Geum.ru

Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 1801. Управление персоналом на ОАО "Волгоградоблгаз"
    Дипломы Менеджмент

    Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации [12, с. 14]. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14, с. 50].

  • 1802. Управление персоналом на предприятии
    Дипломы Менеджмент

    Механизм управления персоналом организации в рыночной среде охватывает широкий круг проблем управления персоналом организации от истории развития труда человека до оценки эффективности его деятельности:

    1. История развития труда и деловой предприимчивости в России характеризует теории управления персоналом, социальную политику и социологию труда, трудовые ресурсы, социально-трудовые отношения и занятость персонала, государственную систему управления трудовыми ресурсами.
    2. Методология управления персоналом организации обозначает философию и концепцию управления персоналом организации, закономерность, принципы, методы управления персоналом и построение системы управления персоналом в рыночных условиях.
    3. Система управления персоналом организации включает основы организационного проектирования и построения системы управления персоналом организации, методы формирования целей, функций, организационной структуры системы управления персоналом. Кроме этого еще вопросы кадрового, информационного, технического, нормативно-методического, правового и документационного обеспечения.
    4. Стратегическое управление организацией и ее персоналом обосновывает необходимость разработки кадровой политики организации.
    5. Планирование работы с персоналом организации раскрывает сущность, цели и задачи кадрового планирования, структуру и содержание оперативного плана работы с персоналом, а также анализ показателей по труду, планирование производительности труда, нормирование и учет численности персонала.
    6. Маркетинг персонала определяет потребность в персонале, а также ее покрытие.
    7. Технологический цикл работы с персоналом организации содержит стадии управления, начиная с поступления на работу и кончая увольнением: наем, оценка, отбор и прием на работу, подбор и расстановка персонала, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; социализация, профориентация и трудовая адаптация, организация труда персонала; высвобождение персонала как в связи с увольнением по тем, или иным причинам, так и в связи с уходом на пенсию. Технологический цикл работы с персоналом организации также включает и использование современных автоматизированных информационных технологий управления персоналом.
    8. Технология управления развитием персонала организации рассматривает вопросы управления социальным развитием, организации обучения и аттестации персонала, управления деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе.
    9. Управление поведением персонала организации включает современные теории поведения личности в организации, методику мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, формы оплаты его труда, а также вопросы управления конфликтами, стрессами, этики деловых отношений, формирования организационной культуры, вопросы управления безопасностью, условиями, дисциплиной труда и охраной здоровья персонала.
    10. Оценка эффективности управления содержит анализ и описание работы и рабочего места, оценку результативности труда персонала, функционирование подразделений системы управления персоналом и организации в целом. Характеризует методы оценка затрат на персонал организации и оценки социальной и экономической эффективности проектов совершенствования управления персоналом организации.
  • 1803. Управление персоналом на предприятии
    Дипломы Менеджмент

    При отборе кадров руководство отбирает из созданного в ходе набора резерва кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации. Используют следующие методы отбора: собеседования, тестирования, испытания, создание центров оценки кандидатов, в которых применяются методы моделирования конкретных ситуаций. В таких центрах кандидаты испытываются с помощью игр, им предлагаются конкретные ситуации для выявления у них способностей к принятию решений и так далее. Центры оценки являются дорогим методом отбора и поэтому они создаются только на крупных предприятиях. Чаще всего используется собеседование. При собеседовании есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки следует готовиться к собеседованию. Нужно изучить детально обязанности будущего работника, создать список вопросов, единый для всех кандидатов и пр. Такие собеседования, они называются структурированными, приносят гораздо более точные результаты.

  • 1804. Управление персоналом на предприятии Дебесская центральная районная больница
    Дипломы Менеджмент

    Из года в год увеличивается число работников, вовлекаемых во все виды производственного обучения, однако в связи с техническим прогрессом, с внедрением нового оборудования и приборов, с усложнением технологии потребность в кадрах не уменьшается. Происходит быстрый закономерный рост числа АУП и квалификационных рабочих. Состав специалистов-практиков систематически улучшается в результате переподготовки, повышения технического уровня, вовлечение их в систему вечернего и заочного обучения. Характерной чертой производства является материальное и моральное поощрение труда. Материальное стимулирование оказывает огромное влияние на повышение производительности труда, на рост культурно-технических кадров и планомерное их распределение по районам страны, по отраслям народного хозяйства, учреждениям, рабочим местам и должностям. Следовательно, оплата труда должна соответствовать ряду принципов. Так, темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы. Только так создаются условия для расширенного воспроизводства. Неоправданный рост заработной платы не привести к резкому ухудшению соотношения между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Далее, необходимо не допускать уравнительной оплаты труда, т.к. этим сдерживается инициатива, тормозится производительность труда. Оплата труда должна находиться в полном соответствии с его результатами, с количеством и качеством созданной продукции, проделанной работы. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня.

  • 1805. Управление персоналом на примере салона красоты "Регина"
    Дипломы Менеджмент

    Пообщавшись с сотрудниками салона красоты «Регина» и оценив результаты анкеты проведенной в салоне, хотелось бы дать несколько советов по управлению персоналом:

    1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.
    2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.
    3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.
    4. Я считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.
    5. Еще один момент, которому хочу уделить внимание, я считаю, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.
    6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.
    7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.
  • 1806. Управление персоналом ООО "Буквоед"
    Дипломы Менеджмент

