуратность их исполнения без необходимости «фантазировать» в процессе выполнения своих должностных обязанностей. Таким образом, достигается максимальная скорость обучения новых сотрудников, а взаимозаменяемость персонала становится гибким инструментом оптимизации численности персонала за счет возможности быстрого, без потери производительности, перемещения простаивающих сотрудников на наиболее загруженные участки работ. При этом требования к уровню квалификации персонала (и, следовательно, к стоимости персонала) можно значительно снизить: ведь единственное, что требуется от сотрудника - это точное исполнение заданий, передаваемых системой на радиотерминал.
  • Снижение затрат на грузопереработку достигается не только и не столько передачей функции базы знаний в WMS: основной эффект обусловлен передачей WMS знаний об оптимальных технологических процессах. Дело в том, что в большинстве WMS реализован так называемый механизм правил. В одних - более успешно, в других менее. Суть остается одна: консультант по WMS на стадии внедрения (а после запуска проекта в промышленную эксплуатацию, если меняются особенности ведения бизнеса, - специалист компании - пользователя WMS) настраивает бизнес-процессы в системе, то есть задает все те особенности складской грузопереработки, которые участвуют в определении схем движения товара на складе и принципов размещения, комиссионирования и реализации внутрискладских перемещений. В момент инициации той или иной операции WMS определяет оптимальные, с точки зрения повышения производительности процесса, схемы движения товара, а затем выбирает подходящего исполнителя задания. При этом учитывается зона, в которой работает назначаемый исполнитель, его квалификация (например, сотрудник, не обладающий достаточной квалификацией для проведения операций с особо хрупкими или дорогостоящими грузами, не получит такого задания) и текущая загруженность.
  • Оптимальные технологические процессы - это не все, что способна предложить пользователю WMS. Хотелось бы еще раз затронуть функцию WMS как носителя знаний. Данная функция имеет еще один очень интересный аспект, на который часто не обращают должного внимания: WMS способна накапливать всю статистическую информацию по осуществлению складской грузопереработки, что позволяет получить в руках опытного управляющего эффективный инструмент.
  • Получая с радиотерминала подтверждения о выполнении всех операций складской грузопереработки, WMS позволяет собирать всю информацию об их продолжительности, в том числе в разрезе исполнителя. Собранная статистика позволяет определить нормативы выполнения операций, что служит основой формирования оптимальной системы мотивации складского персонала. Некоторые «продвинутые» WMS даже позволяют информировать менеджера склада о сверхнормативных трудозатратах на выполнение складских заданий - то есть появляется возможность контролировать простои персонала и определять (и, следовательно, устранять) причины их возникновения. Информация о нормативах может служить не только для целей мотивации: она выступает базисом моделирования будущего состояния склада, позволяет оценить, какие ресурсы и в каком объеме понадобятся на складе в условиях меняющегося объема грузопереработки.
  • Наличие информации по складским нормативам позволяет детализировать стоимость складского сервиса (в том числе и на перспективу) и является основой для управления затратами склада. Ни для кого не секрет, что владельцы компаний всегда стремятся к снижению затрат на складскую логистику и склад часто подвергается критике именно в период роста сбытовой сети. Если сегодня товары продаются, к примеру, через 30 филиалов и 100 магазинов, а на следующий год предполагается рост до 60 филиалов и 200 магазинов, то обязательно возникает вопрос: как изменятся затраты на складскую логистику? Будет ли способен склад справляться с товаропотоком и выполнять свое назначение? Известны случаи, когда акционеры, ознакомившись с проектом пропорционального роста затрат на складскую логистику, соответствующего росту продаж, требовали передать функции склада на аутсорсинг. На самом деле, без детального анализа ассортимента и владения информацией о стоимости выполнения складских операций нельзя даже приблизительно оценить, действительно ли подобное решение принесет пользу бизнесу в целом.
  • Есть еще один, менее важный, но все-таки существенный аспект проблемы непрозрачной стоимости складской грузопереработки - это взаиморасчеты с клиентами склада. Причем не имеет значения, внутренние они или внешние. Если дистрибьюторская компания осуществляет отгрузку в розничную сеть и вместе с розничной сетью входит в единый холдинг, то необходимо также выстроить бесконфликтную систему взаимных расчетов между соответствующими подразделениями холдинга.
  • Следующим способом повышения производительности и снижения складских затрат с помощью WMS является повышение эффективности использования складского пространства. Не секрет, что различные складские места имеют различную стоимость использования (скорее даже следует говорить о местах хранения в рамках отдельных складских зон): различный состав персонала складских зон, различное оборудование, используемое в процессе складской грузопереработки, различное оборудование автоматизации складской грузопереработки (к примеру, конвейерные линии) дифференцируют складские зоны и места по стоимости. Кроме того, складские места также разделяются по принципу «удобства» осуществления тех или иных складских операций. Распространенной проблемой является недозагрузка дорогого и удобного пространства склада из-за ручной привязки ассортимента к местам хранения.
  • WMS позволяет реализовать так называемый принцип динамического размещения. Суть динамического размещения товаров - в размещении товара на местах, наиболее подходящих для данного товара в данный момент времени в зависимости от изменения ряда показателей, в том числе интенсивности отгрузок, удобства расположения, сроков хранения, весогабаритных характеристик товара и других признаков. Это означает, что в случае изменения перечисленных признаков товара его новое поступление размещается на новом месте, а занятые ранее места освобождаются в первую очередь, с помощью различных методов. Отпадает необходимость в ручной привязке товара к определенным складским местам, вместо этого правилами размещения управляют бизнес-технологи склада. Необходимо отметить, что данный принцип не одинаково удачно реализуется в различных WMS, что налагает повышенные требования на специалистов, отвечающих за выбор WMS.
