Дипломная работа по предмету Менеджмент

1761. Управление качеством продукции ОАО "Омскшина"
Дипломы Менеджмент

Одним из важнейших принципов взаимодействия в системе управления персоналом и в целом во взаимоотношениях в рамках TQM-ориентированной организации должно стать формирование качества межчеловеческих отношений во всех направлениях. Это, прежде всего, уважение к человеческому достоинству и идеям, которые выдвигают работники, а также взаимное доверие. Только осуществляя их, можно добиться действительного участия всех сотрудников в процессе улучшения работы. Руководители должны знать и всегда помнить, что без развитого чувства взаимного доверия, взаимного уважения практически невозможно привлечь работников организации к процессу улучшения, к выявлению и решению проблемы, к высказыванию своих идей, так как при отсутствии такого доверия сотрудники рискуют при высказывании своих мыслей потерей собственного достоинства. Формируя атмосферу взаимного доверия, руководство создает ситуацию, при которой никто не боится сделать ошибку, выдвинуть «неумную» идею и т.п. Необходимо, чтобы к любым предложениям, идеям прислушивались, чтобы они не отбрасывались, а накапливались и по мере возможности реализовывались. Таким образом, руководитель должен сменить авторитарный стиль взаимоотношений с подчиненными на сотрудничество, он во многом становится руководителем-помощником, который побуждает к активности работников, прислушивается к их идеям, реагирует на них. Одна из важнейших задач руководства - создание климата, способствующего изменениям, постоянному улучшению, новаторству, достижению высокого личного качества.
1762. Управление качеством технологии процессов по выпуску железобетонных плит перекрытий пустотного настила на Ивановском ЗЖБК
Дипломы Менеджмент