    ФакторыОценка факторов (в баллах)Сила воздействия (в баллах) (гр.1хгр.4)Основание оценки фактора-5Эксперт. оценка+5УгрозыВозм-ти23456781.1 Темпы инфляцииВысокие-3Низкие-9Инфляция высокая1.2 Уровень занятости населенияВысокий+2Низкий+6Уровень занятости населения высокий1.3 Стабильность курса рубляСтабилен-3Нестабилен-9Нестабильный курс рубля1.4 Ставки по кредитамВысокие-4Низкие-12Проценты по кредитам очень высокие1.5 Тарифы на транспортные услуги и энергоресурсыВысокие-2Низкие-6Тарифы на автотранспорт и энергоресурсы повышаются1.6 Налоговые ставкиВысокие-3Низкие-9Налоги высокие2.1 Таможенная политикаТарифы высокие-3Тарифы низкие-6Быстрый рост тарифов2.2 Антимоноп. политикаНадзор увеличивается+3Надзор умен-тся+6Надзор за соблюдением закона о конкуренции ужесточается государством2.3 Жесткость гос. регулирования экономикиЖесткое-3Слабое-6Государство не справляется с регулированием экономики2.4 Инвестиционная политикаСильная+1Слабая+2Инвестиционная политика постепенно улучшается3.1 Формы рынка в заинтересованной деятельностиМонопольный-1Конкур-ый-4Много конкурентов3.2 Интенсивность конкуренцииПонижается-3Повыш-тся-12Высокий уровень конкуренции3.3 Доходы различных социальных группСильно различаются-4Слабо различ.-ся-16Большое социально-экономическое разделение3.4 Динамика спроса и предложенияСпрос больше предложения+2Спрос меньше предл-ния+8Спрос больше чем предложения, много покупателей3.5 Преодоление конкурентами барьеров вхождения на рынокВысокая-3Низкая-12На рынок войти не сложно4.1 Мотивы конкуренции, которыми руковод-тся хозяйствующие субъектыАгрессия+1Альтруизм+5Здоровая конкуренция4.2 Возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентовВелика+1Низка+5Такая возможность существует, однако воздействие со стороны конкурентов подталкивает к ответным действиям и развитию предприятия4.3 Степень уязвимости конкурентовВелика+1Низка+5Магазин является одним из самых крупных4.4 Скорость реакций конкурентов на изменения на рынкеВысокая-3Низкая-15Реакция конкурентов мгновенная и сильная4.5 Имидж компанииВысокий+5низкий+25Имидж компании превосходен5.1 Возможности новых технологических разработокВысокие+5Низкие+15Создание интернет-поиска5.2 Темпы обновления технологийВысокие+3Низкие+9Темпы высокие6.1 Возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организацийВлияют+1Не влияют+2Есть возможности для развития и совершенствования6.2 Изменения валютного курсаВлияет-3Не влияет-6Курс не стабилен, что представляет угрозу6.3 Гос. стратегии защиты от иностранной конкуренции0Иностранная конкуренция не затрагивает7.1 Социальная напряженность в обществеВысокая+3низкая+9Возможность продажи книг различным социальным классам7.2 Уровень предложения рабочей силыВысокий+4Низкий+12Предложений рабочий силы много7.3 Защита прав потребителейВысокая+3Низкая+9Подталкивает к улучшению качества7.4 Активность профсоюзовВысокая+1Низкая+3Активность профсоюзов достаточно хорошая7.5 Степень неравенства социальных группВысокая+1Низкая+3Нужно подстраивать ассортимент под разные социальные группы

  • 1807. Управление персоналом предприятия
    Дипломы Менеджмент

    № п/пНаименование показателяЕдиница измеренияХарактеристика показателяА. Карта организации (отрасль, виды продукции, форма собственности, адрес, телефон, факс) 1 2 3 4 5 6Б. Общеэкономические показатели Объем производства Величина основных фондов Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения Производительность труда а) в натуральном измерении б) в стоимостном размере Прибыль Удельный вес фонда потребления в прибыли руб. " % шт. руб. " % Масштаб производства Тоже Уровень социального развития Эффективность использования трудовых ресурсов Финансовое состояние организации Уровень социального развития 7 8 9 10 11 12 13В. Кадровые показатели Численность персонала Удельный вес рабочих Удельный вес руководителей Удельный вес специалистов Удельный вес служащих Текучесть кадров Средний возраст работающих чел. % " " " чел. лет Величина организации Структура персонала Тоже " " Неудовлетворенность условиями труда Потенциал человеческого фактора 14 15 16 17 18 19Г. Расходы на персонал Общая величина расходов, в том числе: Затраты на заработную плату Удельный вес заработной платы в издержках на персонал Средняя заработная плата Средняя заработная плата руководителей Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом Удельный вес в издержках руб. " % руб. руб. руб. % Расходы на человеческий фактор Рациональность организации заработной платы Уровень оплаты труда Дифференциация в оплате труда Степень социальной защищенности работающих Тоже20 21 22 23 24 25Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы Удельный вес в издержках Расходы на содержание социальной инфраструктуры Удельный вес в издержках Расходы на программу "Участие в прибылях" Сумма выплаченных дивидендов Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производстваруб. % руб. % руб. " " %" Уровень социального развития То же Включенность персонала в управление производством Структура доходов персонала Эффективность использования человеческого фактора Тоже 26 27 28 29Д. Условия труда Удельный вес работающих во вредных условиях труда Уровень травматизма Уровень заболеваемости Расходы на выплату льгот и компенсаций за неблагоприятные условия труда % дни/чел. " руб. Забота о здоровье работника Тоже " "

  • 1808. Управление персоналом предприятия торговли
    Дипломы Менеджмент
  • 1809. Управление персоналом производственного цеха ЗАО "ЭКОХИММАШ"
    Дипломы Менеджмент

