Дипломная работа по предмету Менеджмент

1261. Разработка системы управления персоналом
Дипломы Менеджмент

Анализ динамики, наличия и структуры основных фондов ООО «Синтан» показал, что за отчетный год, благодаря увеличению стоимости машин и оборудования (на 112176 тыс. руб. или на 8,44 пункта), производственного и хозяйственного инвентаря (на 136245 тыс. руб. или на 22 пункта) стоимость ОФ увеличилась на 206340 тыс. руб. или на 7,7%. Удельный вес Стоимость транспортных средств в общей стоимости ОФ снизился на 3,39%. Наибольший удельный вес на конец года занимают машины и оборудование, т.е. активная часть ОФ (50,38%), увеличившийся с начала года на 0,31%. Это является прогрессивной тенденцией, что ведет к росту фондоотдачи и объёма оказываемых услуг. Анализ оборотных средств показал, что за 2010 отчетный год наблюдается рост стоимости имущества предприятия. Темп прироста внеоборотных активов (5,55%) выше, чем прирост мобильных средств (-35,62%), что определяет тенденцию к замедлению оборачиваемости всей совокупности активов, что отрицательно скажется на финансовой деятельности предприятия.Кадровый потенциал ООО «Синтан» высок. Кадровый состав ООО «Синтан» стабилен, его изменения происходят практически только за счет найма новой рабочей силы. В организации значительное внимание уделяют повышению квалификации работников на всех уровнях организации. Сдвиги в социальной структуре персонала являются преимущественно результатом научно - технического прогресса, который повышает требования к уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки.Сокласно анализу себестоимости ООО «Синтан», она в 2010 году по сравнению с 2009 годом снизилась на 23048 тыс. руб.По анализу актива и пассива баланса можно сделать следующие выводы:- структура актива баланса состоит в основном из внеоборотных активов (на 2009 г. - 63,31% и на 2010 г. - 74% к общей валюте баланса) и основных средств (в 2009 г. - 55,53% и в 2010 г. - 66,2% соответственно),- высокий удельный вес в пассиве баланса занимают краткосрочные обязательства (в 2009г. -76,2% и в 2010 г. - 77,5% соответственно), краткосрочные кредиты и займы (в 2009 г. -46,1 % и в 2010 г. -52 % соответственно). Затраты выросли на 98670 тыс. руб., или 3,6% общего роста валюты актива баланса, а кредиторская задолженность уменьшилась на 329700 тыс. руб., что составило 16,2% общего роста валюты пассива баланса.
1262. Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО "Завод электромонтажных изделий"
Дипломы Менеджмент

ПассивАбсолютные величины руб.Удельный вес, %Измененияначало годаконец годаначало годаконец годав абс. вел., тыс. руб.в УВ, %в % к величинам на нач.г.в % к изменениям итога баланса1. Собственный капитал, всего10269213524894,092,13+32556-1,87131,7-86,71в том числе:--------уставный капитал828882887,65,70-1,9100-Собств. акции, выкупленные у акционеров--------добавочный капитал279227922,61,90-0,7100-резервный капитал4144140,380,280-0,1100-в том числе резервы:--------образованные в соответствии с законодат.--------образованные в соответствии с учредительными документами4144140,380,280-0,1100-нераспределённая прибыль9119812375483,4884,3+32556+0,82135,7-86,72. Долгосрочные обязательства377830,030,53+746+0,52116-1,99займы и кредиты--------отложенные налоговые обязательства377830,030,53+746+0,52116-1,99прочие долгосрочные обязательства--------3. Краткосрочные обязательства6522107725,977,34+4250+1,37165,2-11,3займы и кредиты--------кредиторская задолженность6522107725,977,34+4250+1,37165,2-11,3в том числе: поставщики и подрядчики72942830,672,9+3554+2,23587,5-9,46задолженность участниками по оплате доходов150114821,371,01-19-0,3698,70,05перед гос. внебюджетными фондами8558810,780,60+26-0,18103-0,07по налогам и сборам205017711,881,21-279-0,6786,40,74прочие кредиторы138723551,271,60+968+0,33169,8-2,58доходы будущих периодов--------Итого источников средств109251146803100100+375520134,4100
1263. Разработка стратегии организации
Дипломы Менеджмент
1264. Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер"
Дипломы Менеджмент
1265. Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
Дипломы Менеджмент

В конце 2006 года был проведен SWOT- анализ деятельности ООО ПКФ Гармония, который был составлен на основе интервьюирования, экспертных оценок, и мониторинга клиентов. Анализ был проведен с участием руководителей структурных подразделений, менеджеров компаний клиентов, торговых представителей и тренинг менеджеров компании. В качестве экспертов были привлечены: директор ООО ПКФ Гармония - Кузовенков С.П., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А., начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник службы безопасности - Платыгин П.М., тренинг - менеджеры ООО ПКФ Гармония - Пушкин А.В., и Наумов Н.Г. Для определения сильных и слабых сторон составлен перечень параметров, по которым оценена деятельность компании. У каждого из параметров определено, что является сильной, а что слабой стороной. К таким параметрам относятся: организация работы компании, квалификация сотрудников, результаты работы. Каждая сильная и слабая сторона, возможность, или угроза оценена по 5-бальной шкале по двум параметрам: степень вероятности того, что это произойдет, и насколько это оказывает влияние на деятельность компании. 1 - наименьшая важность и степень вероятности, 5- - наибольшая. Перечень возможностей и угроз составлен на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса, поскольку не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности, и классификация по вероятности реализации и степени влияния приведена в таблицах 2.6 и 2.7. Особое внимание было уделено возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно они были оставлены для дальнейшего анализа. После того, как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT - анализа, приведенного в таблице 2.8. На каждом из четырех внутренних полей нужно было рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, нужно будет решить, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. Сильные и слабые стороны обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании. Возможности и угрозы исходят из внешнего окружения компании. Первые необходимо активно выявлять, а последние - знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и оборачивать их по возможности в свою пользу. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как, они являются основой стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия развития требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают компании шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства; создают конкурентные преимущества на рынке; могут быть основой стратегии, (19, с. 15-16).