Последовательность выполнения операцииТехнологические требования при изготовлении (основные параметры)Механизмы , оборудование, инструменты.Указания безопасностиРабочиеПрофессияРазрядКол-во1.Чистка и смазка поддона.Рекомендуемая смазка - обратная эмульсия ОЭ-2 (ОПЛ)Особое внимание обратить на очистку упоров. Смазочный состав наносить ровным слоем, расход смазки - из расчета 0,2 кг. На 1м2 . Скребок, щетка , удочка - распылительПри смазке запрещается ходить по смазанной поверхности подднона. Смазку производить в руковицах.ФормовщикIII12.Армирование. Уложить опорные (там где требуется) сетки, уложить в упоры стержни нагретой арматуры. Натяжение стержней.Поддоны должны отвечать требованиям жесткости и продольной деформативности. Установку стержней в упоры и укладку сеток производить в соответствии с рабочими чертежами и утвержненными расчетами. При укладке сеток необходимо применение фиксаторов, обеспечивающее получение защитного слоя 15мм., по краям и на середине плиты. Допускаются отклонения размеров сеток:-по длине +5,-10;по ширине +3, -10; размеров ячеек +10,-10; разница по длине диагоналей плоских сеток +10,-10.Установка для электронагрева стержней. Стеллаж для стержней. Пакетировочные петли для сеток. Контейнер для хранения фиксаторов.Армирование плит следует выполнять так, чтобы исключить возможность контакта работающих с напрягаемой арматурой:- при снятии стержней с контактов установки эл. нагрева не касаться нагретой части стержней; - не находиться на поддонах и у торцов поддонов с уложенными в упоры стержнями; - следить за состоянием защитных козырьков упоров. ФормовщикIII23. Транспортировка поддона на пост формования.Переноска поддона производится траверсой.Кран мостовой, траверса.При переноске краном расстояние до встречающих препятствий не менее 500мм.Крановщик, стропильщик.III II1 14.Установка каркасов, петель , верхней сетки . Выполняется на посту формовки после заведения пуансонов в рамку.Установка петель производится по рабочим чертежам.ФормовщикIII25. Формование. Укладка бетонной смеси, вибрирование с использованием пригруза. При бетонировании особое внимание обратить на тщательное выполнение заполнение бетоном опорных зон. Укладку бетона производить послойно: - укладка пластичного слоя бетона , включением вибраторов добиться разравнивания слоя до выступления "цементного молока"; - уложить слой бетона равный половине необходимого объема , произвести вибрирование до появления "цементного молока"; - уложить остальное необходимое количество бетона, разровнять, произвести вибрирование до появления "цементного молока", частота колебаний виброплощадки 2700...3000 колебаний в минуту. Амплитуда колебаний 0,2-0,5мм. Подвижность бетонной смеси 0-0,1см.Бетоноукладчик, виброплощадка, формовочная машина, призгруз, лопата, мастерок.Для защиты от общих вибраций на полях рабочего места необходимо пользоваться виброизоляционными ковриками и виброобувью. Разравнивать и разглаживать бетон на форме вручную при работающей виброплощадке (формовочной машине) запрещается. Запрещается находиться в зоне действия бетоноукладчика во время его работы. В качестве средств индивидуальной защиты от шума необходимо использовать противошумные наушники. Оборудование должно соответствоватьтребованиям ГОСТ 12.2.003.ФормовщикIII26. Установка бетонных вкладышей- заглушек, освобождение монтажных петель, мелкий ремонт плит. Производится на посту после удаления пуансонов и поднятия пригруза . Высота пробок 130мм. Отверстия под петли должны быть не более 150...200*60...80 мм.Установка приготовления пробок, лопата, мастерок.Произвести доводку, установку пробок после поднятия пригрузочного щита и отведения рамки.ФормовщикIII17. Транспортировка подднона с изделием в пропарочную камеру .Переноска производится траверсой в ямные пропарочные камеры, оборудованные пакетировщиками.Кран мостовой , траверса , пакетировщик ямных камерПри переноске краном расстояние до встречающихся препятствий не более 500мм.КрановщикIII18. Термообработка: - выдержать в камере в течение 5часов; - подать пар в камеру. Режим обработки: - подъем температуры до 80-85 °С ,3часа; - изотермический прогрев при температуре 80-85 °С 5 часов; - охлаждение до 40-30°С 2часа. Скорость подъема температуры 20°С в час. Скорость снижения температуры 20°С в час. Во время выдержки температура в камере должна быть не ниже +5,-5°С. Разность температур пропаренного изделия и окружающей среды не должна быть больше 35-40°С. Преварительная выдержка изделий начинается с момента загрузки в камеру последнего поддона с изделием.Термометр, вентили.Не допускается устанавливать на крышках камер поддоны с изделиями . Запрещается подавать пар в открытые камеры.9.Выгрузка поддонов с изделиями из пропарочных камер. Транспортировка на пост распалубки.Производится траверсой.Кран мостовой.При переноске краном грузов на расстояние от нижней части груза до всех встречающихся препятствий не менее 500 мм . Расстояние между устанавливаемыми на пост распалубки поддонами должна быть не менее 600мм.Крановщик III110. Обрезка преднапряженных стержней . Величина отпускной прочности должна быть не менее 70%, в зимнее время 85%.Обрезку арматуры производить заподлицо с бетоном. Концы напрягаемой арматуры не должны выступать за торцевые поверхности плит более чем на 5 мм. Выполнять от края к середине плиты симметрично с каждого края.РезакОбрезку стержней производиьт в звщитных щитках.ФормовщикIII111. Съем изделий с поддона. Перенос изделий на вывозную тележку.Поднимать изделие плавно , без рывков.Кран мостовой , стропы 4СК1-3,5-3000 4СК1-3,5-4200Запрещается работать неисправными грузозахватными приспособлениями. Складирование изделий на вывозной тележке производить равномерно без нагружения центра тяжести.Крановщик, стропальщикIII1
1763. Управление качеством труда управленца на примере администрации Магаданской области Тенькинского района
Дипломы Менеджмент