    Сетевые виртуальные команды состоят из участников, взаимодействующих друг с другом для достижения общих целей. Чаще всего они разделены временными, территориальными и организационными границами. Сетевая команда отличается от традиционной организации тем, что состав ее участников постоянно меняется за счет того, что ее члены принимают участие в деятельности предприятия или организации в целом только тогда, когда требуется их мнение как экспертов. Нередко участники группы могут даже не знать реального состава всех участников сети.Такого типа группы часто встречаются в консультационных фирмах и организациях, работающих в области высоких технологий. Параллельные команды используются для выполнения специальных задач или функций, которые обычная организация неспособна или не желает выполнять. Такого рода команды довольно часто работают удаленно. Параллельные команды отличаются от сетевых однозначно определенным составом участников. Каждый член команды знает своих партнеров. Такие команды обычно собираются на короткий период времени для совершенствования организационных процессов или выявления недостатков ведения бизнеса в организации. Такие команды становятся эффективным инструментом оценки деятельности транснациональных корпораций с учетом глобальных перспектив развития. Параллельные виртуальные команды создаются также и в том случае, когда эксперты удалены друг от друга территориально. Команды по разработке продуктов или проектов. Их члены работают над заказом определенное, но достаточно длительное время (от 6 месяцев и дольше). Типичный результат работы такой команды - новый продукт, новая информационная система или новый организационный процесс. Разница между командой по разработке продуктов или проектов и параллельной командой заключается в длительности существования первой и возможности принимать определенные решения, а не только выносить рекомендации. Проектная команда более схожа с сетевой командой: сотрудники принимают активное участие в работе команды только тогда, когда необходимо их мнение как экспертов. Отличие же состоит в том, что в проектной команде обязанности участников строго разграничены и заранее известен конечный результат деятельности. Рабочие или производственные команды. Такие команды решают текущие задачи, как правило, ведут деятельность в одном направлении, специализируясь, например, на задачах бухгалтерского учета, финансового менеджмента, обучения персонала или научных исследованиях и разработках. Они имеют определенный состав членов и выделяются из общей структуры организации. Большинство команд подобного рода начинают функционировать виртуально, размывая границы пространства и времени. Для разработки систем в корпоративной сети выделены ресурсы, принадлежащие этой команде. При этом в системе отражается прогресс выполнения работы, что позволяет при наличии доступа функционировать как единая команда. Сервисные команды. Эти команды изначально строятся распределенными во времени и пространстве. Их задача - сопровождение и обслуживание основной деятельности организации. Управленческие команды. Виртуальные организации охватывают не только отдельные функции управления, но и всю систему менеджмента. Управленческие команды могут работать эффективно, несмотря на распределение ее участников во времени и пространстве. Хотя участники подобных команд и разделены, они работают в пределах одной организации. Такие компании, как Eli Lilly и Whirlpool, имеют управленческий персонал по всему миру. Как и другие управленческие команды в транснациональных корпорациях, распределенные управленческие команды постоянно взаимодействуют друг с другом, используя системы видеоконференций. Команды быстрого реагирования. Они стали популярными не только в области разрешения чрезвычайных ситуаций и военных конфликтов, но и в других сферах деятельности, например, в области шоу-бизнеса, тоже могут работать виртуально. Такие команды, как правило, должны немедленно реагировать на чрезвычайные или рисковые ситуации, сенсации и другие отклонения в развитии событий от плана или прогноза. [6, с.93]

