Geum.ru

Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 1781. Управление мотивацией в общественных организациях на примере Студенческого телевидения УГТУ-УПИ "ТВиСТ"
    Дипломы Менеджмент

    № п/пПреобладающие факторыОценка в баллахПреобладающие факторы1Высокий уровень сплоченности7 6 5 4 3 2 1Низкий уровень сплоченности2Высокая активность членов команды7 6 5 4 3 2 1Низкая активность членов команды3Нормальные межличностные отношения7 6 5 4 3 2 1Плохие межличностные отношения4Отсутствие конфликтов в группе7 6 5 4 3 2 1Наличие конфликтов в группе5Высокий уровень групповой совместимости7 6 5 4 3 2 1Низкий уровень групповой совместимости6Личностное осмысление организационных целей и их принятие7 6 5 4 3 2 1Непринятие работниками организационных целей7Признание авторитета руководителя7 6 5 4 3 2 1Члены группы не признают авторитета руководителя8Уважение к компетентности руководителя7 6 5 4 3 2 1Члены группы не отдают должного компетентности руководителя9Признание лидерских качеств руководителя7 6 5 4 3 2 1Члены группы не считают руководителя лидером10Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем7 6 5 4 3 2 1Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем11Участие членов группы в процессе принятия решений7 6 5 4 3 2 1Неучастие членов группы в процессе принятия решений12Есть условия для творческого потенциала членов группы 7 6 5 4 3 2 1Нет условий для творческого потенциала членов группы13Стремление членов группы принять ответственность за выполняемую работу7 6 5 4 3 2 1Отсутствие стремления членов группы принять ответственность за выполняемую работу14Наличие хорошего психологического климата в группе7 6 5 4 3 2 1Наличие плохого психологического климата в группе15Высокий уровень контроля за действиями каждого члена группы7 6 5 4 3 2 1Низкий уровень контроля за действиями каждого члена группы16Наличие активной жизненной позиции внутри группы7 6 5 4 3 2 1Отсутствие активной жизненной позиции внутри группы17Стремление к самореализации у членов группы7 6 5 4 3 2 1Отсутствие стремления к самореализации у членов группы18Высокая степень согласованности действий у членов группы7 6 5 4 3 2 1Низкая степень согласованности действий у членов группы19Сформированность общегрупповых ценностей7 6 5 4 3 2 1Отсутствие общегрупповых ценностей20Отсутствие стрессов внутри группы7 6 5 4 3 2 1Наличие стрессов внутри группы21Желание работать в группе7 6 5 4 3 2 1Стремление членов группы работать индивидуально22Положительное отношение руководителя к членам группы7 6 5 4 3 2 1Отрицательное отношение руководителя к членам группы23Положительное отношение членов группы к своему руководителю7 6 5 4 3 2 1Отрицательное отношение членов группы к своему руководителю24Принятие нравственных норм поведения внутри группы7 6 5 4 3 2 1Отсутствие нравственных норм поведения внутри группы25Умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы 7 6 5 4 3 2 1Отсутствие стремления самостоятельно решать поставленные задачи у членов группы

  • 1782. Управление мотивацией на предприятии ОАО "ПО "УИ ЛПК""
    Дипломы Менеджмент