Так, в трудовой деятельности высшего должностного лица и руководителя первичного звена собственно функции управления в общем объеме работ составляют у первого примерно 60-80%, у второго - 10-20%, а доля управленческого труда колеблется в пределах соответственно 40-60 и 5-10%. Нужно заметить что данное теоретическое суждение о прямой зависимости от управленческого труда от ранга профессионального работника, ypoвня органа, в котором он служит, девальвируется порочной практикой. Наблюдения показали, что иногда вышестоящие звенья выполняют функции подведомственных органов, а руководитель - работу подчиненных, в результате чего они не успевают в полном объеме осуществить свои управленческие функции, т. е. целеполагать, организовывать, направлять, регулировать, контролировать базовые (подведомственные) процессы и отношения. Кроме того, у должностных лиц одного уровня, имеющих одни и те же обязанности, объемы затрат управленческого труда также не совпадают, что, в свою очередь, обусловлено индивидуальными способностями профессиональных работников, различным уровнем и специализацией их знаний и компетентности, а также состоянием организации труда во взаимосвязанных управленческих звеньях. Все это, безусловно, является одной из важных причин недостаточности эффективности управления.
1764. Управление качеством услуг в сфере образования
Дипломы Менеджмент

Ориентация на потребителя. Мониторинг запросов и потребностей потребительских услуг· Для получения услуг потребители должны встать в очередь в ДОУ при администрации района; · Работают по государственным стандартам. · Изучение запросов родителей, возможностей педагогического коллектива работать в инновационном режиме; определение зоны ближайшего развития каждого участника педагогического процесса; определение на перспективу вида дошкольного учреждения, долгосрочной стратегической цели его деятельности; выбор системы (технологии) обучения, воспитания и развития для каждой возрастной группы; выбор и структурирование режима работы детского сада; определение приоритетных направлений и создание условий для их реализации и др.Ведущая роль руководства и последовательность целей. Организационная культура· Деятельность ДОУ направлена на реализацию основных задач дошкольного образования: на сохранение и укрепление физического и психического здоровья детей; интеллектуальное и личностное развитие каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей; оказание помощи семье в воспитании детей и материальной поддержки, гарантированной государством; · Цели воспитательно-образовательной работы формулируются через ее результаты, что соответствует требованиям современных педагогических технологий; · Цели деятельности учреждения считаются личными целями всех участников педагогического процесса, в том числе благодаря стимулирующим факторам; · Контроль приобретает регулятивно-коррекционный характер; · Управление ДОУ строится на основе документов, регламентирующих и регулирующих его деятельность.Вовлечение сотрудников.· По результатам анкетирования педагогов коллектив ДОУ в целом удовлетворен работой, если не считать низкой заработной платы, материальных вознаграждений. Имеются педагоги не удовлетворенные психологическим климатом в коллективе. · Составляется план-проект, в котором педагогам и родителям предлагается внести свои предложения в план-проект (вижу проблему…, предлагаю решение…, могу решить сам…, могу оказать помощь…). Планирование и организация деятельности снизу позволяют приобщить каждого к общему делу, включить его в образовательный процесс. · Социальная защита педагогов осуществляется администрацией совместно с профсоюзным комитетом ДОУ: по итогам работы выделяются денежные премии, ежемесячно на основании «Положения о доплатах и надбавках» проводятся доплаты и надбавки к заработной плате за добросовестный труд. · Всем персоналом систематически прорабатываются должностные инструкции, инструкции об охране жизни и здоровья, технике безопасности труда, правила пожарной безопасности, внутреннего трудового распорядка, санитарные правила. · Администрация и профсоюзный комитет ДОУ контролируют выполнение персоналом должностных инструкций.Процессное управление· Самоуправление, сотрудничество педагогов, детей и их родителей в достижении целей обучения, воспитания и развития; · Планирование и организация разнообразной детской деятельности с учетом интересов и потребностей детей; · Высокий уровень мотивации всех участников педагогического процесса. Обучающая деятельность построена на игровой мотивации. Педагоги стимулируют интерес детей к деятельности, эффективно используя методы и приемы организации, осуществляется личностно - ориентированный подход к каждому ребенку. В группах создаются комфортные условия для детской деятельности: организованы зоны по интересам детей - двигательная, литературная, познавательная, конструктивная, изобразительная и т.д. · Комфортная предметно-развивающая и психолого-педагогическая среда для всех участников целостного педагогического процесса.Постоянное совершенствование и инновации. Квалификация.· Имеются технические средства обучения, в каждой группе - магнитофон для слушания музыки, детских сказок, песен. Обновление содержания воспитания и обучения в соответствии с Госстандартами (основных и дополнительных образовательных услуг); обновление педагогических технологий, методов и форм работы; сочетание самоанализа, самоконтроля с самооценкой и экспертной оценкой. · Внедрение инновационных программ в ДОУ может занять от 2 до 4 лет. · Анкетирование педагогов выявило их желание включиться в комплексную работу, позволяющую обеспечить качественную подготовку выпускников, обновление развивающей игровой среды для познавательного интереса и интеллектуального развития детей всех возрастных групп; · Материально - техническое обеспечение детского сада позволяет решать задачи познавательного и речевого развития детей; · Введение в работу по речевому развитию программы О. С. Ушаковой «Программа развития речи детей дошкольного возраста в детском саду» во всех возрастных группах. · Творческие темы педагогов направлены на углубленное познавательное, математическое и речевое развитие детей. o Участие выпускников ДОУ в конкурсе маленьких интеллектуалов (три победы: одно первое и два третьих места). · Отслеживание результатов обучения в школе одаренных выпускников ДОУ · Каждые 5 лет проводятся повышение квалификации педагогического состава ДОУ. Постоянное повышение профессиональной компетентности, квалификации и самообразования педагогов приводит к повышению качества организации воспитательно-образовательного процесса с детьми и, соответственно, к повышению качества предоставляемых услуг.Отношения организациями-партнёрами· Общая подготовка к школеОтветственность перед обществомЗаказчик - государство. Главная цель - общекультурные, общечеловеческие, общегосударственные требования к образованию на основе самоопределения и саморазвития личности.
1765. Управление коммерческими издержками во внешнеторговой компании на примере "Транс Обувь Торг"
Дипломы Менеджмент