  • Реализация динамического размещения особенно актуальна для складов, использующих в процессе грузопереработки специализированное оборудование, такое, как конвейерные линии, вертикальные карусельные места хранения и роботизированная техника. Высокая стоимость таких инструментов складской грузопереработки вызывает необходимость наиболее полного использования их возможностей, а без эффективно работающего механизма динамического размещения это вряд ли удастся сделать (товар, конечно, будет храниться на этих высокопроизводительных складских местах, но не тот, который действительно имеет максимальную оборачиваемость).
  • Таким образом, динамическое размещение запасов позволяет не только оптимизировать использование складского пространства, оборудования и персонала. Данный принцип позволяет в целом повысить пропускную способность склада, что особенно актуально, когда имеющийся склад перестает справляться с возложенной на него нагрузкой и все чаще в воздухе витает вопрос «А не построить ли новый склад?». К сожалению, не во всех проектах внедрения данному принципу уделяют должное внимание, а ведь именно он позволяет получить максимальный экономический эффект от внедрения за счет оптимизации трудовых затрат и затрат на использование специальной техники.
  • НЕДОСТАТОК ВЫБРАННОЙ СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ
  • Ответ на данный вопрос кроется в организации и подходе к процессу внедрения и в постановке целей, ради которых затевается изменение информационной поддержки склада. Любые ошибки реализации процессов склада могут привести если и не к катастрофическим последствиям, то уж точно к очень серьезным. И дело не только в ошибках: необходимо правильно определиться с организацией и информационной поддержкой не только ключевых с точки зрения бизнеса процессов компании, но и второстепенных процессов. Ведь экономический эффект от внедрения - это, в том числе, результирующая эффекта синергии, и неоптимальность в одном, казалось бы незначительном, процессе может значительно снизить пропускную способность склада и, соответственно, повысить затраты на складскую логистику. Следует также учитывать, что в результате внедрения WMS процессы склада, вероятнее всего, существенно изменятся (особенно в случае перехода с полуавтоматизированной складской системы на современную WMS в сочетании с использованием радиотерминалов).
  • Возможна, конечно, реализация и исторически устоявшихся процессов, но это может не привести к оптимизации использования персонала и оборудования в силу неоптимальности таких процессов (не так уж и много на данный момент складов, процессы которых были тщательно, с учетом тенденций развития бизнеса, спроектированы и промоделированы). Да и реализация оптимальных, на первый взгляд, устоявшихся процессов не всегда целесообразна в рамках проекта внедрения WMS: системы подобного класса реализуют идеологию и принципы работы, проверенные временем, то есть могут быть более целесообразны с точки зрения рациональной организации складской грузопереработки. Также следует учитывать, что любая, даже, на первый взгляд, самая совершенная система все-таки имеет определенные ограничения, которые могут стать препятствием на пути реализации требований к организации складской логистики.
  • Таким образом, вопрос оптимизации технологических процессов склада в ходе внедрения встает на первое место, ведь именно за счет такой оптимизации и достигается максимальный эффект. WMS в данном случае выступает лишь инструментом реализации оптимальных схем складской грузопереработки. Мощным, гибким инструментом, однако мало что решающим из поставленных задач в случае, если он поддерживает не вполне удачно реализованные процессы (да и окупаемость проекта внедрения в данном случае под большим вопросом).
  • Одним из интересных способов эффективной организации процессов склада является формирование смешанной команды внедрения. В проект приглашается (по крайней мере, на этапы, связанные с проектированием бизнес-процессов склада) не одна, а две команды: одна - специализирующаяся непосредственно на WMS, а другая - на технологических процессах склада и, в то же время, имеющая опыт работы с несколькими WMS. Знание функциональных возможностей нескольких систем автоматизированного управления складом расширяет «горизонты» видения различных вариантов реализации складских процессов. Кроме того, при подобном подходе к реализации проекта внедрения возникает здоровый конфликт интересов двух команд - одна команда заинтересована в максимально близкой к текущим процессам складской грузопереработки реализации бизнес-процессов склада в WMS, а другая - именно в оптимальности проектируемых процессов. Возможно, это и более сложный с точки зрения организации работы вариант, но результат себя оправдает: на стыке двух источников знаний, двух подходов сформируются действительно те бизнес-процессы складской грузопереработки, которые в максимальной степени удовлетворят потребности заказчика, в том числе и в перспективе. Прецеденты подобного подхода есть, и, как правило, заказчик от этого только выигрывает.
  • В заключение хотелось бы сказать, что применение функциональных возможностей WMS позволяет ощутимо увеличить пропускную способность склада за счет повышения производительности труда персонала, эффективного использования специализированного складского оборудования и экономичного использования складского пространства. Однако для этого необходимо, во-первых, правильно понимать цели внедрения WMS и трезво оценивать пользу от внедрения. Во-вторых, требуется приложить определенные усилия для выбора проектной команды и правильно организовать проект.
  • С точки зрения целей необходимо понимать, что не вполне корректно требовать снижения затрат на складскую логистику за счет внедрения WMS. Правильнее говорить о том, что с учетом периода окупаемости ожидается повышение производительности склада и качества складского сервиса без увеличения численности персонала и без расширения складских площадей. Отсюда следует, что принимать решение о внедрении WMS необходимо на определенном этапе развития сбытовой сети (роста продаж) компании, и одна из возможных причин отсутствия эффекта от внедрения кроется в том, что поставленные цели внедрения не соответствуют текущему уровню развития бизнеса компании.