    Тыс.руб.Базисный период 2002г.Отчётный период 2003 г.плановыйфактический1. Оплата за отработанное время, всего 29290,336876,960976,71.1. Оплата по тарифным ставкам (окладам)1254,316258,521582,81.2. Выплаты стимулирующего характера1198613950,226432,91.2.1. Премии за основные результаты7245,77832,916592,41.2.2. Оплата за перевыполнение норм (выработки, времени)2985,43975,06855,01.2.3. Доплаты, надбавки1754,92142,32985,51.3. Компенсации за различия в условиях выполнения работы4571,36408,212411.3.1. Различия в условиях труда320,5560,71120,51.3.2. Различия в территориальном регулировании зарплаты4250,85847,511520,51.4. Прочие выплаты за отработанное время190,0260,0320,02. Оплата за неотработанное время4863,35104,310423,42.1. Очередные отпуска2895,54025,56583,22.2. Отпуска по учебе195,3280,5490,82.3. Потери рабочего времени не по вине работников1592,5592,53058,92.4. Прочие выплаты за неотработанное время180,3205,8290,53. Единовременные поощрительные выплаты, всего3371,45676112614,23.1. За выполнение особо важных производственных заданий590,7980,52900,53.2. За производственные соревнования-850,01340,53.3. Вознаграждение по итогам работы за год1950,72600,56517,93.4. Материальная помощь830,01245,01855,34. Выплаты на питание, жильё, топливо, всего625,9730,9980,54.1. Выплаты, не предусмотренные законодательством 625,9730,9980,55. Выплаты социального характера, всего20616,338233,47054,25.1. Расходы на социальную защиту работающих18649,534990,52854,05.1.1. Страховые платежи работникам17459,132959,7-5.1.2. Взносы в негосударственные страховые фонды1190,42030,82854,05.2. Материальная помощь по непредвиденным обстоятельствам101,3145,7234,55.3. Выплаты при увольнении235,5379,5498,65.4. Расходы на профессиональную подготовку290,9489,2675,75.5. Расходы на культурно бытовые цели1248,92100,02580,95.6. Прочие социальные расходы90,2128,5210,5

  • 1783. Управление мотивацией персонала
    Дипломы Менеджмент

    Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:

    • характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;
    • доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;
    • эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.
  • 1784. Управление мотивацией персонала на примере Учреждения социального обслуживания "Жемчужина"
    Дипломы Менеджмент

    Для ее реализации на практике, нами предлагается ввести в деятельность организации отличительные знаки, которые будут индивидуальным признаком работников, добившихся наивысших результатов в своей профессиональной деятельности. Таковыми могут выступить бэйджи, значки, настенные пластины, кубки с символикой организации и примерным типовым текстом: «Лучший работник». Приблизительное число лауреатов должно варьироваться в пределах от 5 до 10 человек на 100 работников, что предопределит соревновательную среду в коллективе. Но одного морального поощрения недостаточно, так как каждый человек по-разному воспринимает его. Для одних это может быть достаточным условием к более усердному исполнению своих обязанностей, а на других это не окажет никакого воздействия. Чтобы уравновесить эти расхождения, на наш взгляд, кроме морального поощрения необходимо ввести в практику выплату денежных премий этим сотрудникам. Таким образом, у работников появляется гораздо более высокий стимул для высокопроизводительной работы, он повышает собственный авторитет в глазах своих сослуживцев и получает попытку самореализации, а также ему выплачивается денежная премия. Но можно предложить работнику выбор между денежной премией и, допустим, предоставлением двухнедельного отпуска. В случае если работник выбирает для себя поощрения в виде отдыха, то денежные средства остаются в фонде премирования до следующего определения лучших работников и уже будут распределены между ними. Это условие предоставляет работнику показать высокие результаты в следующем периоде и снова получить выбор. Также целесообразным представляется регулярное опубликование результатов данной программы на сайтах компании в Internet, в периодических изданиях средств массовой информации как городского (районного) уровня, так и во внутриорганизационных изданиях. Этот момент будет усиливать моральную удовлетворенность сотрудников, так как об их достижениях смогут узнать не только сослуживцы и клиенты, но и люди не причастные к их внутриорганизационной деятельности.

  • 1785. Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО "ГОТЭК-Принт")
    Дипломы Менеджмент

    Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n-экспертовВзвешенный баллАБ1231. Соответствие структуры объекту управленияСоответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. 0,2 3 0,6АБ123Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.2. Соответствие структуры принципам управленияБазовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. 0,2 3,5 0,73. Степень централизации (децентрализации)Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;0,140,4АБ1234. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работЧисленность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.0,24,50,95. Соответствие средней норме управляемости Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9. 0,150,56. Сбалансированность распределения прав и ответственностиБаланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.0,130,37. Уровень специализации и функциональной замкнутости Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.0,14,50,45Итого: интегральная оценка ?= 13,85Таблица В.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

  • 1786. Управление мотивацией труда работников как фактором повышения эффективности деятельности организации (на примере ООО НПО "Новатор")
    Дипломы Менеджмент

    Потребности существования включают как бы две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, связанных со стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремление к развитию уверенности, самосовершенствованию и т.д. Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень, т.е. если, например, человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.