1266. Разработка стратегии развития бизнес-инкубаторов (на примере Новошахтинского зонального бизнес-инкубатора)
Дипломы Менеджмент
повышение квалификации (П\К)Опыт работы
1. НалесныйА.И.Новочеркасский политехнический институт «Горный инженер» (П/К) Московский государственный университет экономики, статистики и информатики «Менеджер малого и среднего бизнеса»Руководитель БИ, Организация производственного процесса, работа с программами «ТАСИС» «МЕРИТ» работа с программами местного развития.
2. НикитчукЛ.И.Кишиневский политехнический институт «Инженерэлектрик» (П/К) Московский государственный университет экономики, статистики и информатики «Менеджер малого и среднего бизнеса»Организация производственного и учебного процессов Преподавание основ предпринимательства и бизнес планирования.
3. ШопенН.А.Новошахтинский Горно-экономический колледжОбслуживание компьютерной техники и программного обеспечения.
Управление учебных процессов в образовательном учреждении.
1. ПиляевП.ВГосударственная Академия Управления им С.Оржиникидзе «Инженер-экономист» (П/К) Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению «специалист по антикризисному управлению»Руководитель Консалтингово центра, Организация производственного процесса, Разработка обоснований инвестиций и бизнес планов, Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятий.
2. СедеговА.В.Зерендинский техникум Кокчетавского научно-исследовательского института «Техник электромеханик».
3. ЩербаковА.И.Новошахтинский Горный техникум «Горный мастер»Руководитель Бизнес парка
4. КолесниковаИ.Н.Новошахтинский Горно-экономический колледж «Бухгалтер-сметчик» Ростовский техникум механизации учета «Техник математик программист»Организация и контроль программ местного развития. Составление отчетности. Составление смет.
5. ТимошеваЛ.Л.Новочеркасская мелиоративная академия «Инженер экономист»Организация и контроль программ местного развития,
Ценовая политика
1267. Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"
Дипломы Менеджмент
2. Мое мнение: нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать мебель и по каталогу, а плохой не сможет продать и из зала. Нужно более обстоятельно подходить к выбору мебели для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент (изменять своему профилю или нет, емкость рынка дорогой элитной мебели имеет тенденцию к сокращению, т.к. срок службы изделий довольно большой, а бум давно прошел), заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов. Сейчас эта работа ведется не систематически (когда есть свободное время). Нужно внедрять новые системы кредитования населения. Поставить терминал для приема кредиток. Возможно открытие отдела приятных мелочей для дома (в общем ключе с элитной мебелью). Хотелось бы превратить салон в мебельный супермаркет, особенно при постройке 2 этажа.
1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
2. Управление в стратегическом аспекте это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.
3. Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.
4. Выделяется четыре уровня разработки стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.
5. Основная общая цель организации четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия.
6. SWOT-анализ это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.
7. Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.
8. ЗАО «Тхоместо-Вологда» один из ведущих участников рынка леса в Вологодской области, входит в состав одного из крупнейших в мире холдингов Metsaliitto, который по товарообороту занимает 4-е место в Европе и 10-е место в Мире.
9. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая торговля лесопродукциией на внешнем и внутреннем рынке, причем до 2002 года шел только экспорт. Основной сортимент березовые балансы (33,2% в структуре продаж).
10. Основным покупателем на внешнем рынке является АО «Тхоместо», г. Хельсинки.
11. Объем товарной продукции с 1998 года по 2003 год увеличился в 10,3 раза, в натуральном выражении в 10,9 раза.
12. В 2000 году предприятие впервые понесло убытки, связанные в большей степени с изменениями макроокружения внешней среды, которые негативно повлияли не только на ЗАО «Тхоместо-Вологда», но и на лесопромышленный комплекс России в целом.
13. Для снижение деловых рисков в 2000 году было принято решение заняться помимо основной деятельности еще двумя смежными направлениями бизнеса лесозаготовкой и транспортными услугами, однако в середине 2002 года предприятие отказалось от них в силу нерациональности и неэффективность данных направлений в общем портфеле бизнеса компании, кроме того терминал был передан в аренду.
14. В 2002 году ЗАО «Тхоместо-Вологда» начало реализовывать продукцию на внутреннем рынке, что было обоснованно необходимостью увеличения объемов продаж, приемлемыми ценами, более низкими реализационными издержками и риском.
15. Ужесточение конкуренции в лесной отрасли Вологодской области, снижение средней отраслевой нормы прибыли по круглым сотриментам сказалось на убыточной работе предприятия вплоть до 2003 года.