  • Приняв решение об автоматизации управления складом, следует помнить, что в проекте внедрения WMS нет мелочей: необходимо внимательно подойти к каждому из этапов. На этапе выбора закладывается не только стоимость проекта, но и срок его окупаемости, причем зависимость между данными факторами может быть как прямой, так и обратной. Требования бизнеса со временем меняются, и очень важно, чтобы выбранная система и принципы организации технологических процессов склада, заложенные на этапе внедрения, были ориентированы не только на текущее состояние склада, но и на перспективу. Сам проект внедрения не должен превращаться в процесс замены текущей информационной поддержки на новую работающую систему. Изначально правильно расставив акценты в проекте внедрения и ориентируясь на реализацию бизнес-требований организации складской грузопереработки, а не на функциональные возможности WMS, можно получить действительно эффективный инструмент бизнеса, не только самоокупаемый, но и, в перспективе, приносящий ощутимую экономию на издержках.
  • АНАЛИЗ ОКУПАЕМОСТИ ПРОЕКТА ВНЕДРЕНИЯ АВТОМАТИЗАЦИИ СКЛАДА
  • Внедрение системы автоматизации складского хозяйства в большинстве случаев не начинается без веских причин и решает конкретные практические задачи. Конечной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, поэтому и от проекта внедрения складской информационной системы требуется такой результат, который позволит подняться на следующую ступень в достижении данной цели. Соответственно, прежде чем начинать проект внедрения, необходимо понять, какие выгоды принесет предприятию это решение, окупятся ли вложения, стоит ли браться за автоматизацию. Расчет окупаемости - это процесс, построенный не только на точных данных, но и на эмпирическом опыте, и на экспертной оценке. Тем не менее, его результат позволяет оценить перспективы внедрения, выгоду от автоматизации и принять взвешенное решение.
  • Для того, чтобы рассчитать выгоду от вложений в проект автоматизации нужно определить, во-первых, размер данных вложений, во-вторых, объем затрат, которые несет предприятие без складской информационной системы.
  • Затраты на автоматизацию обычно включают следующие статьи:
  • J Закупка программного обеспечения
  • Закупка оборудования
  • Оплата услуг компании, внедряющей
  • Заработная плата новых сотрудников (операторов, администраторов системы)
  • ПрочиУ внутренние затратьР(премиальные за успешное внедрение, кадровые изменения, снижение аотивностжлродаж на начальный период запуска системы и т.п.)
  • Затраты предприятия, связанные с неэффективной работой складского хозяйства, обычно имеют более развернутую структуру, чем проектные вложения:
  • 1.Калькулируемые затраты:
  • Прямые затраты на содержание излишних ресурсов: использование оборудования (стеллажные конструкции, подъ-емно-транетюртная техника), заработная плата персонала.
  • Потери на юшйоках в работе склада: потери в стоимости товара при пересортице, потери пгюсшчеяного товара, недостачи, оплата штрафов и рекламаций от клиентов и поклажедателей, потери на браке, допущенном на склад при приемке
  • 2.Некалькулйруемые затрать^
  • Связаннее В,плохим^качеством обслуживания (низкая активность клиентов и уход к другом|уг1р^жа^щкку).
  • Связанные с низким уровнем интеграции между складом и прочими подразделениями предприятия^конфлидтаина почве отсутствия единого информационного пространства и объективной информации об остатках).

• 16. Автоматизированное рабочее место работника отдела кадров
  Дипломы Менеджмент

  Сегодня практически в любой организации есть своя компьютерная служба. В небольшом офисе - это один или несколько «компьютерщиков». В средних и крупных организациях - это отделы, департаменты информационного обеспечения (так называемые информационные (IT) службы). Однако работники ITслужб - это программисты, системные администраторы, эксплуатационщики, то есть специалисты именно по компьютерной технике. А для составления списка требований к системе автоматизации службы кадров, выбора в наибольшей степени подходящей для неё системы программного обеспечения (ПО) необходимы усилия именно специалистов самой кадровой службы. Поэтому работники службы кадров должны хорошо ориентироваться в возможностях современных автоматизированных систем, в первую очередь - для определения потребностей своего подразделения и составлении оптимального задания для IT служб на приобретение, установку, настройку и последующее обслуживание средств автоматизации, необходимых в работе с документацией по личному составу [25].

• 17. Автосервис: формирование стратегии и сценарный анализ в условиях неопределенности
  Дипломы Менеджмент

  В предыдущей части заложена основа для последующих расчетов, которые послужат для принятия решения. Расчет критерия ожидаемого значения выполняется в денежных единицах или в единицах полезности денег. В данном случае я не использую понятие полезности денег для инвестора, вводящего дополнительные ограничения и тем самым влияющего на принятие решения об инвестиции, а ограничусь рассуждениями о количественном денежном выражении.
  
  Вначале краткий пример на карманных деньгах. Допустим, вложение 100 руб. в лотерею дает с равной вероятностью (для упрощения) либо нулевой доход, когда вы ничего не получаете взамен, либо выигрыш в 500 руб. В количественном выражении ожидаемое значение дохода по данному критерию равно:
  500 руб. х 0,5 + 0 х 0,5 - 100 руб. = 150 руб.
  Опираясь на этот вывод, можно сказать, что вложение в эту конкретную лотерею 100 руб. является доходным решением (в данном случае при такой вероятности вы будете больше выигрывать).
  Таким способом я рассчитаю дерево для поиска ветви с максимумом прибыли, то есть разницей между расчетными оборотом и затратами.
  Вершина 4
  Вершина 4 обозначает принятое решение о строительстве крупного предприятия, которое, как ожидается, после сдачи в эксплуатацию проработает без последующего расширения десять лет.
  Затем я предполагаю, что в течение всего этого времени спрос на услуги окажется постоянным, но будет различаться по интенсивности: «высокий» с вероятностью 0,1, «средний» с вероятностью 0,6 и «малый» с вероятностью 0,3. Если следовать формуле «3 года + 7 лет», то, строго говоря, спустя 3 года мне следует пересчитать доходы (этот расчет для затрат я выполнил) с учетом новых комбинаций вероятности спроса, пусть даже и равной численно тем же значениям для соответствующей интенсивности. Для других вариантов это так и сделано, но в данном случае я этим расчетом пренебрегаю.