  • 1787. Управление на базе стратегического планирования
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. 208с.
    2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. 326с.
    3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. 248с.
    4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 1999. 416с.
    5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519с.
    6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 328с.
    7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. 240с.
    8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000. 464с.
    9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2001. 106с.
    10. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 432с.
    11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 400с.
    12. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии / Проблемы теории и практики управления, 1998, №2.
    13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт междунар. права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 1996. 384с.
    14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.
    15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. М.: Экономистъ, 2003. 528с.
    16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2005. 296с.
    17. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №6. С. 127130.
    18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004. 472с.
    19. Гертман М. Стратегический менеджмент. / Пер. с фр. СПб.: «Нева ИД», 2003. 96с.
    20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 501с.
    21. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2002.
    22. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 267с.
    23. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: «Теис», 2004. 239с.
    24. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / Проблемы теории и практики управления, 1998, №1.
    25. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. М.: Изд-во «Финпресс», 1998. 192с.
    26. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997. 195с.
    27. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2003. 416с.
    28. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002. 415с.
    29. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. 312с.
    30. Ильин А.И. Управление предприятием. М.: Высшая школа, 1997.
    31. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М.: «Результат и качество», 2005. 512с.
    32. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики, 1998, №9. С. 4666.
    33. Книга делового человека: Справочник. / Под ред. Г.А. Краюхина и Э.С. Минаева. М.: Высшая школа, 1993. 350с.
    34. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998. 768с.
    35. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 34 40.
    36. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Ростов н/Д: «Март», 2005. 393с.
    37. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2005. 287с.
    38. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. 288с.
    39. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. С. 310.
    40. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1995. 432с.
    41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702с.
    42. Облой К. Стратегия успешной компании. М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. 472с.
    43. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 285с.
    44. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Кнорус, 2005. 496с.
    45. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
    46. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Питер, 2003.
    47. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 352с.
    48. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования / Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.
    49. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО, 2001, №11. С.2025.
    50. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005. 440с.
    51. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией, сентябрь 2001г., № 3.
    52. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. М.: Советская энциклопедия, 1989. 1632с.
    53. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. М.: Наука, 2002.
    54. Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО, 2001, №11. С.4659.
    55. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. СПб.: Питер, 2006. 496с.
    56. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576с.
    57. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: Изд-во «ПРИОР», 2000. 288 с.
    58. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.
    59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. Изд. 7-е, испр. и доп. М.: Кнорус, 2005. 448с.
    60. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА М, 2002. 314 с.
    61. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. М.: Финансы и статистика, 2005. 384с.
    62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2006. 240с.
    63. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Пер. с нем. В.С. Автономова и др.; Под общ. ред. А.Г. Милейковского. М.: Прогресс, 1982. 455с.
    64. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 1997. 416с.
  • 1788. Управление на малых предприятиях
    Дипломы Менеджмент

    Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в первую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного банковского кредитования, создания информационно-консультативных и научно-технических центров, развития системы страхования, организации материально-технического снабжения. Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ.Весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Но проводимая в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но экономически опасна в некоторых случаях. Она идет вразрез с установленной в мире практикой и современными мировыми тенденциями развития экономики. Неоправданно высокое налогообложение "убивало" в России малое предпринимательство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприятию лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в реформировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, как начинающим предпринимателям, так и уже действующим. Общее направление совершенствования налоговой системы - усиление стимулирующей роли налогов в развитии производства. Надо освобождать малые предприятия от налогов на инвестиции, ввозимые технологии. И, конечно, нужны налоговые льготы на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разного профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применяться для наиболее важных, приоритетных отраслей.