Китайские производители сапог, ботинок, туфель, сандалий и кроссовок уверенно продвигают свою продукцию по всему миру. Ежегодно в Поднебесной производится более 10 млрд пар обуви (это 70% мирового объема). В 2008 г. КНР экспортировала 8,12 млрд пар обуви общей стоимостью $28,8 млрд. В самом Китае за этот же период было продано порядка 2 млрд пар, удалось заработать ни много ни мало $44,12 млрд. Объем обувного экспорта из Китая вырос в 1,38 раза, а его стоимость - в 2,34 раза; объем импорта - в 16 раз, импортная стоимость - в 35,55 раза. По статистике, опубликованной на сайте ООН, в 2007 г. общая стоимость товарооборота обуви в мире составила $134,8 млрд, из них на Китай пришлось $24,6 млрд, или 18% от мировых показателей. Это в очередной раз подтвердило лидерство КНР на мировом обувном рынке. Для наглядности положения дел в китайской обувной промышленности подробно проанализируем 2009 и 2010 гг.
1766. Управление конкурентоспособностью предприятий хлебопекарной промышленности (на материалах Ливенского хлебокомбината филиала ОАО "Орелоблхлеб")
Дипломы Менеджмент
При оценке организационной структуры эксперты отметили недостаточную четкость распределения прав и ответственности. В целом организационная структура получила довольно высокий балл 4,28. Данная структура является эффективной, так как аппарату управления приходится выполнять множество часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Также посредствам жесткой системы связи обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. К недостаткам можно отнести невосприимчивость к изменениям; очень слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями, что приводит к несогласованности действий; возникает "эффект бутылочного горла" - руководитель высшего звена занят решением оперативных проблем и для стратегических решений времени не остается; возникновение системы двойной подчиненности.
- При анализе эффективности системы целей организации эксперты выявили отсутствии сформированного "дерева целей организации. Интегральная оценка имеет довольно высокий уровень - 4,3 балла.
- Специфика деятельности и средний размер фирмы обуславливают отсутствие специального подразделения стратегического планирования, но работа конечно ведется, в основном генеральным директором и его замами, хотя и в недостаточной степени. Стратегия, выбранная фирмой не совсем коррелируется с возможностями фирмы и в частности с системой организации и квалификацией сотрудников. Данный аспект управленческой деятельности получил оценку - 4,31 балла.
- Потери рабочего времени из-за несвоевременного выполнения соответствующей функции управления минимальны, поэтому качество выполнения управленческих функций, можно оценить как высокое.
- Рациональность управленческой деятельности может быть оценена как средняя, так как уровень унификации, стандартизации и типизации управленческой документации невысок. Таким образом, можно констатировать, что производительность аппарата управления, адаптивность, экономичность и надежность находятся на достаточном уровне.
- Эффективность работы аппарата управления организации получила довольно высокие оценки, хотя некоторые недостатки все же имеются. Присутствуют задержки со сбором информации и реализацией решений, что на наш взгляд говорит о недостаточной надежности аппарата управления. Выяснение причин этого потребует гораздо более глубокой проработки и изучения.
- Важным элементом системы управления организацией является информация. Обмен информацией на комбинате происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот. От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, принимаемых решениях и ожидаемых последствиях принятых решений, о результатах их деятельности. От вышестоящих подразделений к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, выделяемых ресурсах, условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