  • 1810. Управление платежеспособностью в организации (на примере ООО "Триада")
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993г.// Российская газета. 1993. 25 декабря.
    2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации. Утв. приказом Минфина России от 29.07.98 №34н.
    3. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99. Утв. приказом Минфина России от 06.07.99 №43н.
    4. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99. Утв. приказом Минфина России от 06.05.99 №32н.
    5. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99. Утв. приказом Минфина России от 06.05.99 №33н.
    6. «О порядке оценки стоимости чистых активов акционерных обществ». Приказ Минфина России и Федеральной комиссии ценным бумагам и фондовому рынку от 05.08.05.
    7. БланкИ.А.Финансовый менеджмент: учебный курс. К.: Ника-Центр, 2003. 528с.
    8. АгапцовС.А.Предпринимательский потенциал промышленности: Монография / ВАГС. Волгоград: Перемена, 2006. 281с.
    9. АгапцовС.А., МордвинцевА.И., ПолонскийА.М.Предпринимательская система хозяйствования: Монография. Волгоград: ТОО «Принт», 2004. 256с.
    10. АстаховВ.П.Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. М.: Изд-во «Ось-89», 2003.-80с.
    11. Анализ прибыльности продукции. Серия «Искусство управления приватизированным предприятием». М.: Дело, 2003 168с.
    12. БакановМ.И., ШереметА.Д.Теория экономического анализа: Учебник для вузов. М.: Финансы и статистика, 2007. 414с.
    13. БалабановИ.Т.Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 2007. 109с.
    14. АстаховВ.П.Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. М.: Изд-во «Ось-89», 2003. 298с.
    15. БланкИ.А.Стратегия и тактика управления финансами. Киев.: МП «ИТЕМлтд» СП «АДЕФ-Украина», 2005.-534с.
    16. БородинаЕ.И., ГоликоваЮ.С., КолчинаН.В., СмирноваЗ.М.Финансы предприятий. М.: Банки и биржи, 2006. 208с.
    17. БрейлиР., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ЗАО «Олимп Бизнес», 2007. 1120с.
    18. ВавиловН., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства М.// Экономист. 2006. №1 С.6675.
    19. ВетровВ.В.Операционный аудит-анализ. М.: Перспектива, 2007. 160с.
    20. ГригорьевВ.В., ФедотоваМ.А.Оценка предприятия: Теория и практика: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. 318с.
    21. ГроувЭ.С.Высокоэффективный менеджмент. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006. 280с.
    22. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. СПб.: Пергамент, 2003. 496с.
    23. ЕфимоваО.В.Как анализировать финансовое положение предприятия. М: АО «Бизнес школа», 2007. 118с.
    24. ЗайцевН.Л.Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 284с.
    25. ИдрисовА.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ», 2006. 272с.
    26. Инвестиционный, бюджетный, налоговый кризис: Сб. лучших газетных публикаций / Составители РусаковВ.Ф., ФофановаН.М.. СПб.: Норма, 2007. 96с.
    27. Как обеспечить рост капитала воспроизводственные основы экономики фирмы. Учебное пособие / Под ред. А.Г.Грязновой и С.А.Ленской М.: Финансовая Академия при Правительстве РФ, 2007. 120с.
    28. КарлинТ.Р.Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP). М.: ИНФРА-М, 2004, стр.235 266.
    29. КлейнерГ., ТамбовцевВ., Качалов Р. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2005. 226с.
    30. КовалевА.И., ПриваловВ.П.Анализ финансового состояния предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006. 192с.
    31. КовалевА.П.Управление затратами с помощью стоимостного анализа М.// Финансы. №9. 2007.
    32. КовалевВ.В.Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2003. 768с.
    33. КовалевВ.В.Управление финансами. М.: ФБК-ПРЕСС, 2004, стр.21 34.
    34. КозловН.В., БочаровЕ.П.Перспективный экономический анализ. М.: Финансы и статистика, 2005. 23с.
    35. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов/ Пер. с франц. Под ред. Я.В.Соколова. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. 576с.
    36. Куксов А. Планирование деятельности предприятия М.// Экономист 2003 №6.-С 6167.
    37. Кульман Анри. Экономические механизмы: Пер. с франц. / Под общ ред Н.И.Хрусталевой. М.:Прогресс; Универс, 2007. 192с.
    38. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 2005, 692с.
    39. МазуроваИ.И., РомановскийМ.В.Условия прибыльной работы предприятия. С.Петербург.: ИздательствоС.-Петербургского университета экономики и финансов. 2003. 64с.
    40. Менар К. Экономика организаций: Пер. с фр. / Под. ред. А.Г.Худокормова. М.: ИНФРА-М, 2006. 160с.
    41. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело ЛТД», 2005. 704с.
    42. МоляковД.С. и др. Актуальные проблемы финансов предприятий К.// Финансы. 2006. №4. С.37.
    43. НегашевЕ.В.Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Высшая школа, 2007. 192с.
    44. НидлзБ. и др. Принципы бухгалтерского учета. М.: Финансы и статистика, 2004, стр.320 355.
    45. НиколаеваО., Шишкова Т. Управленческий учет: учебное пособие. М.Изд-во «УРСС», 2007. 368с.
    46. Общая теория финансов. Учебник. под. ред. Л.А.Дробозиной. М.: Юнита. 2005. 256с.
    47. Пансков В. Финансовые проблемы стабилизации российской экономики// Российский экономический журнал М. 2007. №1. с.4553.
    48. Посель И. Российские предприятия и возможности ведения эффективного хозяйства// Вопросы экономики. 1995. №6.
    49. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии/ Сборник статей под ред. д.э.н., проф. Г.Б.Клейнера. М.: ЦЭМИ РАН, 2006. 236с.
    50. Проблемы совершенствования управления предприятием в современных условиях. Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. Ч.2. Пенза, 2003. 138с.
    51. Производственная и финансовая деятельность предприятий М.// Экономист. 2004. №4.-С.2938.
    52. РевуцкийЛ.Д Потенциал предприятия и стоимость предприятия. М.: Перспектива, 2005. 124с.
    53. Регуляция социально-психологического климата трудового коллектива. / Под ред. Б.Д.Парыгина. Л.: Издательство Наука, 2004.
    54. РодионоваВ.М., ФедотоваМ.П.Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: Перспектива. 2005. 100с.
    55. РындинА.Г., ШамаевГ.А.Организация финансового менеджмента на предприятии. М.: Русская деловая литература, 2007. 350с.
    56. СавицкаяГ.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. Минск: ООО«Новое знание». 2006. 688с.
    57. Селезнев А. Учет циклического воспроизводства в инвестиционной стратегии М.// Экономист. 2005. №2. с.716.
    58. Семь нот менеджмента. 2-е изд. М.: ЗАО «Журнал эксперт», 2005. 476с.
    59. СкалозубоваН.А., ШтейнманМ.Я.Финансовое планирование. М.: Финансы, 2005. 413с.
    60. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ / Под ред НД. Эриашвили.-М.: ЮНИТИ, 2007. 179с.
    61. СтояноваЕ.С.Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 2005. 200с.
    62. УльяницкаяН.М.Локальный уровень управления развитием производства. Ростов н/Д: СКИАПП, 2005. 360с.
    63. Управление финансами./ Под ред. Г.Фрэнсиса. М.:МИМ ЛИНК, 2004. 160с.
    64. Фанцевский В. Финансы предприятий: особенности и возможности укрепления// Экономист. 2007. №1с.5864.
    65. Фильев В. Управление ростом производительности труда М.// Экономист. 2007 №3.-С.6066.
    66. Финансовое управление компанией / Под общ. ред. КузнецовойЕ.В. М.: Фонд «Правовая культура», 2006. 384с.
    67. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И.Терехина М.: Экономика, 2007. 207с.
    68. Финансовый менеджмент. М.: CARANA Corporation USAID RPC, 2004, стр.9 48, 101 113.
    69. Финансовый менеджмент: теория и практика / под ред. Е.С.Стояновой. М.: Издательство «Перспектива», 2005. 656с.
    70. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С.Стояновой. М.: Изд-во Перспектива, 2007. 655с.
    71. Финансы предприятий: Учебник/ Н.В.Колчина, Г.Б.Поляк, Л.П.Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В.Колчиной. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. 413с.
    72. Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А.Дробозиной. М.: ЮНИТИ, 2007.
    73. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий Пер с англ / Под ред. Ю.Н.Воропаева М.: Финансы и статистика, 2006. 192с.
    74. Хорн ВанДж.К.Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. СерииЯ.В.Соколов. М.: Финансы и статистика, 2006. 800с.
    75. ШереметА.Д., НегашевЕ.В.Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2003. 208с. АбрамовС.И.Инвестирование. М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. 440с.
    76. ШереметА.Д., СайфулинР.С.Финансы предприятий. М.: ИНФРА-М, 2004. 343с.
  • 1811. Управление по целям
    Дипломы Менеджмент

    Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к изменениям. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить непрогнозируемые изменения. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, они должны так формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

  • 1812. Управление предвыборной кампанией
    Дипломы Менеджмент

    Подразделения штаба имеют четко разделенные функции:

    1. Теневой кабинет. Как правило, каждый партийный лидер, решивший идти на выборы, приходит к этому решению не по наитию и капризу, а в результате каких то консультаций с представителями предпринимательских структур, институтов власти, руководителями СМИ. Именно эти люди, которые напрямую не участвуют в избирательной кампании и часто даже предпочитают не «светится» рядом с кандидатом, образуют его теневой кабинет. От них зависит финансирование избирательной кампании, программные установки партии, многие её действия в случае избрания.
    2. Руководитель кампании. Осуществляет общее руководство кампанией, обеспечивает согласованную работу всех его структурных подразделений, имеет право принятия решений по тактике кампании, содержанию печатных и иных агитационных материалов. Руководитель кампании - единственный человек в команде, имеющий право сказать «нет» лидеру партии.
    3. Руководитель главного штаба кампании. Подчиняется непосредственно руководителю кампании, руководит действиями оперативных групп на территории столицы, контролирует распространение агитационных материалов, проведение телефонных опросов и телефонной агитации, координирует связь с региональными штабами кампании, обеспечивает сохранность и работоспособность аппаратуры штаба. Руководитель штаба отвечает за бесперебойную работу всех служб штаба, всех региональных штабов, контролирует непрерывную доставку им всего необходимого вплоть до продуктов питания и клея.
    4. Информационно-аналитический сектор. Подчиняется руководителю кампании и начальнику главного штаба кампании. В его состав обычно входят: компьютерная и техническая группа, отдел досье, аналитическая группа, пресс-служба.
    5. Отдел досье, аналитическая группа. Работают со списками избирателей, осуществляет необходимые другим службам и руководителям выборки, обеспечивают оперативные группы и штаб картами округов и участков, списками избирателей. Собирают и анализируют публикации в газетах, записывают выступления, ролики, передачи кандидатов других партий, получают от оперативных групп образцы агитационных материалов соперников, анализируют их и пытаются прогнозировать ходы конкурентов. Эти же отделы осуществляют выборку из сводок информационных агентств, публикаций в газетах, статистических сборников всех необходимых лидерам партии и их команде фактов. Занимается изучением ценностей, стереотипов, ожиданий избирателей, следит за изменением их предпочтений. Выявляет наиболее благоприятный имидж партии, (кандидата). Тщательно исследуются социально - экономические, политические, экологические и д. р. проблемы территории на которой пройдут выборы. Надо отметить, что данные вопросы отслеживаются и изучаются непрерывно.
    6. Пресс-служба. Иногда входит в состав информационно-аналитической группы, иногда выделяется в отдельное направление, подчиняется соответственно, либо руководителю кампании, либо начальнику информационно-аналитической группы. Готовит статьи в газеты, листовки, буклеты, плакаты, интервью и выступления лидеров партии, контролирует подготовку и видео - аудиороликов. Обеспечивает подготовку лидеров партии к прямым эфирам и дебатам. Если штаб кампании принимает решение, пресс служба готовит экстренные выпуски рекламных газет. Эта служба готовит лидеров к ответам на неприятные вопросы соперников и прессы, которые она должна попытаться предугадать.
    7. Группа доверенных лиц. Договариваются встречах лидеров на предприятиях, по месту жительства избирателей, самостоятельно проводят встречи с избирателями (публичные выступления от имени партии). Осуществляют представительские функции от имени объединения в регионах.
    8. Региональные штабы кампании. Располагаются в столицах субъектов федерации, представляют интересы избирательного объединения в регионе. Руководители региональных штабов обеспечивают всем необходимым работу оперативных групп, планируют и координируют их действия, проводят телефонные опросы, размещают агитационные материалы в местных СМИ. Во многом повторят работу главного штаба, но на региональном уровне. Ежедневно отчитываются перед руководителем главного штаба кампании.
    9. Бухгалтер кампании. Обеспечивает и контролирует все денежные расчеты в ходе избирательной кампании.
    10. Юридический отдел. Юридическое обеспечение кампании.
    11. Клуб избирателей. Руководитель клуба подчиняется непосредственно руководителю избирательной кампании. Должен располагаться в самом центре города, иметь большую вывеску и упрощенный вход. Играет роль общественной приемной.
    12. Оперативные группы. Подчиняются руководителю кампании и начальникам штабов, в зоне ответственности которых они действуют. Действуют на территории всего избирательного округа, занимаясь непосредственной агитацией, расклейкой плакатов, листовок, объявлений о встречах, раздачей буклетов и листовок. Они работают по схеме «от двери к двери», работают в общественных местах магазинах, аптеках, вузах, школах и т. п. Участвуют в качестве группы поддержки на встречах кандидатов партийцев, доверенных лиц с избирателями.
    13. Группа добровольных помощников. Оказывает помощь практически всем подразделениям штаба. Основная масса используется в качестве агитаторов.
    14. Референт. Подчиняется непосредственно лидеру избирательного объединения, координирует свои действия и с руководителем кампании. Следит за соблюдением лидером графика кампании.
    15. Компьютерная и техническая группа. Соответствующие обеспечение всех структур штаба.
  • 1813. Управление предпринимательскими рисками
    Дипломы Менеджмент

    Противоречивость как черта риска проявляется в различных аспектах. Представляя собой разновидность деятельности, риск, с одной стороны, ориентирован на получение общественно значимых результатов неординарными, новыми способами в условиях неопределенности и ситуации неизбежного выбора. Это свойства риска имеет важные экономические, политические и духовно - нравственные последствия, т.к. ускоряет общественный технический прогресс, оказывает позитивное влияние на общественное мнение, духовную атмосферу общества. Такое свойство риска, как альтернативность, связано с тем, что он предполагает необходимость выбора из двух или нескольких возможных вариантов решений, направлений, действий. Отсутствие возможности выбора снимает разговор о риске. Там, где нет выбора, не возникает рискованная ситуация и, следовательно, не будет риска. существование риска непосредственно связано с неопределенностью, которая неоднородна по форме проявления и по содержанию. Более подробно на этой черте риска мы остановимся при изучении источников риска. Акцентировать внимание на этом свойстве риска важно в связи с тем, что оптимизировать на практике процессы управления и регулирования, игнорируя объективные и субъективные источники неопределенности, бесперспективно. Причем речь идет не о том, чтобы найти средства, позволяющие полностью избавиться от влияния факторов неопределенности (что практически, видимо, не осуществимо), а о необходимости учета риска с целью отбора рациональных альтернатив.