16. В лесном комплексе наблюдается тенденция приближения цен на круглые сортименты к экспортным ценам, однако пропорционально росту цен растут среднеотраслевые затраты.
17. За последние три года на предприятие осуществлялся процесс оптимизации системы управления: сокращение штата до 17 ед., перераспределение функций, оптимизация структуры управления, оптимизация материально-технической базы, рост средней заработной платы.
18. Проведенный в работе SWOT-анализ показал, что:
19. Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), поэтому эти пары будут определять стратегию развития предприятия.
20. Приоритетные направления связаны с постоянной работы с финнами; строительством лесопильного завода; стабильной работой поставщиков.
21. ЗАО «Тхоместо-Вологда» не может существенно повлиять на угрозы внешней среды, поэтому необходимо смягчить влияние угроз. Это можно сделать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и авторитет руководителя.
22. Главной проблемой предприятия выступает зависимость от климатических условий и сезона. Ее необходимо смягчать путем увеличения объема продаж на внутренний рынок, т.к. работа на экспорт строго сезонна. Это важнейшее защитное направление развития ЗАО «Тхоместо-Вологда».
1268. Разработка стратегии развития ОАО "Невские берега"
Дипломы Менеджмент

ПараметрХарактеристикаСтратегические выводыЕмкость рынкаГодовой объем российского рынка мучных кондитерских изделий ? 1,438 млн тонн продукции; годовой объем рынка сахаристых кондитерских изделий ? 1519 тысяч тонн продукцииРынок кондитерских изделий является крупномасштабным и привлекателен для крупных компаний. Масштаб конкуренции РегиональныйПроизводители и поставщики кондитерских изделий, как правило, занимают на рынке определенную нишу. Однако тем не менее этот рынок можно назвать высококонкурентным. Темп роста рынкаХарактерно постепенное замедление темпов роста рынка мучных кондитерских изделий ( - 2,1%) и динамичный рост рынка сахаристых кондитерских изделий (+ 9%). Спрос имеет сезонный характер. Замедление темпов роста рынка мучных кондитерских изделий порождает усиленную конкуренцию и потрясения для компаний, в то время как динамичный рост рынка сахаристых кондитерских изделий способствует появлению новых возможностей для действующих на нем фирм. Стадия жизненного циклаСокращение рынка мучных кондитерских изделий и рост рынка сахаристых кондитерских изделийВ связи с сокращением рынка мучных кондитерских изделий следует пересмотреть используемую стратегию развития. Количество компаний в отраслиНесколько крупных предприятий; доли рынка основных конкурентов составляют от 13 до 22%Количество участников рынка ограничено крупными предприятиями, имеющими эффект масштабаПотребителиФизические лица, оптовые потребители (рестораны, столовые, кафе, гостиницы) Кондитерские изделия - не специализированный товар, актуальный для различных групп потребителейСтепень вертикальной интеграцииПреимущественно крупнейшие участники рынка так или иначе вертикально интегрированыВертикальная интегрированность участников рынка способствует росту потребности в капитале, создает конкурентные различия среди частично не интегрированных фирм. Вход в отрасльВысокие барьеры входа на рынокВысокие барьеры входа на рынок способствуют защите позиций и прибыли существующих фирм. Технологии и инновацииСуществует много производственных технологий, оригинальная рецептура является одним из ключевых источников роста рынкаДля обеспечения конкурентоспособности необходима постоянная модернизация производственных процессов, обновление ассортимента. Однако жизненный цикл продукции достаточно длинный. Характеристики продукцииАссортимент включает схожие виды кондитерских изделий и небольшую долю специфических изделий. В целом потребители не ощущают существенной разницы между компаниями. Несущественные отличия между предлагаемой продукцией конкурирующих фирм делают ключевыми факторами их успеха уровень развития дистрибуции и эффективную ценовую политику. Экономия на масштабе производстваЭффект масштаба - один из основополагающих для производителей данной отрасли. Снижение издержек производства и себестоимости продукции - ключевой фактор успеха участников рынка. Эффект обучаемостиЭффект обучаемости - важный фактор для рынка кондитерских изделий (особенно для производителей вручную изготавливаемых изделий), способный обеспечить значительное преимущество. Для участников рынка важно иметь развитую систему наставничества, передачи новичкам мастерского опыта. Прибыльность отраслиВысокаяПрибыльность отрасли обуславливает ее привлекательность для потенциальных конкурентов. В отрасли имеют место макроэкономические риски, в частности, связанные с: уровнем инфляции; объемом и структурой ВВП; уровнем оплаты труда; уровнем безработицы.
1269. Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества
Дипломы Менеджмент
Факторы внутренней среды:
1. материальные ресурсы (в Ульяновском районном потребительском обществе объем производства за месяц составляет примерно 9 млн.р.)