  Итак, для строительства крупного предприятия берется кредит, выплаты по которому ежегодно составляют сумму, взятую из табл. 1 (графа «Ежегодно» для инвестиции «В этом году»).
  Я рассчитываю затраты поэтапно: в первые 3 года работы предприятия и в последующие 7 лет, затем их сумму вычитаю из суммы доходов, рассчитанных, как указано выше, исходя из постоянной интенсивности спроса в течение всех 10 лет, на которые рассчитан мой план. Затем я накладываю условие разной вероятности интенсивности спроса и получаю варианты прибыли.
  Расчет затрат при высоком спросе в первые 3 года работы крупного предприятия
  Обращаясь за данными по постоянным издержкам к табл. 4. и по переменным к табл. 5. переменных издержек для первого этапа (первых 3 лет) работы крупного предприятия, рассчитываем затраты для данного варианта на первом этапе
  (1 185 194 долл. + 197 795 долл.) х 3 года = 4 148 967 долл.
  Расчет затрат при высоком спросе в последующие 7 лет работы крупного предприятия
  В последующие 7 лет положение облегчится тем, что проценты по кредиту платить более не нужно и данный пункт исключается. Поэтому постоянные издержки станут меньше на сумму ежегодного платежа по кредиту, а постоянные издержки для высокого спроса на втором этапе уже рассчитаны в табл. 5. Затраты на втором этапе получаются равными:
  (1 359 568 долл. + 263 265 долл.) х 7 лет = 11 359 831 долл.
  Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом высокого спроса составят: 4 148 967 долл. + 11 359 831 долл. = 15 508 798 долл.
  Я исхожу из того, что оборот предприятия рассчитывается исключительно по стоимости услуг, которая определена изначально по нулевой рентабельности для малого спроса. Различия в моем расчете будут обусловлены уменьшением выплат по кредитам.
  Доход на первом этапе для случая высокого спроса составит
  (43,9 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 6 716 700 долл.
  На втором этапе стоимость 1 часа работы мастерской увеличивается и, таким образом, доход составит:
  (55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 19 920 600 долл.
  Итого: оборот по услугам за 10 лет равен: 19 920 600 долл. + 6 716 700 долл. = 26 637 300 долл.
  Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
  26 637 300 долл. 15 508 798 долл. = 11 128 502 долл.
  Аналогичные расчеты я выполняю и для среднего и малого спроса.
  Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе в первые 3 года
  Постоянные издержки в данном варианте я беру из табл. 5 для крупного предприятия при среднем спросе. То есть использую то преимущество разделения затрат, которое заключается в сравнительной независимости постоянных издержек.
  Издержки на первом этапе составят:
  (1 185 194 долл. + 98 697 долл.) х 3 года = 3 851 673 долл.
  Расчет затрат крупного предприятия при среднем спросе на втором этапе
  На втором этапе переменные издержки увеличатся с учетом процентов до 133 632 долл. Таким образом, общие затраты при среднем спросе составят:
  (1 359 568 долл. + 133 632 долл.) х 7 лет = 10 452 400 долл.
  Итого: затраты для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом среднего спроса составят:
  3 851 673 долл. + 10 452 400 долл. = 14 304 073 долл.
  Доход крупного предприятия при среднем спросе составит:
  - на первом этапе (43,9 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 5 136 300 долл.
  - на втором этапе (55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 15 233 400 долл.
  Всего оборот по услугам при среднем спросе составит:
  5 136 300долл. + 15 233 400 долл. == 20 369 700 долл.
  Прибыль составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом:
  20 369 700 долл. 14 304 073 долл. = 6 065 627 долл.
  Расчет затрат крупного предприятия при малом спросе
  Исходя из правила, что при малом спросе дополнительных издержек не возникает (иначе говоря, переменная часть равно нулю), рассчитываем затраты при малом спросе, используя данные только по постоянным издержкам.
  1 185 194 долл. х 3 года = 3 555 582 долл.
  1 359 568 долл. х 7 лет = 9 516 976 долл.
  Сумма затрат для варианта строительства крупного предприятия без расширения в течение 10 лет с учетом малого спроса ё 3 555 582 долл. + 9 516 976 долл. = 13 072 558 долл.
  Оборот по услугам для малого спроса составит: - на первом этапе
  (43,9 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 3 года = 3 555 900 долл. - на втором этапе
  (55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30РМ) х 7 лет = 10 546 200 долл.
  Общий оборот за 3 года:
  3 555 900 долл. + 10 546 200 долл. = 14 102 100 долл.
  Доход составит разницу между рассчитанными издержками и оборотом (в данном случае по принятому выше допущению, что при малом спросе у нас отсутствуют убытки, эта разница должна быть равна нулю, ведь мы рассчитали стоимость часа работы именно так).
  14 102 100 долл. 13 072 558 долл. = 1 029 542 долл.
  Теперь накладываем условие вероятностей для разной интенсивности спроса.
  Условная прибыль (поскольку для принятия решения необходимо некоторое условие) для вершины 4 получится равной:
  - в случае высокого спроса 11 128 502 долл. х 0,1 = 1 112 850 долл.
  - в случае среднего спроса 6 065 627 долл. х 0,6 = 3 639 376 долл.
  - в случае малого спроса 1 029 542 долл. х 0,3 = 308 862 долл.
  Получается, что минимальная условная прибыль при самом неблагоприятном для нашего сценария стечении обстоятельств (в данном случае это малый спрос) составит 308 862 долл., а максимальная 3 639 376 долл. (при среднем спросе). Поскольку критерий выбора максимальная прибыль, то для данной альтернативы в вершину 4, соответствующую строительству крупного предприятия, заносится значение условной максимальной прибыли: 3 639 376 долл.