- По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Так обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения. Таким образом, обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.
- Оценивая систему информации организации, были выявлены недостатки в системе документооборота и информационного обеспечения, что наиболее остро оценено юристом, бухгалтером и менеджером. Наивысшие оценки довольно редки, что сказалось на интегральном показателе - 3,87 балла.
- В ЗАО существует компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры, у которых имеется к ней доступ. Но нельзя сказать, что информационные технологии используются во всех возможных областях.
- Что касается самой информации, ее можно оценить как достоверную, своевременную и ценную, но не достаточно полную. Скорость передачи информации средняя.
- В целом система коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.
- Организационная культура предприятия может быть исследована по различным направлениям и параметрам, которые частично рассмотрены выше. Хотелось бы отметить следующее.
- Уровень организационной культуры в целом следует оценить как недостаточно высокий, однако большинство членов организации разделяет сложившуюся культуру.
- Дистанция власти в исследуемой организации довольно сильная. Руководство организации придерживается авторитарного стиля, считая, что деятельность рядовых работников должна сводиться к выполнению распоряжений и соблюдению установленных правил. Ценностные установки рабочих различаются у разных возрастных групп. Сравнительно молодые хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Многие работники стремятся к работе, которая требует большей гибкости, обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Работники более старшего возраста готовы подчиняться установленному порядку.
- Таким образом, степень разделяемости культуры членами организации можно считать средней, ясность приоритетов культуры - высокой.
- Сильными сторонами организационной культуры Ливенского хлебокомбината можно считать:
- руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
- наличие четких приказов директора Ливенского хлебокомбината, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.
- Слабые стороны:
- коллектив нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;
- нет ни одного документа, в котором были бы прописаны духовные ценности, организационная культура организации.
- Интегральная оценка уровня организации процесса управления довольно средняя (4,45), особенно сложная ситуация с аналитической функцией и с использованием, вернее с недоиспользованием, современных методов и инструментов при принятии решений.
- Таким образом, по результатам анализа можно сказать, что основными недостатками "страдают" система стратегического планирования и организационная культура, процесс управления и информационная система.
- Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральной оценки отражены с помощью модели, отраженной на рисунке Ж.2 - модель состояния системы менеджмента комбината.
- Экономическая оценка и анализ эффективности системы управления представлена в таблице Ж.10.
- Расчеты показали, что эффективность системы управления увеличивается, так как заметно снижение показателей ЭУ1и Эу2-
- Рост индекса эффективности менеджмента был наиболее значимым в 2007г. Эффективность менеджмента по конечному результату Эуз имеет наибольшее значение в 2008г. и составляет 14,75 тыс. руб. /чел.
- Общая характеристика элементов системы управления с указанием положительных и отрицательных моментов, представлена в таблице 2.12.
- Эти недостатки по возможности старается не допустить и устранить руководство предприятия. Необходимо также проводить мероприятия для усиления взаимодействия и взаимозависимости отдельных подразделений организации.
- Таблица 2.12 - Анализ системы управления предприятия
1767. Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"
Дипломы Менеджмент