2. персонал (в Ульяновском районном потребительском обществе численность персонала 94 человекf, соотношение работников с высшим образованием и работников со среднеспециальным образованием примерно 1/1, систему стимулирования представляют различные премии за добросовестную работу, ведущие специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации)
3. продукция (в Ульяновском районном потребительском обществе стараются следить за соответствием продукции требованиям потребителей, ассортимент магазинов варьируется от товаров хозяйственного назначения до продуктов питания)
4. финансы (в Ульяновском районном потребительском обществе соотношение собственных и заемных средств составляет примерно, финансирование в основном происходит за счет кредитования банков и инвестирования других компаний)
5. стратегия (в Ульяновском районном потребительском обществе планирование распределения прибыли происходит примерно на 5-6 лет вперед)
6. информация (в Ульяновском районном потребительском обществе информация играет очень важное значение в деятельности всего предприятия. На предприятии активно пользуются коммутатором, создаются базы данных поставщиков и покупателей, существует автоматическая система поиска информации. Специалисты предприятия полностью оснащены компьютерной техникой.
1270. Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО "Гламур"
Дипломы Менеджмент
ПоказательДо реализации проектаПосле реализации проектаОтклонение, %1. Объем продаж, млн. руб.36703963,61082. Среднегодовая численность персонала, чел.35603750105,343. Производительность труда, млн. руб. / чел.1,03091,06102,914. Расходы, млн. руб.18792343124,69В т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.27,30536,32133,02- ЕСН, млн. руб.4,16,7163,415. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.-0,56. Расходы с учетом экономии, млн. руб.18792342,5124,677. Прибыль от продаж, млн. руб.296348117,578. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.__8. Налоги, млн. руб.24,937,8151,819. Чистая прибыль, тыс. руб.271,1310,2114,4210. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)8,068,8109,18
- Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «Гламур» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов.
- Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
- Заключение
- С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в стратегии управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
- Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в стратегии управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
- Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
- При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению стратегии управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
- Следовательно, формирование эффективной стратегии управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.
- В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Гламур» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
- В процессе выполнения работы были решены следующие задачи:
- 1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
- 2) анализ существующей на предприятии ООО «Гламур» системы управления персоналом.
- 3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Гламур».
- В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Гламур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
- неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
- недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
- неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
- использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
- Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Гламур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
- Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Гламур» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
- С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
- Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
- Совершенствовать процесс подбора кадров.
1271. Разработка стратегии развития предприятия
Дипломы Менеджмент

Возможности: 1. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть - отстают с большим отрывом. 2. Рост уровня спроса на продукцию компании 3. Большая доступность ресурсовУгрозы: 1. Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости 2. Возможное подорожание сырья 3. Изменение потребностей и вкусов покупателейСильные стороны 1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы«Сила и возможности» Мощные возможности конкурентной борьбы, обусловленные уникальностью предлагаемой продукции, оптимизацией производственных затрат и выстраиванием положительного имиджа компании. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного постоянно обновляемого ассортимента Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала Большая доступность ресурсов, при использовании местных ресурсных баз«Сила и угрозы» Завоевание доли рынка у конкурентов при помощи высокого уровня доверия потребителей и положительного имиджа компании во многом может помочь в конкурентной борьбе на местных рынках; Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента; Благодаря стабильному финансовому положению, низкой степени вероятности банкротства подорожание сырья не очень сильно скажется на функционировании компании Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителейСлабые стороны: 1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса«Слабость и возможность» Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции и уникальность технологий Сбыт продукции через посредников может показать, на какие товары спрос наиболее высокий Отсутствие сети региональных поставщиков компенсируется за счет доступности ресурсов«Слабость и угрозы» Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия сети региональных поставщиков
1272. Разработка стратегии развития предприятия
Дипломы Менеджмент

№ п/пНаименование фактораХарактер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)1Поставщики1.1Поставщики топливаСтоимость топлива является составной частью себестоимости автоперевозок (60-65%), рост цены на топливо неизбежно повлечет за собой рост цены перевозки, что является угрозой для любого автотранспортного предприятия.1.2Поставщики комплектующихНаличие основных запчастей на складе существенно сокращает простои машины при поломке. А рост цен на запчасти существенно влияет на стоимость ремонта и на цену.2Законы и государственные органы.Законодательство в сфере автомобильных перевозок регулируется следующими нормативно-правовыми актами: Федеральный закон от 07.02.1992 №2300-1 «О защите прав потребителей» Федеральный закон от 10.12.1995 №196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» Федеральный закон от 08.11.2007 259-ФЗ "Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта" Постановление Правительства РФ от 14 февраля 2009 г. N 112"Об утверждении Правил перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом" Федеральный закон Российской Федерации от 21 апреля 2011 г. N 69-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации "3ПотребителиСнижение тарифов на перевозку пассажиров и оказание дополнительных услуг создают возможности для привлечения новых потребителей и расширения предприятия.4.КонкурентыКонкуренты, являются угрозой для любого предприятия, т.к. постоянно существует возможность перехода клиентов от одной компании к другой.5Политические факторыПолитические факторы оказывают не значительное влияние на деятельность компании. Это может проявляться в законодательных инициативах или же в ужесточении или послаблении налогового бремени на предпринимателей.6.Международные событияМеждународные события, не касающиеся экономики и геополитики нашего государства, не являются ни угрозой, ни возможностью для осуществления деятельности рассматриваемого предприятия.7Состояние экономики.Стабильная экономика позволяет компании развиваться, привлекать новых потребителей, поэтому данный параметр дает возможность для развития.8Социально-культурные факторыСоциальные или культурные факторы если не являются ключевыми факторами, влияющими на организацию, то могут частично привлекать клиентов, рост благосостояния населения позволяет ему все чаще использовать услугами такси, а растущая доступность перевозок привлекает различные слои населения.9Научно-технический прогрессПостоянное развитие техники и технологии является возможностью для предприятия сокращения расходов и использованию современных технологий для ремонта и эксплуатации техники.