  Вершина 3
  Вершина 3 обозначает принятие решения о первоначальном строительстве среднего предприятия с последующим расширением до крупного в случаях высокого и среднего спроса на первом этапе (в первые 3 года) и сохранение первоначальных размеров предприятия, если спрос будет малым.
  Расчет в «дереве решений» начнется в этом случае с «ветвей», т.е. с вычислений в вершинах 7 и 8.
  Для вычисления значений прибыли в вершине 8 надо определить прибыль в случае расширения предприятия или сохранения прежних размеров предприятия при высоком спросе (соответственно вершины 18 и 17).
  Вершина 18
  Среднее предприятие расширяется с 12 рабочих мест до 30. Для этого берется кредит на строительство предприятия на 18 рабочих мест (т. Е. среднего по размерам). Это происходит на втором этапе 10-летнего плана, иначе говоря, через 3 года, считая с настоящего времени.
  Выплаты по второму строительному кредиту в течение 3 лет составят, согласно табл. 2, 88 877 долл. ежегодно. А после возвращения кредита эти выплаты прекратятся и будут исключены из списка постоянных затрат. Значит, на втором этапе постоянные издержки в течение 3 лет будут равны 1 448 445 долл., а в последующие 4 года 1 359 568 долл.
  Переменные же издержки уже рассчитаны и сведены в табл. 5.
  Итого: затраты для вершины 18 с учетом высокого спроса:
  (1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 263 265 долл. х 7 лет = 11 626 462 долл.
  Доход для крупного предприятия в течение 7 лет составит:
  55,8 долл. х 1700 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 19 920 600 долл.
  Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 19 920 600 долл. 11 626 462 долл. = 8 294 138 долл.
  С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
  8 294 138 долл. х 0,1 = 829 414 долл.
  Затраты для вершины 18 с учетом среднего спроса
  Для среднего спроса изменятся лишь переменные издержки (см. табл. 5), которые будут равны 133 632 долл.
  (1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года) + 133 632 долл. х 7 лет = 10 719 031 долл.
  Доход для крупного предприятия в течение 7 лет с учетом среднего спроса:
  55,8 долл. х 1300 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
  Прибыль для вершины 18 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 15 233 400 долл. 10 719 031 долл. = 4 514 369 долл.
  С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль составит:
  4 514 369 долл. х 0,6 = 2 708 621 долл.
  Издержки при малом спросе составят:
  1 448 445 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 783 607 долл.
  Доход при малом спросе составит:
  55,8 долл. х 900 часов/РМ год х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
  Разница: 10 546 200 долл. - 9 783 607 долл. = 762 593 долл.
  С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, прибыль составит:
  762 593 долл. х 0,3 = 228 778 долл.
  Эта положительная разница получается при использовании данных таблицы, где учтен кредит на развитие производства в течение 3 лет. Однако, поскольку горизонт планирования выбран на 10 лет, то возникает разница по доходам, так как стоимость часа назначена постоянной, а издержки через 3 года станут меньше на величину ежегодной оплаты кредита.
  Вершина 17
  Она обозначает решение, когда, несмотря на высокий спрос, расширения предприятия не производится и фирма работает так же, как и на первом этапе, - с теми же затратами, лишь с небольшими изменениями, связанными с ростом затрат в течение трех лет.
  Постоянные издержки для среднего предприятия на втором этапе будут меньше на выплаты по кредиту и составят 607 461 долл., переменные же издержки уже рассчитаны в табл. 5.
  Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом высокого спроса:
  (607 461 долл. + 125 397 долл.) х 7 лет = 5 130 006 долл.
  Доход для среднего предприятия при высоком спросе в течение 7 лет:
  61,7 долл. х 1700 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
  Прибыль для вершины 17 в случае высокого спроса составит разницу между доходами и издержками: 8 810 760 долл. 5 544 763 долл. = 3 265 997 долл.
  С учетом вероятности высокого спроса, равной 0,1, условная прибыль составит:
  3 265 997 долл. х 0,1 = 326 600 долл.
  Переходим к рассмотрению затрат в случае среднего спроса. Переменные издержки берем из табл. 5.
  Затраты для вершины 17, среднее предприятие с учетом среднего спроса:
  (607 461 долл. + 62 698 долл.) х 7 лет = 4 691 113 долл.
  
  Доход для среднего предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет составит:
  61,7 долл. х 1300 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
  Прибыль для вершины 17 в случае среднего спроса составит разницу между доходами и издержками: 6 737 640 долл. 4 691 113 долл. = 2 046 527 долл.
  С учетом вероятности среднего спроса, равной 0,6, условная прибыль равна:
  2 046 527 долл. х 0,6 = 1 227 916 долл.
  Далее. В случае малого спроса мы считаем, что переменные издержки по нашему сценарию равны нулю.
  Затраты для вершины 17 с учетом малого спроса: 607461 долл. х 7 лет = 4 252 227 долл.
  Доход для среднего предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет составит:
  61,7 долл. х 900 часов/РМ год х 12 РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
  Прибыль для вершины 17 в случае малого спроса составит разницу между доходами и издержками: 4 664 520 долл. 4 252 227 долл. = 412 293 долл.
  С учетом вероятности малого спроса, равной 0,3, доход составит: 412 293 долл. х 0,3 = 123 689 долл.
  Для вершин 15 и 16, т. Е. для вершины 7, расчет будет точно таким же, как и для вершин 17 и 18.