Наименование показателя2009, тыс. руб.2010, тыс. руб.2011, тыс. руб.I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 1086Основные средства 215463204003173684Незавершенное строительство 173411118422269Долгосрочные финансовые вложения 155131551115511Отложенные налоговые активы 41833Итого по разделу I 248331230724211503II. Оборотные активы Запасы121077147723209238Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 2716280342Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 000Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 71404175226190863Краткосрочные финансовые вложения 950200Денежные средства 623140008882Прочие оборотные активы 000Итого по разделу II 195915337229409525БАЛАНС 444246567953621028III. Капитал и резервы Уставный капитал 131313Добавочный капитал 126598126598126598Резервный капитал 222Фонд социальной сферы 000Целевые финансирование и поступления 000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 196115267633351844Итого по разделу III 322728394246478457IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 000Отложенные налоговые обязательства 117931717315546Прочие долгосрочные обязательства 000Итого по разделу IV 117931717315546V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты898869207484674Продолжение таблицы Наименование показателя2009, тыс. руб.2010, тыс. руб.2011, тыс. руб.Кредиторская задолженность 198396446042068Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 000Доходы будущих периодов 00283Прочие краткосрочные обязательства 000Итого по разделу V 109725156534127025БАЛАНС 444246567953621028
1768. Управление конфликтами
Дипломы Менеджмент

«Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников».
1769. Управление конфликтами в здравоохранении
Дипломы Менеджмент

Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.
1770. Управление конфликтами в организации
Дипломы Менеджмент

Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача - обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.
1771. Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации, фирме)
Дипломы Менеджмент
1772. Управление конфликтами на предприятии
Дипломы Менеджмент
Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик. Грубость признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не на его обострение.
1. Переход с "Вы" на "Ты" является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на "Вы".
2. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
3. Использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неустойчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.
4. Нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
5. Нельзя затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правового в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
6. Не надо бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.
7. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.
8. Конфликтный руководитель это не всегда плохой руководитель. Главное быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным. Решать проблемы, а не просто обострять отношения.
9. Конфликтный руководитель всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его усиление разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
1773. Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты
Дипломы Менеджмент

Салон красоты «Клеопатра» был основан в 2008 году. Форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома построенного на ул. Знаменская, д.100 дробь 2. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре. - Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно". Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. - И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно. - по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".
1774. Управление конфликтными ситуациями в организации: современный аспект
Дипломы Менеджмент
1775. Управление конфликтом в организации
Дипломы Менеджмент

Нaпример, еcли три cмены производcтвенного отделa конфликтуют между cобой, cледует cформулировaть цели для вcего отделa, a не для кaждой cмены в отдельноcти. Aнaлогичным обрaзом, уcтaновление четко cформулировaнных целей для вcей оргaнизaции в целом тaкже будет cпоcобcтвовaть тому, что руководители отделов будут принимaть решения, блaгоприятcтвующие вcей оргaнизaции, a не только их cобcтвенной функционaльной облacти. Изложение выcших принципов (ценноcтей) оргaнизaции, рacкрывaет cодержaние комплекcных целей. Компaния cтaрaетcя уменьшить возможноcти конфликтa, излaгaя общеоргaнизaционные комплекcные цели, чтобы добитьcя большей cлaженноcти в деятельноcти вcего перcонaлa.тиль, предполaгaющий уход из конфликтa, cвязaн c отcутcтвием личной нacтойчивоcти и желaния кооперировaтьcя c другими по его рaзрешению. Обычно в этом cлучaе человек пытaетcя cтоять в cтороне от конфликтa, cтремитcя cтaть нейтрaльным. Иcпользовaние тaкого cтиля может ознaчaть решение индивидa дaть конфликту возможноcть рaзвивaтьcя. Дaнный cтиль тaкже может быть cвязaн c неприятием нaпряженноcти и рaccтройcтвa. В отдельных cлучaях попыткa избежaть конфликтa может cнизить его интенcивноcть. Однaко игнорировaние неcоглacия может вызвaть еще большее недовольcтво. При тaком подходе к конфликту проигрывaют обе cтороны.тиль рaзрешения конфликтa cилой хaрaктеризуетcя большой личной вовлеченноcтью и зaинтереcовaнноcтью в уcтрaнении конфликтa, однaко без учетa позиций другой cтороны. Это cтиль типa «выигрыш - проигрыш». Для применения дaнного cтиля необходимо облaдaть влacтью или физичеcкими преимущеcтвaми. Тaкой cтиль может в отдельных cлучaях помочь в доcтижении индивидуaльных целей. Однaко, кaк и в предыдущем cлучaе, у окружaющих cклaдывaетcя неблaгоприятное впечaтление об индивиде, иcпользующем этот cтиль.тиль cотрудничеcтвa отличaетcя кaк выcокой cтепенью личной вовлеченноcти в него, тaк и cильным желaнием объединять cвои уcилия c другими для рaзрешения межличноcтного конфликтa. При тaком подходе выигрывaет кaждaя из cторон. Люди, иcпользующие дaнный cтиль, обычно облaдaют cледующими хaрaктериcтикaми:
1776. Управление конфликтом. Структурные и межличностные методы преодоления конфликта
Дипломы Менеджмент

Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.
1777. Управление крупными компаниями
Дипломы Менеджмент
Количественные
1. Доля рынка
2. Удовлетворенность работников
3. Рост объема продаж
4. Чистая прибыль
5. Дни, потерянные из-за забастовок
6. Курс акций
7. Уровень затрат и эффективности производства
8. Норма дивидендов
9. Уровень затрат и эффективности сбыта
10. Доход в расчете на акцию
11. Текучесть кадров
12. Прибыль на капитал
13. Невыходы на работу
14. Выплаты по ценным бумагамКачественные
15. Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
16. Расширение объема услуг клиентам
17. Углубление знания рынка
18. Снижение количества опасностей
19. Использование возможностей
20. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
21. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.
22. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.
23. Бюджеты как механизм распределения ресурсов при планировании также обеспечивают эталон, с которым можно объективно сравнить результаты фактического их использования, помогая таким образом объединить планирование и контроль.
24. Управление по целям представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно применяют многие организации для уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей на контроль путем их участия в этом процессе.
25. При реализации или изменении стратегии руководство всегда должно учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединить формирование структуры организации и планирование. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность настолько, насколько это возможно с точки зрения общей ситуации.
1778. Управление малым бизнесом
Дипломы Менеджмент