  • 1789. Управление обществом с ограниченной ответственностью
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 2 декабря 2004 г.).
    2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа 2004 г.).
    3. Бланк И.А.. Управление торговым предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ. Издательство ЭКСМОС, 1998. 416с.
    4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д : Феникс, 2004 352с.
    5. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. 2-е изд. Мн.: Новое знание, 2002. 240с.
    6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. 580с.
    7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423с.
    8. Финансы: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А.. Доброзиной. М.: ЮНИТИ, 2000. - 527с.
    9. Шуляк П.Н., Белотерова Н.П. Финансы: Учебное пособие. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000. 452с.
    10. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред.А.Н. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 292с. (Серия «Высшее образование»).
    11. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2000. - 256 с.
    12. Артеменко ВТ., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие, 2е издание. М.: Дело и сервис; Новосибирск: Изд. дом Сибирское соглашение, 1999-190 с.
    13. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.: ил.
    14. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1995 - 200 с.
    15. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2000 с. 16-22.
    16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1996 .
    17. Ефимова О. В. Анализ показателей ликвидности.// Бухгалтерский учет №6, 1996, с. 11-14.
    18. Зайцев М. Г. Об оценке эффективности использования оборотных средств предприятия.//Дайджест финансы №8, 2001, с.10-13.
    19. Керимов В. Э., Роженецкий О. А. Анализ соотношения «затраты объем - прибыль».//Менеджмент в России и за рубежом №4. 2000, с.13.
    20. Ю.Крейнина М. Н. Цели и задачи финансового менеджмента. //Менеджмент в России и за рубежом №5, 2000, с 21-25.
    21. Кричевский Н. А. Как улучшить финансовое состояние предприятий. //Бухгалтерский учет №12, 1996, с.5-7.
    22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999-120 с.
    23. Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
    24. Купчина Л. А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. //Бухгалтерский учет №2, 1997, с. 2-6.
    25. Любушин Н. П., Лещева В. Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 471 с.
    26. Маратканов В.И. Методические указания к выполнению и оформлению выпускных квалификационных работ студентов специальности "Экономика и управление на предприятии (энергетика)". Казань: КГЭУ, 2000.
    27. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М.: Изд - во «Высшая школа», 1997. - 192 с.
    28. Прудников А. Г. Анализ финансового состояния предприятия: Лекция/ КГАУ, Краснодар.1997. - 36 с.
    29. Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - М: Высш. шк., 1997. - 309 с.
    30. Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика. 1999. - 160 с.: ил.
    31. Трянина М. А. От финансового анализа к финансовому менеджменту. //Бухгалтерский бюллетень №10,11,1999, с. 7-10.
    32. Ульянов И. П., Попова Л. В. Деловая стратегия в руках бухгалтера. //Бухгалтерский бюллетень №2, 1997, с. 9-15.
    33. Финансы. Учебник для ВУЗов. Под ред. Н. В. Романовского. - М.: изд - во «Перспектива», 2000. - 520 с.
    34. Финансы. Денежное обращение, кредит.: Учебник для ВУЗов / Л. А.Дробоздина, Л.П. Окунева и др.; Под ред. проф.Л.А. Дробоздиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 479 с.
    35. Финансы. Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В. К. Сенчагова, А. И. Архипова - М.: «Проспект», 2000. - 496 с.
    36. Финансы: учебное пособие/ Под редакцией проф. А. М. Ковалевой: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384 с.: ил.
    37. Хелферт Э. Техника финансового анализа /Пер. с англ. под ред. Белых Л.П. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996 - 70 с.
    38. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М,2000.-208с.29. Шишкин А. К., Вартанян С. С. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: Практическое руководство. 3-е изд. доп. - М.: ИНФРА - МЛ 996. - 268
  • 1790. Управление операциями предприятия (исследование операционной системы отдела продаж)
    Дипломы Менеджмент

    Следующий подход предусматривает использование клиента в качестве рабочей силы - на этой основе базируется концепция самообслуживания. В этом случае спрос формируется и обеспечивается самим клиентом. При этом может быть использована и концепция офис-мастерская. В качестве примера можно привести использование торговых автоматов, кафе-самообслуживания и т.д. По мере развития технологий трансформируется и концепция самообслуживания, например, в настоящее время появились супермаркеты и автоматизированные АЗС, где покупатель сам расплачивается кредитными карточками. Достоинством данного подхода заключается в том, что клиент всегда может воспользоваться услугой. К недостаткам следует отнести отсутствие квалифицированной помощи при неопытности клиента, что может привести к отказу клиента от услуги. Следует отметить, что нередко клиенты одобряют метод самообслуживания, так как имеют возможность контролировать процесс оказания услуги. В то же время, данный подход, по сути, частично использует клиента в качестве служащего, поэтому он должен быть подготовлен к выполнению операций, а также уметь решать возникающие при этом проблемы.