1273. Разработка стратегии развития предприятия
Дипломы Менеджмент

Факторы внешней средыСигналы о возможных изменениях состояния средыАгрегированныеДетализированныеСигналы о расширении возможностей организацииСигналы о нарастании угроз1. Параметры спросаВеличина спросаРост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукцииСтабильность спросаСтабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмыТребования покупателей к качеству товаровНарастание спроса на товары, превышающие стандарты качестваЭластичность спросаСнижение эластичности спроса на товары фирмыЭкономический потенциал покупателейСнижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляцииЛичностные характеристики целевой аудиторииТовары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории2. Параметры факторов производстваКонъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсовРост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалыКонъюнктура рынков трудовых ресурсовМощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках трудаРост уровня оплаты труда в связи с инфляциейКонъюнктура рынков финансовых ресурсовПовышение процентных ставок по кредитам коммерческих банковКонъюнктура рынков средств производстваРост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база 3. Параметры конкурентной средыУгроза со стороны товаров-заменителейПокупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затратУгроза появления новых конкурентовФирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентамЭкономические возможности и торговые способности поставщиковПоставщики - субъекты рынка монополистической конкуренцииЭкономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателяЭкономические возможности и торговые способности покупателейОсновная масса покупателей - субъекты рынка совершенной конкуренции4. Деятель- ность государ ственных властных структурНалоговая политикаСнижение налоговых ставокКредитно-денежная политика государстваПовышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисомПолитика цен и доходовВведены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен5. Случайные явленияФорс-мажорные обстоятельстваФирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны
1274. Разработка стратегии развития предприятия
Дипломы Менеджмент

Вид потериФормулаИтого, млн.руб.123Потери, вызванные перерывами в работеNпр = В* Т *Чт где Nпр - потери, вызв. перерывами в работе; В - сред.дневная выработка на одного чел.; Т - средн. продолжит. перерыва, выз. текуч.; Чт - число выбывших по причине текучести.23,4Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работниковПо = Зо*Ди*Ки где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.45Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнениемСрв * Ксп * Чу где Срв - средняя выработка; Ксп - коэффициент снижения производ. труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 56,8Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих NпрСрва * Км * Чм где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; Км - помесячный коэффициент снижения производ. труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце. 32,8Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг(Зн * Дт ) Кизм где Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численност работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода; Дт - доля текучести. 12,1Потери от брака у вновь поступивших работников(Пбн * Об * Дбр) Кизм где Пбн - потери от брака у новичков; Об - общие потери от брака; Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода; 39,5Итого:209,6
1275. Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")
Дипломы Менеджмент
1. Àçîåâ Ã.Ë. Êîíêóðåíöèÿ, àíàëèç, ñòðàòåãèÿ è ïðàêòèêà. Ì.: E&M, 1996.
2. Àêàäåìèÿ ðûíêà: ìàðêåòèíã / Äàéàí À., Áðóêåðåëü è äð. Ì.:Ýêîíîìèêà, 1993.
3. Àíñîôô È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå. Ì.: Ýêîíîìèêà, 1989.
4. Áèçíåñ-äèàãíîñòèêà ïðîìûøëåííûõ ïðåäïðèÿòèé / Ñîëîìåííèêîâà Å.À,, Ãðåáíýê Ã.Â., Ìàêàðîâà Â.Ä. è äð. Íîâîñèáèðñê: ÍÃÓ, 1996.
5. Áàáóê È.Ì. Èíâåñòèöèè: ôèíàíñèðîâàíèå è îöåíêà ýêîíîìè÷åñêîé ýôôåêòèâíîñòè. Ìí.: ÂÓÇ-ÞÍÈÒÈ, 1996. 161 ñ.
6. Áèçíåñ-ïëàí: Ìåòîäè÷åñêèå ìàòåðèàëû / Ïîä ðåä. Ð.Ã. Ìàíèëîâñêîãî. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1995.
7. Áîóìýí Êëèôô. Îñíîâû ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà/ ïåð. ñ àíãë. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 1997.
8. Âàñèëåíêî Â.Î., Òêà÷åíêî Ò.². Ñòðàòåã³÷íå óïðàâë³ííÿ: íàâ÷. ïîñ³áíèê. Ê.: ÖÓË, 2003.
9. Âåëåñüêî Å.È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: ïðàêòèêà ïðèíÿòèÿ ñèñòåìíûõ ðåøåíèé: ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ìí.:èçä-âî ÁÃÝÓ, 1997.
10. Âèíîêóðîâ Â.À. Îðãàíèçàöèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè. -Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999.
11. Âèõàíñêèé Î.Ñ. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ. Ì.: ÌÃÓ, 1995.
12. Ãåðàñèì÷óê Â.Ã. Ðîçâèòîê ï³äïðèºìñòâà: ä³àãíîñòèêà, ñòðàòåã³ÿ, åôåêòèâí³ñòü. Ê.: Âèùà øê., 1995.
13. Ãåð÷èêîâ Â., Âèêåðñòàôô Ñ. Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì. Íîâîñèáèðñê, 1995.