Ведущей проблемой современного этапа экономического развития России является подъем собственного производства в реальном секторе экономики. Для современной экономики характерна сложная комбинация различных по масштабам производств крупных, С тенденцией к монопольным структурам, и небольших, складывающихся под влиянием многих факторов. С одной стороны, устойчивой тенденцией научно-технического прогресса является концентрация производства. Именно крупные фирмы располагают большими материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами, квалифицированными кадрами. Они способны вести крупномасштабные научно-технические разработки, которые определяют важнейшие технологические сдвиги. С другой стороны, в последнее время выявился небывалый рост малого и среднего предпринимательства, особенно в сферах, где пока не требуется значительных капиталов, больших объемов оборудования и кооперации множества работников. Возможность эффективного функционирования малых форм производства определяется рядом их преимуществ по сравнению с крупным производством: близость к местным рынкам и приспособление к запросам клиентуры; производство малыми партиями, что невыгодно крупным, фирмам; исключение лишних звеньев управления и т.д. Малому производству способствует дифференциация и индивидуализация спроса в сфере производственного и личного потребления. В свою очередь развитие мелкого и среднего производства создает благоприятные условия для оздоровления экономики: развивается конкурентная среда; создаются дополнительные рабочие места; активнее идет структурная перестройка; расширяется потребительский сектор. Развитие малых предприятий ведет к насыщению рынка товарами и услугами, повышению экспортного потенциала, лучшему использованию местных сырьевых ресурсов.
1779. Управление маркетингом на рынке интеллектуальных продуктов
Дипломы Менеджмент

Товары, содержащие интеллектуальную собственность, делятся на легальные и поддельные. К последним относятся товары, оборот которых влечет за собой нарушение законодательства РФ в сфере интеллектуальной собственности. Поддельные товары подразделяются на контрафактные и фальсифицированные. Контрафакт - продукция, выпускаемая производителем под маркой известного бренда, без уведомления правообладателя торговой марки (а значит - без получения разрешения, лицензии и без оплаты прав ее выпуска, то есть - отчислений с каждой единицы выпускаемой продукции правообладателю) в целях безусловной ее реализации и извлечения незаконных доходов в результате недобросовестной конкуренции и введения в заблуждение потребителя. Контрафактными являются товары, этикетки, упаковки этих товаров, на которых незаконно используется товарный знак или сходное с ним до степени смешения обозначение. Фальсифицированная продукция не имеет качеств, присущих оригиналу. Это продукция, реализуемая под видом известных потребителям (покупателям) торговых марок и вводящая его в заблуждение относительно его качества и потребительских свойств. Кроме того, данная продукция обычно произведена с нарушением технологии производства и / или санитарных норм, что может нанести ущерб потребителю (в том числе физический вред здоровью) и добросовестному производителю (моральный и материальный в виде упущенной выгоды).
1780. Управление медицинским персоналом
Дипломы Менеджмент
1. Гражданский кодекс РФ.
2. Закон «Об информации, информатизации и защите информации» // Российская газета, 2004. - №5. с.8.
3. Альберт М. Основы менеджмента. М.: ВЛАДОС, 2000.
4. Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. М.: МГУ, 1995.
5. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ВЛАДОС, 1998.
6. Гершова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
7. Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. - М.: Изд-во МГУ, 1997.
8. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.
9. Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.
10. Крысько В.Г. Социальная психология. М.: ВЛАДОС, 2001.
11. Левел Д.А. Эффективность коммуникаций. М.: Наука, 2000.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
13. Менеджмент. / Сост. Басаков М.И. М.: Дашков и К, 2005.
14. Меркулова О.С. Психология труда. М.: Приор, 2004.
15. Михалева Е.П. Менеджмент. М.: Юрайт, 2004.
16. Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. М.: Центр, 1997.
17. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина. М.: СПб.: Питер, 2002.
18. Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда нечеловеческого достоинства. - М: Академия, 2001.
19. Современный менеджмент. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. СПб.: Питер, 2004.
20. Сотникова С.И. Управление карьерой. Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997.
22. Управление в организации: Методическое пособие / Е.П.Михалева. М.: Юрайт, 2005.
23. Управление персоналом организации. / Под ред. Мишина Н.С. М.: Инфра М, 2003.
24. Фахрутдинова А.З. Коммуникации в организации: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения. Новосибирск: СибАГС, 2004.

Blog

Дипломная работа по предмету Менеджмент