  • 1791. Управление организацией
    Дипломы Менеджмент

    РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы руководителейМежличностные ролиГлавный руко-водительСимволический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненныхСвязующее звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицамиИнформационные ролиПриемник информацииРазыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организациюОбработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)Распространитель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организацииРассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)ПредставительПередает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицамПредпренемательИзыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменени,контролирует разработку определенных проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельностиВедущий переговорыОтветственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорахВедение переговоровУстраняющий нарушенияОтвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушенийОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

  • 1792. Управление организацией с низкой финансовой стабильностью
    Дипломы Менеджмент

    Этапы развитияХарактеристика организацииУгрозыВласть в руках собственника Достаточно простые барьеры входа на рынок Неформальная структура Единство коллективаОшибки в выборе бизнеса Бюрократические барьеры Ошибки в проекте предпринимательства Ошибки в подборе кадровСозданиеЭксплерентВласть в руках собственника, на последней стадии возникает необходимость найма менеджера Некоторая формализация структуры Недифференцированная централизованная власть Простые коммуникации Рост инициатив персонала Развитие методов передачи информации Формализация принятия решений руководствомЧрезмерная увлеченность лидера Ограниченность ресурсов Непродуманные методы принятия решения и передачи информации Слабые кредитные возможности Низкие условия труда Стратегия - занять свою нишуПатиентРост конкурентной окружающей среды Формирование бюрократическая структура Функциональное разделение труда Умеренная дифференциация Увеличение нововведений Готовность к риску Рост производства Выработка конкурентной стратегии Завоевание сегмента рынка Централизация принятия решенийБольшая зависимость от рыночной конъюнктуры Ошибки в нововведениях и производстве Появление значительных разногласий Недостаточные мощности Стратегия - расширение рынка в близлежащих областяхВиолентРост конкурентности и разнородности окружающей среды Низкие удельные затраты Прочное положение на рынке Формальная бюрократическая структура Высокая функциональная дифференциация Умеренно централизованная власть Прочные инновации позиции Качественные методы передачи информации и принятия решенийСложные коммуникации Появление значительных разногласий в коллективе Рост численности управленцев Ошибки в конкурентной политике Рост консерватизма в нововведениях Стратегия - Развитие конкурентоспособностиКоммутантРазнородная, сложная и динамичная окружающая среда Ужесточение конкурентной среды Падение рыночного положения Затоваривание складов продуктами Высокая дифференциация власти и полная ее бюрократизация Тенденция к упрощению структуры и ее свертывание Методы принятия решений формализованыВысокий уровень риска Стремительный рост затрат Организация в коллективе оппозиции Организационная инертность Зависимость от конъюнктуры рынка Стратегия - индивидуализация производства и реструктуризацияЛатиентЖесткая конкурентная среда Распад формальной и неустойчивой бюрократической структуры Практически полное падение сбыта,Распад связей Затухание производственной деятельности Стратегия - слияние и санация

  • 1793. Управление организационными изменениями
    Дипломы Менеджмент

    Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала. Способность к командной работе - стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект - образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько "виртуальным" - эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. Тип управленческой роли - наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры (см. Таблицу 3).