  Значит, в итоге максимальное значение прибыли (т. е. дохода за вычетом издержек) составит для вершин 7 и 8 вариант с расширением 2 708 621 долл., соответствующий среднему спросу в любой из вершин. Данный результат мы переносим далее. Это означает, что когда мы рассмотрим события высокого и среднего спроса после строительства среднего предприятия, то к полученным результатам следует добавить значение прибыли: 2 708 621 долл.
  Рассмотрим теперь первый этап временного плана (первые 3 года) для среднего предприятия.
  Данные о постоянных издержках берутся из табл. 4 для условия строительства среднего предприятия, первого этапа, а о переменных из табл. 5 с учетом высокого спроса.
  Прибыль для вершины 3 с учетом высокого спроса:
  49,1 долл./час х 1700 часов/РМ х 12РМ х 3 года х 0,1 - (530 648 долл. + 94 213 долл.) х 3 года х 0,1 + 2,708,621 долл. = 2 821 655 долл.
  Данные об издержках на первом этапе для среднего предприятия см. табл. 5.
  Прибыль для вершины 3 с учетом среднего спроса:
  49,1 долл./час х 1300 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,6 - (530 648 долл. + 47 056 долл.) х 3 года х 0,6 + 2 708 621 долл. = 3 047 482 долл.
  Согласно сценарию, в случае малого спроса расширения предприятия не производится и, таким образом, в постоянных издержках затраты на возврат кредита не участвуют (т. е. численное выражение соответствующих средств надо вычесть из числа, приведенного в графе табл. 4).
  Прибыль для вершины 3 с учетом малого спроса за все 10 лет:
  49,1 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 3 года х 0,3 - 530 648 долл. х 3 года х 0,3 + 61,7 долл./час х 900 часов/РМ х 12 РМ х 7 лет х 0,3 607 461 долл. х 7 лет х 0,3 = 123 357 долл.
  Таким образом, результат расчетов сценариев для вершины 3 таков: максимальная условная прибыль в случае строительства среднего предприятия составит 3 047 482 долл.
  Переходим к следующей группе ветвей, а именно к строительству изначально малого предприятия и последующей альтернативе расширению фирмы при высоком и среднем спросе. Вершины 5 и 6 представляют выбор инвестора по расширению от мелкого предприятия до крупного или от мелкого до среднего. Каждому из решений соответствует последующая вероятность спроса: малый спрос, средний и высокий. Как и прежде, основой служит идея нулевых затрат при малом спросе. Расчеты для малого спроса выполняются для проверки корректности вычислений.
  Вершина 6
  Так же как и ранее, расчет начинается с вариантов, наиболее близких к «листьям». В случае со строительством малого предприятия расчет начнется для вершины 6 с рассмотрением альтернативы расширения малого предприятия с учетом высокого спроса.
  Возьмем три предприятия: малое, среднее и крупное. Я рассчитываю их доходы с учетом малого, среднего и высокого спроса с соответствующими им вероятностями.
  Альтернативу расширения фирмы от малого до среднего предприятия я принимаю, как решение построить еще одно малое предприятие размером в 6 рабочих мест (было 6 мест - стало 12). Соответственно, размер возврата кредита в последующие 3 года рассчитывается по данным таблицы кредитов для строительства малого предприятия через 3 года. Данные о затратах берутся из таблицы затрат второго этапа для среднего предприятия.
  Вариант расширения от малого предприятия до крупного равнозначен строительству двух средних предприятий, на каждом из которых 12 рабочих мест. Таким образом, в первые 3 года второго этапа размер ежегодных платежей по кредиту равен удвоенному произведению затрат среднего предприятия на выплаты. То есть данные соответствующей графы табл. 4 нужно заменить цифрой, выражающей удвоенные годовые выплаты по кредиту за среднее предприятие на втором этапе. Постоянные издержки будут, таким образом, в первые 3 года второго этапа равны 1 478 070 долл., а в последующие 4 года 1 359 568 долл. Переменные издержки равны, согласно табл. 5, 263 265 долл.
  Затраты крупного предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
  1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 263 265 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
  Доходы крупного предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составят:
  55,8 долл. х 1700 часов/РМ х 30РМ х 7 лет =19 920 600 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет составит: 0,1 х (19 920 600 долл. - 11 715 337 долл.) = 820 526 долл.
  Затраты крупного предприятия с учетом среднего спроса в течение 7 лет
  Переменные издержки берем из табл. 5 для условий среднего спроса на втором этапе:
  1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года + 133 632 долл. х 7 лет = 11 715 337 долл.
  Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
  55,8 долл. х 1300 часов/РМ х 30РМ х 7 лет = 15 233 400 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
  0,6 х (15 233 400 долл. - 11 715 337 долл.) = 2 110 838 долл.
  Затраты крупного предприятия с учетом малого спроса в течение 7 лет:
  1 478 070 долл. х 3 года + 1 359 568 долл. х 4 года = 9 872 482 долл.
  Доходы крупного предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
  55,8 долл. х 900 часов/РМ х 30 РМ х 7 лет = 10 546 200 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет :
  0,3 х (10 546 200 долл. - 9 872 482 долл.) = 202 115 долл.
  Очевидно, что данные расчета для вершины 14 аналогичны данным для вершины 11.
  Далее рассчитаем вершину 13.
  Вершина 13
  Данные по постоянным издержкам отличаются от данных табл. 4 тем, что на втором этапе в течение 3 лет возвращаются средства на строительство среднего предприятия в количестве 637 087 долл., а затем эти выплаты прекращаются, и постоянные издержки равны 607 461 долл. К постоянным издержкам добавляются переменные из табл. 5 для крупного предприятия в условиях высокого спроса.
  
  Затраты среднего предприятия с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
  637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 125 397 долл. х 7 лет = 5 218 884 долл.
  Доходы среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1700 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 8 810 760 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет - 0,1 х (8 810 760 долл. - 5 218 884 долл.) = 359 187 долл.