14. Äèêàíü Â.Ë. Ðåôîðìèðîâàíèå ýêîíîìèêè Óêðàèíû è êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü ïðåäïðèÿòèé Õ.: Îñíîâà, 1997.
15. Äèêàíü Â.Ë., Èâàíèëîâ À.Ñ. Èííîâàöèîííàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïîëèòèêà â óñëîâèÿõ îáåñïå÷åíèÿ êîíêóðåíòîóñòîé÷èâîñòè ïðåäïðèÿòèé (Ïðàêòè÷åñêèå àñïåêòû): Ó÷. ïîñîáèå Õ.: ÈÑÈÎ, 1996.
16. Çàéöåâ Ë.Ã. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ñòóäåíòîâ ÂÓÇîâ Ì.: Áèíîì, 2003.
17. Êàðëîô Á. Äåëîâàÿ ñòðàòåãèÿ.- Ì.:Ýêîíîìèêà,1991.
18. Êèíã Ó., Êëèëàíä Ä. Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå è õîçÿéñòâåííàÿ ïîëèòèêà. Ì.: Ïðîãðåññ,1982.
19. Êëåéíåð Ã.Á., Òàìáîâöåâ Â.Ë., Êà÷àëîâ Ð.Ì. Ïðåäïðèÿòèÿ â íåñòàáèëüíîé ýêîíîìè÷åñêîé ñðåäå: ðèñêè, ñòðàòåãèÿ, áåçîïàñíîñòü. Ì.: Ýêîíîìèêà,1997.
20. Êðóãëîâà È.Þ. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ, Ì.: Èíôðà-Ì, 2003.
21. Êýìïáýëë Ä. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ, Ì.: Ðåñïóáëèêà, 2003.
22. Êîóïëåíä Ò., Êîëëåð Ò., Ìóððèí Äæ. Ñòîèìîñòü êîìïàíèé: Îöåíêà è óïðàâëåíèå /Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Îëèìï-Áèçíåñ, 1999.576ñ
23. Êðåéíèíà Ì.Í. Ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîä îöåíêè. Ì.: ÈÊÖ «Äèñ», 1997. 224 ñ.
24. Êîâåëëî Äæ. À., Õåéçåëãðåí Á. Äæ. Áèçíåñ-ïëàíû: Ïîëíîå ñïðàâî÷íîå ðóêîâîäñòâî / Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Áèíîì 1998.
25. Íîðòêîòò Ä. Ïðèíÿòèå èíâåñòèöèîííûõ ðåøåíèé / Ïåð. ñ àíãë.; Ïîä ðåä. À.Í. Øîõèíà. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 1997. 247 ñ.
26. Ìåñêîí Ì. è äð. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. Ì.: Äåëî, 1992.
27. Îñíîâû âíåøíåýêîíîìè÷åñêèõ çíàíèé / Ïîä ðåä. Ôàìèíñêîãî È.Ï. Ì.: 1990.
28. Ïîïîâ Ñ.À. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: Ìîäóëüíàÿ ïðîãðàììà äëÿ ìåíåäæåðîâ Ì.: Èíôðà-Ì, 1999.
29. Ñåìåíîâ À.Ê. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Ïðàêòèêóì. Ì.: Ýêîíîìèêà, 2003.
30. Ñîáîëåâ Þ.Â., Äèêàíü Â.Ë., Ïîçäíÿêîâà Ë.À. Ñòðàòåãèÿ ïðåäïðèÿòèÿ è ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Õ.: Îëàíò, 2002.
31. Øåðøíüîâà Ç.ª., Îáîðñüêà Ñ.Â., Ðàòóøíèé Þ.Ì. Ñòðàòåã³÷íå óïðàâë³ííÿ: íàâ÷àëüíî-ìåòîäè÷íèé ïîñ³áíèê. Ê., ÊÍÅÓ, 2001.
32. Ñëàâ'þê. Ð. À. Ô³íàíñè ï³äïðèºìñòâ: Íàâ÷. Ïîñ³áíèê. Âèä. 2-ãå, äîïîâí. ïåðåðîáë..-Ëóöüê: Ðåä. - âèä. Â³ää. "Âåæà" Âîëèí. Äåðæ. Óí-òó ³ì. Ëåñ Óêðà¿íêè, 2003. - 456 ñ.
33. Таркуцяк А.О. Фінансовий аналіз та управлінські рішення: Навч. посібник.К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2003.-143с.
34. Терещенко О.О. “Фінансова діяльність суб`єктів господарювання”: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2003.-554с.
35. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. Р. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. Та доп.. - К.: КНЕУ. - 2002. - 460 с., іл.
36. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - СПб., 1995.
37. Экономика предприятия / Под. ред. В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 535с.
38. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под. ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Эконономпресс, 2000. 464 с.