  • 1814. Управление предприятием
    Дипломы Менеджмент

    ЧТУП "Монтажстандартторг" создано в соответствии с уставом, на основе общей долевой формы собственности. ЧТУП "Монтажстандартторг" является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, создавать унитарные предприятия, участвовать в хозяйственных обществах и товариществах, участвовать в объединениях коммерческих и некоммерческих организации, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ЧТУП "Монтажстандартторг" имеет счета в банках, имеет право на простую круглую печать, штамп, символику, товарный знак. Правоспособность возникает с момента его создания и прекращается в момент завершения его ликвидации. Предприятие считается созданным с момента его государственной регистрации. Предприятие не имеет обособленных подразделений, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

  • 1815. Управление предприятием
    Дипломы Менеджмент

    ПредприятиеМестонахождениеВыпускаемая аналогичная продукцияХарактеристика предприятияОсновно рынок сбь:12345УкраинаРудоремонтный заводг. МоспиноЗапасные части к транспортирующим машинамБывшие ЦЭММ, слабый технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»ДонбассЗавод горно-шахного оборудованияг. ДнепропетровскПитатели тяжелого типаСпециализированый завод с замкнутым циклом производства. Направленность -вспомогательное оборудование для ГОКовДонбасс, КривбассСтанкостроительный заводг. ПавлоградРедукторы РС-1Л.1000Завод ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиДонбассЭксперименттальная база УкрНИИ углеобогащениег. ЛуганскЗапасные части к колесным сепараторамНаличие только механосборочного производства. Слабый технический потенциалДонбассРемонтно-меха-нический заводг. ЛуганскЗапасные части к транспортирующим машинамБывшие ЦЭММ, слабый технический потенциал. Входит в состав ГХК «Донецкуглепереработка»ДонбассРоссийская ФедерацияЗавод «Рудгор-маш»г. ВоронежГрохоты, центрифугиСпециализированный завод с замкнутым циклом производства без особой внешней комплектации. Направленность -ГШО для открытых разработок полезных ископаемыхУрал, Колье п-ов, Норильский регион«Машзавод им. Никольскогог. НовочеркасскПитатели качающиеся типа ПТПроизводство оборудования для металлургических заводовРостовская о РФ, Донбасс «Угольная машиностроительная компания»г. НовокузнецкПрактически вся номенклатура, кроме электрических машин и редукторовОбъединяет ряд заводов ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиРостовская о( РФ, Донбасс«Спецтехномаш»г. КрасноярскПрактически вся номенклатура, кроме электрических машин и редукторовОбъединяет ряд заводов ВПК, а также «Красноярсктяжмаш», Красноярский экскаваторный заводРегион Сибири, Дальний Boci«УралНИТИ»г. ЕкатеринбургПрактически вся номенклатураОбъединяет ряд заводов ВПК, обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиУрал, Приуралье.«Татэлектромаш»г. Набережные ЧелныЭлектромагниты ГрузоподъемныеСпециализируется на производстве электрооборудования для автомобильной и нефтеперерабатывающей Россия «Коломенский станкостроительный завод»г. КоломнаГрохоты, транспортирующие и отсадочные машиныЗавод ВПК. Обладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиЦентр Poccии Тульский и Курский per«Элек-Атоммаш»г. ВолгодонскГрохоты, отсадочные машиныОбладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиСеверный Кавказ«Майкопский редукторный завод»г. МайкопРедукторы с зацеплением НовиковаОбладает большим техническим потенциалом и производственными мощностямиКавказ, Россия Казахстан, Узбекистан«Пензахиммаш»г. ПензаЦентрифугиЗавод с замкнутым циклом производства с большим техническим потенциалом и производственными мощностямиУкраина, Ро СНГУзбекистан«Узбекхиммаш»г. ЧирчикТрадиционный производитель компрессоров воздушных Завод с замкнутым циклом производства с большим техническим потенциалом Практически все страны СНГ Основными потребителями продукции предприятия были, и в настоящее время являются, горно-перерабатывающие и рудные предприятия, металлургические заводы и комбинаты, предприятия химической, строительной, пищевой и других отраслей, как Украины, так и зарубежья.

  • 1816. Управление предприятием в рыночных условиях
    Дипломы Менеджмент

    Êîýôôèöèåíò îáîðà÷èâàåìîñòè òåêóùèõ àêòèâîâ íå ñòàáèëüíûé. Íà 2005ã. îí óâåëè÷èëñÿ ñ 4,8 äî 7,8, íî â 2006ã. îí ñíèçèëñÿ. Ñëåäîâàòåëüíî, â öåëîì îòäà÷à òåêóùèõ àêòèâîâ ñòàëà ìåíüøå. Êîýôôèöèåíò çàêðåïëåíèÿ (ìàòåðèàëîåìêîñòü) îñòàåòñÿ áåç èçìåíåíèÿ çà èññëåäóåìûé ïåðèîä. Íàèáîëåå êîðîòêèé ïåðèîä îáîðîòà áûë â 2005ã. Íî â 2006ã. îí óâåëè÷èëñÿ íà 45,7%. Ñëåäîâàòåëüíî, îáîðà÷èâàåìîñòü ñðåäñòâ ñíèçèëàñü, ÷òî ìîæåò ïîâëå÷ü çà ñîáîé óõóäøåíèå ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ. Åñëè ðàññìàòðèâàòü ÒÌÇ, òî çäåñü íàáëþäàåòñÿ óõóäøåíèå ïîêàçàòåëåé. Ñíèæàåòñÿ êîýôôèöèåíò îáîðà÷èâàåìîñòè (ìàòåðèàëîîòäà÷à), ïîâûøàåòñÿ ìàòåðèàëîåìêîñòü (Êç), óâåëè÷èâàåòñÿ ïðîäîëæèòåëüíîñòü îäíîãî îáîðîòà. Èç ýòîãî ìîæíî ñäåëàòü âûâîä, ÷òî ïðåäïðèÿòèå ñòàëî õóæå óïðàâëÿòü ñâîèìè òîâàðíî-ìàòåðèàëüíûìè çàïàñàìè. Ñðåäíÿÿ ïðîäîëæèòåëüíîñòü îäíîãî îáîðîòà äåáèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè â 2006ã. óâåëè÷èëàñü îòíîñèòåëüíî 2005ã. (íà 38,1%), íî, òåì íå ìåíåå, îíà íèæå ÷åì â 2004ã. (íà 47%).Íåîáõîäèìî îòìåòèòü, ÷òî êëèåíòû íå ñâîåâðåìåííî îïëà÷èâàþò óñëóãè è ïðåäïðèÿòèþ íåîáõîäèìî òùàòåëüíåå ïîäáèðàòü ñåáå êëèåíòîâ, ðåàëüíåå îïðåäåëÿòü óñëîâèÿ îïëàòû, áîëåå æåñòêî êîíòðîëèðîâàòü ñðîêè ïîãàøåíèÿ çàäîëæåííîñòè. Ïðîäîëæèòåëüíîñòü îäíîãî îáîðîòà êðåäèòîðñêîé çàäîëæåííîñòè óìåíüøàåòñÿ. Ýòî ãîâîðèò î òîì, ÷òî ïðåäïðèÿòèå ñ êàæäûì ãîäîì áûñòðåå îïëà÷èâàåò ñâîè êðàòêîñðî÷íûå îáÿçàòåëüñòâà.