  Затраты среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
  Переменные издержки берутся из табл. 5 для среднего предприятия и среднего спроса на втором этапе.
  637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года + 62 698 долл. х 7 лет = 4 779 991 долл.
  Доходы среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 61,7 долл. х 1300 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 6 737 640 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (6 737 640 долл. - 4 779 991 долл.) = 1 174 589 долл.
  Затраты среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
  637 087 долл. х 3 года + 607 461 долл. х 4 года = 4 341 105 долл.
  Доходы среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
  61,7 долл. х 900 часов/РМ х 12РМ х 7 лет = 4 664 520 долл.
  Прибыль для среднего предприятия после расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (4 664 520 долл. - 4 341 105 долл.) = 97 024 долл.
  Затраты малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет
  Данные по постоянным издержкам табл. 4 отличаются отсутствием выплат по кредиту на расширение и равны 329 641 долл. Переменные издержки берутся из табл. 5 для малого предприятия в условиях высокого спроса.
  329 641 долл. х 7 лет + 71 627 долл. х 7 лет = 2 808 876 долл.
  Доходы малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет:
  66,5 долл. х 1700 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 4 748 100 долл.
  Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом высокого спроса в течение 7 лет: 0,1 х (4 748 100 долл. - 2 808 876 долл.) = 193 922 долл.
  Затраты малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет
  Переменные издержки из табл. 5 для малого предприятия в условиях среднего спроса
  329 641 долл. х 7 лет + 35 948 долл. х 7 лет = 2 559 123 долл.
  Доходы малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет:
  66,5 долл. х 1300 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 3 630 900 долл.
  Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом среднего спроса в течение 7 лет: 0,6 х (3 630 900 долл. - 2 559 123 долл.) = 643,066 долл.
  Затраты малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
  329 641 долл. х 7 лет = 2 307 487 долл.
  Доходы малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет:
  66,5 долл. х 900 часов/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
  Прибыль для малого предприятия без расширения с учетом малого спроса в течение 7 лет : 0,3 х (2 513 700 долл.- 2 307 487 долл.) = 61 864 долл.
  Очевидно, что расчет для вершин 12 и 13 идентичен расчету для вершин 10 и 9.
  Получается, что для вершин 5 и 6 мы получаем по нашему критерию такой же результат, что и для вершин 7 и 8. То есть максимальная условная прибыль составляет 2 110 838 долл. для варианта расширения до крупного предприятия.
  Наконец, перейдем к последней части расчета первому этапу существования малого предприятия при разных значениях интенсивности спроса.
  Затраты малого предприятия при высоком спросе, первый этап. Данные из соответствующих граф по постоянным издержкам из табл. 4, а по переменным из табл. 5. (288 358 долл. + 54 017 долл.) х 3 года = 1 027 125 долл.
  Доходы малого предприятия при высоком спросе, первый этап:
  53,4 долл./час х 1700 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 634 040 долл.
  Прибыль для малого предприятия при высоком спросе на первом этапе равна:
  1 634 040 долл. - 1 027 125 долл. = 606 915 долл.
  Накладывая условие вероятности высокого спроса, получаем условную прибыль:
  606 915 долл. х 0,1 = 60 691 долл.
  Затраты малого предприятия при среднем спросе на первом этапе. Данные по переменным издержкам из соответствующей графы табл. 5. (288 358 долл. + 27 008 долл.) х 3 года = 946 098 долл.
  Доходы малого предприятия при малом спросе:
  53,4 долл./час х 1300 час/РМ х 6РМ х 3 года = 1 249 560 долл.
  Прибыль малого предприятия в случае среднего спроса на первом этапе равна:
  1 249 560 долл. - 946 098 долл. = 303 462 долл.
  Наложение условия вероятности среднего спроса: 303 462 долл. х 0,6 = 182 077 долл.
  Затраты малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
  288 358 долл. х 3 года = 865 074 долл.
  Доходы малого предприятия при малом спросе на первом этапе:
  53,4 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 3 года = 865 080 долл.
  Условная прибыль, что очевидно, равна нулю.
  Поскольку в случае малого спроса расширения предприятия не производится, то затраты на втором этапе не будут содержать выплат по кредиту и окажутся равными 329 641 долл.
  329 641 долл. Х 7 лет = 2 307 487 долл.
  Доходы малого предприятия на втором этапе:
  66,5 долл./час х 900 час/РМ х 6 РМ х 7 лет = 2 513 700 долл.
  Прибыль малого предприятия равна: 2 513 700 долл. - 2 307 487 долл. = 206 213 долл.
  С учетом условия вероятности малого спроса, равной 0,3, получаем условную прибыль:
  206 213 долл. х 0,3 = 61 864 долл.
  Далее: определяем максимальную условную прибыль для вершины 2. Для этого необходимо добавить результаты расчетов второго этапа из вершин 5 и 6.
  Получается:
  для высокого спроса 2 110 838 долл. + 60 691 долл. = 2 171 529 долл.
  - для среднего спроса 2 110 838 долл. + 303 462 долл. = 2 414 300 долл.
  - для малого спроса
  Так как на первом этапе не было получено прибыли, вся условная прибыль равна условной прибыли второго этапа, т. е. 61 864 долл.
  Максимальная условная прибыль для варианта выбора малого предприятия с учетом всех установленных нами возможностей: 2 414 300 долл.
  Наконец, у нас появляется три решения с условными значениями, определяющими их вес:
  1) 3 639 376 долл. - для строительства крупного предприятия,
  2) 3 047 482 долл. - для среднего,
  3) 2 414 300 долл. - для малого.
  Итак, после длительного и кропотливого расчета становится очевидным, исходя из критерия максимальной условной прибыли, что для получения максимальной прибыли инвестору необходимо вложить средства в построение крупного предприятия.