1276. Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Дельта Банк"
Дипломы Менеджмент

Название разделов и счетов балансаНомер счета 2-го порядкаОстаткиАктивПассивА. Балансовые счетаУставный капитал кредитных организаций тыс. рублейУставный капитал кредитных организаций, созданных в форме общества с ограниченной (дополнительной) ответственностью10208 10 000,0000Добавочный капиталПрирост стоимости имущества при переоценке10601 592,0000Резервный фонд10701 858,0000Нераспределенная прибыль10801 1 435,0000Наличная валюта и чеки (в том числе дорожные чеки), номинальная стоимость которых указана в иностранной валютеКасса кредитных организаций2020223 020,0000 Корреспондентские счетаКорреспондентские счета кредитных организаций в Банке России 30102 31 226,0000 Корреспондентские счета в кредитных организациях-корреспондентах3011016 694,0000 Счета кредитных организаций по другим операциямОбязательные резервы кредитных организаций по счетам в валюте Российской Федерации, перечисленные в Банк России302022 315,0000 Счета кредитных организаций (филиалов) по кассовому обслуживанию структурных подразделений302101 723,0000 Незавершенные расчеты кредитной организации302210,0000 Расчеты с филиаламиРасчеты с филиалами, расположенными в Российской Федерации30301 24 062,0000Расчеты с филиалами, расположенными в Российской Федерации3030224 062,0000 Расчеты между подразделениями одной кредитной организации по полученным ресурсам30305 662,0000Расчеты между подразделениями одной кредитной организации по переданным ресурсам30306662,0000 Счета организаций, находящихся в федеральной собственностиКоммерческие организации40502 2 087,0000Счета организаций федеральной почтовой связи по переводным операциям40504 1 970,0000Счета организаций, находящихся в государственной (кроме федеральной) собственностиКоммерческие организации40602 2 316,0000Некоммерческие организации40603 686,0000Счета негосударственных организацийКоммерческие организации40702 48 907,0000Некоммерческие организации40703 16,0000Прочие счетаФизические лица - индивидуальные предприниматели40802 2 729,0000Физические лица40817 6 125,0000Средства в расчетахТранзитные счета40911 0,0000Депозиты и прочие привлеченные средства физических лицДепозиты до востребования42301 2 691,0000Депозиты на срок от 91 до 180 дней42304 150,0000Депозиты на срок от 181 дня до 1 года42305 17 978,0000Прочие привлеченные средства до востребования42309 2 393,0000Кредиты, предоставленные коммерческим организациям, находящимся в государственной (кроме федеральной) собственности 1 | 2 | 3 | 4на срок от 1 года до 3 лет44907254,0000 Резервы на возможные потери44915 53,0000Кредиты, предоставленные негосударственным коммерческим организациямна срок от 91 до 180 дней452057 300,0000 на срок от 181 дня до 1 года452065 162,0000 на срок от 1 года до 3 лет45207697,0000 на срок свыше 3 лет45208716,0000 Резервы на возможные потери45215 336,0000Кредиты, предоставленные физическим лицам - индивидуальным предпринимателямна срок от 31 до 90 дней454042 750,0000 на срок от 91 до 180 дней45405500,0000 на срок от 181 дня до 1 года454063 078,0000 на срок от 1 года до 3 лет45407556,0000 Резервы на возможные потери45415 71,0000Кредиты, предоставленные физическим лицамна срок от 91 до 180 дней45504127,0000 на срок от 181 дня до 1 года455051 860,0000 Резервы на возможные потери45515 20,0000Расчеты по отдельным операциямНачисленные проценты по банковским счетам и привлеченным средствам физических лиц47411 492,0000Суммы, поступившие на корреспондентские счета, до выяснения47416 0,0000Требования по получению процентов474270,0000 Расчеты с дебиторами и кредиторамиРасчеты по налогам и сборам60301 92,0000Расчеты по налогам и сборам6030242,0000 Расчеты с работниками по оплате труда60305 124,0000Расчеты с работниками по оплате труда603060,0000 Расчеты с работниками по подотчетным суммам6030816,0000 Расчеты с поставщиками, подрядчиками и покупателями60312753,0000 Основные средстваОсновные средства (кроме земли)604015 697,0000 Амортизация основных средств60601 802,0000Материальные запасыИнвентарь и принадлежности61009348,0000 ПрибыльПрибыль предшествующих лет70302 1 930,0000Использование прибылиИспользование прибыли предшествующих лет 70502 463,0000 Финансовый результат текущего годаДоходы70601 3 503,0000Расходы706063 059,0000 В. Внебалансовые счетаРасчетные операцииРасчетные документы, не оплаченные в срок90902201 885,0000 Расчеты по обязательным резервамНедовнесенная сумма в обязательные резервы по счетам в валюте Российской Федерации91003 0,0000Разные ценности и документыБланки912071,0000 Обеспечение, полученное по размещенным средствам, и условные обязательства кредитного характераИмущество, принятое в обеспечение по размещенным средствам, кроме ценных бумаг и драгоценных металлов91312 21 892,0000Арендные и лизинговые операцииАрендованные основные средства91507 700,0000Задолженность по процентным платежам по основному долгу, не списанному с балансаНеполученные проценты по кредитам и прочим размещенным средствам (кроме межбанковских), предоставленным клиентам916048 121,0000 Задолженность по сумме основного долга, списанная из-за невозможности взысканияЗадолженность по межбанковским кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам, списанная за счет резервов на возможные потери918011 000,0000 Задолженность по кредитам и прочим размещенным средствам, предоставленным клиентам (кроме межбанковских), списанная за счет резервов на возможные потери9180210,0000 Счет для корреспонденции с пассивными счетами при двойной записи9999822 592,0000 Счет для корреспонденции с активными счетами при двойной записи99999 211 017,0000
1277. Разработка стратегии развития предприятия ЗАО Санаторий "Москва"
Дипломы Менеджмент
1. Балабанов И.Т., Балабанов А. И "Экономика туризма": Учебное Пособие - М.: Финансы и статистика, 2003 - 176 с.