  • 1817. Управление предприятием ООО "Связной"
    Дипломы Менеджмент

    Комплексный анализ деятельности ООО «Связной» показал финансовую нестабильность предприятия. На это повлияли такие негативные моменты, как превышение суммы кредиторской задолженности над дебиторской и нестабильность прибыли от реализации. Анализ имущественного положения предприятия показал перекос структуры имущества в сторону оборотного капитала, вследствие чего, предприятию рекомендуется понизить уровень оборотного капитала за счет уменьшения суммы кредиторской задолженности. Приток финансовых ресурсов в основном происходил через заемные источники. Финансовое состояние ООО «Связной» было оценено с помощью показателей ликвидности и платежеспособности. В течение всего анализируемого периода предприятие было высоколиквидным: анализ ликвидности баланса показал потребность предприятия в увеличении постоянных пассивов и денежных средств. Кроме того, предприятие финансово неустойчиво, что подтвердили абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости. Если рассматривать коэффициент соотношения оборотного и необоротного капитала, уровень чистого оборотного капитала и уровень перманентного капитала, то можно сделать вывод о достаточно высоком уровне кредиторской задолженности и весьма низкой величине собственного оборотного капитала и перманентного капитала, что подтверждает финансовую несостоятельность и ненадежность предприятия. Несмотря на это, вероятность банкротства предприятия весьма низкая. Оценка уровня деловой активности показала неэффективность использования предприятием своего экономического потенциала и невысокую рентабельность его деятельности.

  • 1818. Управление предприятиями в условиях кризиса
    Дипломы Менеджмент

    ЗадачаКомпетенцииРезультатСнижение издержек предприятия Повышение точности и скорости реакций организации на изменение внешних условий Выработка оптимальной стратегии предприятия Диагностика существующей стратегии предприятия (на основании существующих документов). Документирование и оптимизация стратегии при необходимости. Стратегический анализ.(SWOT анализ)Четкое представление о возможностях и угрозах внешней среды, о сильных и слабых сторонах своего предприятия. Оценка степени влияния этих факторов на существующую стратегию деятельности предприятия. Разработка/коррекция миссии компании.Согласованные возможности, миссия предприятия (наивысшая цель его деятельности) и ценности предприятия (какие мы? наши законы/принципы работы). Разработка стратегических целей.Разработка карт достижения целей. Выработка измеримых показателей достижения целей Выработаны конкретные цели (от наивысших целей предприятия до целей подразделений), установлены их объективные значения (измеримые). Цели разных уровней связаны между собой причинно-следственными связями Разработка/оптимизация стратегии.Определены действия по достижению запланированных показателей целей (что делаем) Разработка оперативных планов достижения целей.Сбалансированная структура взаимосвязанных целей и задач по реализации стратегии развития.Оптимизация организационной структуры предприятия. Диагностика и оптимизация организационной структуры предприятия/ подразделения Информация о текущем состоянии взаимоотношений между элементами организационной структуры, порядка и процедур служебного взаимодействия. Установление системы показателей служебной деятельности.Установление требований к деятельности организационных звеньев предприятия. Установление баланса целей и задач по ресурсному обеспечению, полномочий ответственности, прав обязанностямТочные требования к деятельности персонала предприятия.Установленные цели и задачи деятельности, оптимально распределенные и необходимые для осуществления этой деятельности полномочия и ответственность персонала. Достижение взаимосвязанности всех функций управления, рациональной дифференциации и координации служебной деятельности.Общее информационное поле взаимодействия всех организационных звеньев предприятияПовышение эффективности деятельности персонала Диагностика системы управления персоналомИнформация о текущем состоянии системы, его преимуществах и недостатках. Разработка базовых регламентов деятельности персонала и должностных инструкций. Каждая цель и задача деятельности предприятия отражена в должностных инструкциях, положениях о подразделениях, положениях о бизнес-процессах, рабочих регламентах и других нормативных актах. Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за все производственные функции, определены и делегированы соответствующие полномочия. Подбор персонала. Хедхантинг сотрудников."Точечно" подобранные сотрудники, максимально соответствующие корпоративной структуре предприятия. Экономия собственных на поиске, адаптации, обучении новых сотрудников. Тестирование персонала на соответствие служебным обязанностям. Для каждого сотрудника составлена характеристика (по определенным ранее критериям), по которой возможно принятие решений: о необходимости обучения сотрудников и их способности к этому обучению, о требуемых навыках, которым необходимо обучить сотрудника и о его потенциале карьерного роста внутри предприятия. Обучение персонала в соответствии с установленными требованиями.Целевая группа сотрудников приобрела определенные навыки и успешно ими пользуется в работе. Разработка мотивационных пакетов (методики стимулирования труда) для существующей системы управления.Получена система мотивации, полностью отвечающая стратегическим целям предприятия в области управления персоналом и финансовДокументирование и оптимизация управленческих и производственных бизнес-процессов Диагностика соответствия системы управления предприятием требованиям процессного подхода.Информация о текущем состоянии системы управления предприятием, ее преимуществах и недостатках. Выделение, формализация и описание бизнес-процессов (БП)Деятельность организации представлена как связанная система бизнес-процессов. Для каждого БП определены:результат БП - цель этой деятельности;владелец БП - ответственный за получение результата процесса и обладающий полномочиями для распоряжения необходимыми ресурсами;исполнители БП команда специалистов, выполняющих действия процесса;входы БП ресурсы, необходимые для выполнения и получения результата процесса; Распределение ответственности за выполнение БП, рабочих процедур и функцийОпределены однозначные связи между функциями каждого БП и структурными звеньями предприятия, ответственными за их выполнение Разработка и внедрение документов, регламентирующих выполнение БП Порядок выполнения всех функций БП отражен в положениях о бизнес-процессах и других нормативных актах. Документально закреплена ответственность персонала (подразделений) за выполнение производственных функции.Документированы необходимые технологические процессы, нормативы их выполнения, нормативы затрат. Оптимизация, совершенствование и реинжиниринг БП Выбраны более эффективные реализации БП предприятия, достигнута экономия ресурсов при полном выполнении стратегических целей.Разработка циклических процедур измерения, анализа и улучшения деятельности предприятия. Мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей, аудиты (проверки) эффективности системы управления предприятием, мониторинг и измерение соответствия результатов бизнес-процессов установленным показателям, мониторинг и измерение характеристик продукции. Разработка системы корректирующих действий с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения.Разработка предупреждающих действий, предотвращающих причины возможных несоответствий.В каждый момент деятельности предприятия известнызначения установленных ранее показателей деятельности и назначены меры для устранения причин их несоответствия.Определены процедуры разработки новых мер воздействия, в случае возникновения непредусмотренных отклонений в деятельности и/или изменений в окружающей среде.Оптимизация IT системы предприятияСистемный анализ для разработки и внедрению информационной системыОпределено текущее состояние информационных технологий на предприятии. Разработка стратегии информационного развитияРазработаны технические требования к информационной системе. Разработан подход к проектированию корпоративной информационной системы предприятия.Определены цели и задачи использования информационной системы, ее характеристики (стоимость, надежность и т.п.) Разработка технического задания на внедрение информационной системы Определен состав ИС и порядок ее внедрения, функции, связанные с использованием ИС учтены в бизнес-процессах предприятия. Разработана программа развития ИС предприятия с учетом возможностей существующих систем и ее участием в БП предприятия. Оптимизация бизнес-процессов делопроизводства и документооборота и внедрение информационной системыВыработаны рекомендации по реорганизации методов и форм управленческого учета на базе современных информационных технологий. Минимизировано использование бумажных носителей информации. Минимизированы информационные разрывы в бизнес-процессах предприятия. Получен прогноз результатов использования информационной системы. Организация проекта по внедрению комплексной информационной системы. По результатам анализа рекомендованы методы и формы взаимодействия сотрудников предприятия при внедрении корпоративной информационной системы и ее отдельных компонент. Решение проблем внедрения комплексных информационных систем в конкретных условиях предприятия, оценка рисков. Определение критических факторов внедрения информационной системы предприятия.