  Надо отметить, что любой из прочих вариантов предполагает в дальнейшем расширение предприятия до крупного. Значит, если условия на рынке поначалу и сложатся неблагоприятно, то с течением времени выбор все равно остается за крупным предприятием.
  Отмечу, что вывод, на основе которого можно принять решение о вложении денег в крупное предприятие, хорошо согласуется с жизненными примерами, следовательно, данный метод применим для моделирования развития предприятия.
  
  В завершение можно сравнить качество вложений при различных вариантах, т. е. оценить варианты по критерию отдачи на вложенный доллар. Общее вложение средств в крупное предприятие без расширения равно 377 339 долл., а полученная условная максимальная прибыль 3 639 376 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,964.
  Общее вложение средств в среднее предприятие вместе с его последующим расширением равно 150 936 долл. + 266 632 долл. = 417 568 долл. Полученная условная прибыль равна
  3 047 482 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,73.
  Общее вложение средств в малое предприятие вместе с его расширением до крупного равно 75 468 долл. + 355 510 долл. = 430 978 долл. Полученная условная прибыль равна 2 414 300 долл. Отношение прибыли на каждый вложенный доллар в год равно 0,56.
  Из этого следует важный вывод: по критерию эффективности деньги лучше всего вкладывать в крупные проекты, а крупное строительство начинать сразу и не растягивать его во времени - это ухудшает качество «работы» денег почти вдвое, если сравнивать проекты малого и крупных предприятий. Сочетание этих двух методов - построения «дерева решений» и последующей оценки качества вложений по отношению к полученной условной прибыли на один инвестированный доллар дает проектантам мощное средство оценки и пропаганды своих проектов. Удачи вам!
  Краткое обобщение результатов расчета
  Я выделяю три важных результата, получаемых по выполнении этого расчета довольно долгого, однако весьма простого по существу.
  1. Экономический результат.
  Удельные затраты крупного предприятия меньше это получается по соотнесению затрат на единицу продаваемой продукции. В случае автосервиса это время, и для крупного предприятия соотношение затрат к продаваемому предприятием рабочему времени получается наименьшим.
  2. Философский результат.
  Облегчению расчета способствовало рассмотрение «ветвей» и «листьев» «дерева решений» т. е. рассмотрение в перспективе. Иначе говоря, мы рассматриваем доходы и затраты в тот момент, когда мысленно продвигаемся ближе к достигнутой цели.
  3. Политический результат.
  Крупный проект оказался самым прибыльным и эффективным, хотя, это могло быть лишь стечением вероятностей?..

• 18. Адаптация HR-практик в условиях организационных изменений
  Дипломы Менеджмент

  Американская модельЯпонская модельИндивидуальный процесс принятия решений Индивидуальная ответственность Четкая формализованная структура управления Четкие формализованные - процедуры контроля Индивидуальный контроль со стороны руководства Быстрая оценка и продвижение Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу Стиль руководства, ориентированный на индивидуума Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью Краткосрочная занятостьПроцесс принятия решений, основанный на принципе консенсуса Коллективная ответственность Гибкий неформальный подход к построению структуры управления Общие, неформальные процедуры контроля Групповые формы контроля Медленная оценка и продвижение Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль Стиль руководства, ориентированный на группу Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения Личные, неформальные отношения с подчиненными Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа) Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели работы группы и т.д.) Долгосрочная занятость

• 19. Адаптация персонала на предприятии
  Дипломы Менеджмент

• 20. Аксиологические проблемы управленческой деятельности работника образования в условиях модернизации образования в Украине
  Дипломы Менеджмент

  Современное управление предполагает развитие кооперации труда, стратегическое планирование, которое допускает текущее переформулирование целей, в иерархической вертикали контакт с низшим и высшим уровнями, которые непосредственно соприкасаются, не вмешиваясь в дела более отдаленных ступеней, оптимальное сочетание управления и самоуправления. Еще до недавнего времени процесс школьного управления характеризовался пятью функциями: педагогический анализ, планирование, организация, контроль, регулирование. Сейчас простого педагогического анализа слишком мало для управления современной школой, которая существует в нестабильных условиях. Поэтому необходимо анализировать не только внутреннее состояние школы, но и уметь определять причины преобразования через анализ внешних связей школы и воздействий внешней среды. Путем определения внутренних и внешних возмущающих факторов можно получить необходимую информацию для текущего корректировки и прогнозирования развития школы. Так функция педагогического анализа в современных условиях дополняется и обогащается, потому что предполагает не только поиск недостатков, но неиспользованных резервов, которые создают основу прогнозирования развития общеобразовательного учебного заведения. Это дает возможность определить цель управления. Поэтому первую функцию целесообразно назвать "целестановления и прогнозирования" и определить такие составляющие этой функции: внутренний и внешний анализ условий существования школы и текущего состояния его деятельности, определение целей и задач деятельности школы, перспективных линий ее развития, путей текущего корректировки работы, способов измерения промежуточных и конечных результатов. Функция планирования модернизируется, впитывая в себя целевое стратегическое планирование. Стратегический план определяет методы достижения заданных целей. При окончательном выборе общего подхода конкретизируются цели отдельных операций, только после этого определяются исполнители, и перед ними выдвигаются задачи. Целевой подход помогает конкретизировать задачи и последовательность их выполнения с помощью построения дерева целей. При этом определяется несколько вариантов стратегии в зависимости от развития ситуации. Использование альтернативных вариантов обеспечивает возможность текущего переформулирование целей. Для достижения выдвинутой цели разрабатывается модель желаемого результата, определяются ее параметры и критерии измерения. Такую функцию лучше назвать "планирования и программирования".

• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• Далее
• На последнюю страницу