  • 1794. Управление основными средствами на предприятии
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Федеральный закон от 21.11.96 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
    2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая), введенный в действие федеральным законом от 05.08.2000 № 117-ФЗ.
    3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая), введенный (в действие федеральным законом от 26.01.96 № 14-ФЗ.
    4. План счетов бухгалтерского учета финансово хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению, утвержденный приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н.
    5. Методические указания по бухгалтерскому учету основных средств, утвержденные приказом Минфина РФ от 13.10.2003 № 91н.
    6. Общероссийский классификатор основных фондов, утвержденный постановлением Госстандарта РФ от 26.12.94 № 359.
    7. «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», утвержденное приказом Минфина от 29.07.98 № 34н.
    8. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средсв» ПБУ 6/01, утвержденное приказом Минфина от 30.03.2001 № 26н.
    9. «Классификация основных средств, включаемых в амортизационные группы», утвержденная постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 № 1.
    10. «Унифицированные формы первичной учетной документации по учету основных средств», утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 21.01.2003 № 7.
    11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: «Финансы и статистика», 2002.
    12. Барнгольц С.Б., Тация Г.М. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений. М.: «Финансы и статистика», 1986.
    13. Бойкова М.П., Пархачева М.А. Налоговый учет основных средств и нематериальных активов. М.: «Книги Издательского Дома «Питер», 2003.
    14. Экономический анализ / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: .ЮНИТИ, 2001.
    15. Григорьев В.В. Оценка и переоценка основных фондов.-М.: Инфра-М, 1997.
    16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчётности. М., «Дело и Сервис», 2004 г.
    17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М.: «Информационное агентство «ИПБ БИНФА», 2002.
    18. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2000.
    19. Макарьева В.И. Анализ финансово хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2003.
    20. Макарьева В.И. Операции с основными средствами: новое в бухгалтерском и налоговом учете. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2002.
    21. Макарьева В.И. Внеоборотные активы: особенности бухгалтерского учета и налогообложения. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2001.
    22. Медведев А.Н. Учет основных средств. М.: «Книги издательства «Налоговый Вестник», 2001.
    23. Подольский В.И., Савин А.А., Сотникова Л.В. Основы аудита. М.: .: «Информационное агентство «ИПБ БИНФА», 2002.
    24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ООО «Новое издание», 2001.
  • 1795. Управление персоналом в организации (на примере ООО "Дубль-Дон")
    Дипломы Менеджмент

    После определения источников привлечения персонала организация формулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос, на что в большей степени рассчитывает организация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоборот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявления следует размещать во всех возможных источниках и с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо помнить, что затраты на процедуру отбора по временным и денежным критериям резко увеличиваются. Во втором - можно следовать рекомендациям Паркинсона.

  • 1796. Управление персоналом в организациях социального обслуживания
    Дипломы Менеджмент

    Центр не сотрудничает с образовательными учреждениями, объясняя это тем, что молодые специалисты не идут работать за низкую заработную плату. Возможно, студентов заинтересует сотрудничество с организацией, если им предложить прохождение практики в Центре, работу на летних каникулах, помощь в выборе тем Дипломных проектов, в которых заинтересована организация, в предоставлении материалов для их написания. Может быть, некоторые из них, изучив все особенности работы в Центре, захотят работать на постоянной основе после защиты диплома. Также возможно распространение среди студентов брошюр, в которых рассказывается о деятельности организации, о ее планах, о потребности в молодых специалистах. Также в брошюрах должно быть предложение посетить день открытых дверей в Центре, чтобы подробнее познакомиться с особенностями работы в данной организации, узнать о свободных вакансиях, требованиях, предъявляемых к этим вакансиям. Рекомендуется работать со студентами таких ВУЗов, как НГТУ, НГПУ, Медицинской Академией. Эти образовательные учреждения готовят специалистов по социальной работе, психологов, социальных педагогов, медсестер. Все эти вакансии очень востребованы в Центре.