  • 1819. Управление привлечением заемного капитала предприятия
    Дипломы Менеджмент

    Показатель200520062007Абсолютное отклонение, тыс. руб. 2007/20051. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 7011677063609629082. Чистая прибыль, тыс. руб. -732572320287276123. Прибыль до выплаты процентов и налогов, тыс. руб. 7011677063609629084. Средняя величина активов, тыс. руб. 58983188357811591815693505. Средняя величина собственного капитала, тыс. руб. 19765318980620031126586. Прибыль от продаж, тыс. руб. 302281009731943761641487. Выручка от продаж, тыс. руб. 69398288726613163486223668. Полная себестоимость проданной продукции (с учетом коммерческих и управленческих расходов), тыс. руб. 66375478629311219724582189. Валовая прибыль, тыс. руб. 8671116454130359521688410. Себестоимость проданной продукции, тыс. руб. 607271722725101275340548211. Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. 2450246524803012. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 29108547130563243134134613. Средняя величина оборотных активов, тыс. руб. 24185335476346808422623114. Средняя величина запасов, тыс. руб. 13617618162824570210952615. Средняя величина дебиторской задолженности, тыс. руб. 8660014786920502211842216. Средняя величина кредиторской задолженности, тыс. руб. 7364012585517719010355017. Производительность труда283,25359,94530,78247,5318. Фондоотдача2,381,882,08-0,319. Оборачиваемость оборотных средств2,862,502,81-0,0520. Длительность оборота оборотных средств125,87144128,112,2421. Оборачиваемость запасов4,453,974,12-0,3322. Длительность оборота запасов80,8990,6887,376,4823. Оборачиваемость дебиторской задолженности8,016,006,42-1,5924. Длительность оборота дебиторской задолженности44,946056,0711,1325. Оборачиваемость кредиторской задолженности9,427,047,42-226. Длительность оборота кредиторской задолженности38,2151,1348,5110,327. Оборачиваемость активов1,171,001,13-0,0428. Оборачиваемость собственного капитала3,514,676,573,0629. Продолжительность операционного цикла125,83150,68143,4417,6130. Продолжительность финансового цикла87,6299,5594,937,31

  • 1820. Управление продажами
    Дипломы Менеджмент

    Понятие стратегического маркетинга все чаще появляется не только в специализированных изданиях, но и в повседневной жизни российских компаний. Особую актуальность стратегический маркетинг приобрел в условиях финансового кризиса, когда многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. В отличие от обычного маркетинга, необходимость которого осознается сегодня всеми, роль стратегического маркетинга далеко не столь понятна и очевидна. Стратегический маркетинг нацелен на то, чтобы определить место компании на рынке, ту нишу, которую она сможет занять с наибольшей для себя выгодой, в выявлении наиболее перспективного ассортимента производимых товаров, а также той политики, которая позволит вести их сбыт с максимальной эффективностью. Результатом стратегического маркетинга становится программа, непосредственной реализацией которой будет заниматься оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг не просто прогнозирует состояние рынка и степень участия в нем данной компании - он устанавливает цели, которых должна достичь компания в долгосрочной перспективе и которые в конечном итоге приведут к ее процветанию.