  • 1797. Управление персоналом в условиях кризиса
    Дипломы Менеджмент

    Если у предприятия нет достаточного количества времени на то, чтобы системно заняться оптимизацией бизнес-процессов, а требуется достаточно быстро оптимизировать издержки на персонал, следует провести экспресс-анализ функций организации и системы отчетов. Для этого достаточно составить простейшую матрицу функций по каждому подразделению, по вертикали которой отобразить выполняемые подразделением функции, а по горизонтали -должности. На пересечении клеток матрицы следует отметить функции, закрепленные за той или иной должностью, если необходимо, среднемесячное количество времени, необходимое для выполнения функции, и нормативное время для ее выполнения, а также количество операций в месяц. Полезно также провести анализ и отобразить на матрице роль каждой должности при выполнении той или иной функции (контролер, ответственный исполнитель, соисполнитель, заказчик, участник, эксперт и т.д.). Составление и анализ функций предприятия по всем его должностям не только делает прозрачной ситуацию с нагрузкой персонала в организации, но также позволяет сразу выявить дублирующие функции в различных отделах предприятия. Матрица функций также позволяет сформировать предложения о том, какие функции и какие должности можно объединить без ущерба течению бизнес-процесса. Второй шаг, который можно предпринять, это проанализировать и проранжировать функции и бизнес-процесс на предмет создания ценности для клиента предприятия. О необходимости сохранения тех бизнес-процессов и функций, которые не создают дополнительной ценности для клиента предприятия, нужно задуматься в первую очередь. Также очень полезным является анализ существующей системы отчетности на предприятии. Часто при составлении и анализе внешней и внутренней отчетности предприятия выясняется, что часть отчетов по инерции продолжает готовиться персоналом, однако эти отчеты не востребованы их пользователями. Часто информация в различных отчетах дублируется, в этом случае некоторые отчеты можно объединить в один сводный отчет или упростить, и тем самым значительно сократить ресурсы на их подготовку.

  • 1798. Управление персоналом в условиях острого кризиса
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 366 с.
    2. Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом. - 1999. - № 9. - С.18 - 20.
    3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.
    4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
    5. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 416 с.
    6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
    7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000.
    8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2002.
    9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.
    10. Дж.К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001.
    11. Зайцев О. А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998.
    12. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2000.
    13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
    14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С.66-68.
    15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 768 с.
    16. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - №3. - 2001г.
    17. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической
    18. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2006.С. - 29-32
    19. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.
    20. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2005. - с.31
    21. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
    22. Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.
    23. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М, 1992.
    24. Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2006. с.46
    25. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С. Кабаченко. Спб., 2007. С.86-90
    26. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2001.
    27. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
    28. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфра-М, 2000 г.
    29. Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. Спб., 2006. С.15-17
    30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн., НП "Экоперспектива", 2002.
    31. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2001.
    32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во "Перспектива", 2001. - 656 с.
    33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
    34. Управление в 20 веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 1. - С.118 - 122.
    35. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2005.
    36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.
  • 1799. Управление персоналом в условиях экономического кризиса
    Дипломы Менеджмент

    РоссияСША1Поведение начальника42Интересная работа13Карьерные перспективы24Перспективы профессионального роста85Репутация компании106Психологическая атмосфера в коллективе77Условия работы58Корпоративная культура99Личность начальника3

    • В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).
    • Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.
    • Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.
    • Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.
    • Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
    • Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?
    • Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».
    • Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.
    • Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».
    • Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
    • Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.
    • Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.
    • У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.
    • Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.
    • Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.
    • Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.
    • Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
    • Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
    • В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.
    • «Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
    • Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
    • С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
    • Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
    • «Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».
    • Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».
    • Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
    • Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
    • В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
    • Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.
    • Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.
    • Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.
    • Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.
  • 1800. Управление персоналом в условиях экономического кризиса
    Дипломы Менеджмент

    РоссияСША1Поведение начальника42Интересная работа13Карьерные перспективы24Перспективы профессионального роста85Репутация компании106Психологическая атмосфера в коллективе77Условия работы58Корпоративная культура99Личность начальника3

    • В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение.1).
    • Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.
    • Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.
    • Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.
    • Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
    • Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос "платить или не платить?" на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?
    • Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. "Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата".
    • Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы "Макдональдс", где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: "Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена". Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.
    • Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. "У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать".
    • Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет "предела некомпетентности", то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
    • Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - "вера в то, что у нас одна команда". Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.
    • Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.
    • У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.
    • Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.
    • Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.
    • Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.
    • Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема "старичков" и "новичков". Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
    • Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
    • В литературе она получила название "система грейдов" (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.
    • "Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский". Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не "засиживались", в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
    • Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. "Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач". Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе "Дельта-кредит". Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
    • С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
    • Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
    • "Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не "поднялась", уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация".
    • Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: "Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: "Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано" - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура".
    • Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма "Витрина А" придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
    • Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора "Витрины А" Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
    • В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе "переплатил", разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, "халявщика" обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
    • Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно "Витрина А" разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.
    • Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.
    • Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.
    • Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.