2. Биржаков М.М. "Введение в туризм" М: М. - СПб.: Герда, 2000 - 192 с.
3. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пос. - М.: ЗАО "Финстатимформ", 2000 - 359 с.
4. Волошин Н.И. Туризм: нормативные правовые акты. - М.: Финансы и статистика. 2001 - 432 с.
5. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности. - М.: Нолидж, 1996 - 312 с.
6. Гуляев В.Г. Правовое регулирование туристской деятельности. - М.: Приор, 1998 - 320 с.
7. Гуляев В. Г "Туризм: экономика и социальное развитие" - М.: Финансы и статистика, 2003 - 304 с.
8. Дурович А.П "Маркетинг в туризме" Учебное пособие - М.: Новое знание, 2001 - 496 с.
9. Евстигнеева Е.Н. Налоги, налогообложение и налоговое законодательство. - СПб.: Питер, 2000 - 320 с.
10. 10 Зорин И.В., Квартальное В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. - М.: Финансы и статистика, 2000 - 368 с.11.11 Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 320 с.
11. Квартальное В.А. Теория и практика туризма: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 672 с.
12. Козырев В.М. Основы современной экономики: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001 - 432 с.
13. Менеджмент туризма. Финансы и бухгалтерский учет в туризме. - М.: Финансы и статистика, 2003 - 336 с.
14. Налоговый кодекс РФ. Части первая и вторая. - М.: Юрайт-Издат, 2005 - 576
15. Николаева С.А., Учетная политика для целей налогообложения. - М.: АН-Пресс, 2002 - 304 с.
16. Образцов А.В., Миронова Е.Ю. "Практикум по налогообложению и бухгалтерскому учету в туристских фирмах" - М: Изд-во АО "Консалтибанкир", 2000 - 216 с.
17. Семь нот менеджмента. Под ред. Красновой В., Привалова А. - М: ЗАО "Журнал Эксперт", ООО "Издательство ЭКСМО" 2002.
18. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебное пособие - Москва - Ростов-на-Дону: Март, 2005 - 352 с.
19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М: Дело, 1992.
20. Основы предпринимательского дела. / Под ред. Ю.М. Осипова. - М, 1991.
21. Погенцов Г.Г. "Теория коммуникации" - М.: Рефи-Бук. - К.: Ваклер, 2001.
22. Сербиновский Б.Ю. "Управление персоналом." - М.: ПРИОР, 1999.
23. Смирнов Э.А. "Разработка управленческих решений" - М.: 2001.
24. Старобинский Э.Е. "Мотивация. Управление персоналом" - М.: 1999.
25. Старобинский З.Е. "Как управлять персоналом?" - М.: ЗАО, 1997. 2000. - 350 с.
26. Ковалев В.В. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 260 с.
27. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 1998. - 304 с.
28. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. - М.: "ПРОСПЕКТ", 1998. - 392 с.
29. Ливингстон Г. Анализ рисковых операций с облигациями на рынке ценных бумаг. - М.: "Филам", 2002. - 240 с.
30. Мильнер Б. и Лиис Ф. Управление современной компанией: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 349 с.
31. Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: НИКА-Центр, 2002. - 490 с.
32. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. - Киев: НИКА-Центр, 1999. - 203 с.
33. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, способы измерения, пути снижения. - М.: "Дело и Сервис", 1999. - 275 с.
34. Грунин О.А., Грунин С.О. Экономическая безопасность организации. - Спб.: Питер, 2002. - 234 с. статистика, 1999. - 288 с.
35. Кагут А.Е. Управление инвестиционной деятельностью предприятия. - М.: Перспаектива, 2000. - 237 с.
36. Кантора Е.Л. Экономика предприятия. - Спб.: Питер, 2003. - 352 с.
37. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2001. - 272 с.
38. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: “ДИС”, НГАЭ и У, 2000. - 456 с.
39. Барногльц С.Б., Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, М.: 2002.
40. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельно-сти предприятия. Москва: ИНФРА-М, 2002.
41. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред.В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.: ил.
42. Бизнес-планы. Полное справочное руководство / Под ред. И.М. Степнова - М.: Лаборатория базовых знаний, 2001. - 240 с.: ил.
43. Бланк, Игорь Александрович. Управление финансовой стабилизацией предприятия. Киев: Эльга: Ника-Центр, 2003
44. Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 208 с.
1278. Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина "ВостокАвто"
Дипломы Менеджмент

Возможности: Рост доходов населения и доступность потребительского кредитования Рост продаж и популяризация автомобилей японского и корейского производства Заметное увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)Угрозы: Выход на костромской рынок московских сетевых автодиллеров и открытие новых магазинов автозапчастей в регионе Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т.д. на ряд комплектующих)Сильные стороны: 1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками 2. Широкий ассортимент в наличии на складе (более 20 тыс. наименований) 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов 4. Опытные и профессионально компетентные продавцы- консультанты 1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автокомплектующих, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути. 2. Широкий ассортимент запчастей на складе позволяет удовлетворять растущие потребности автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней. 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами. 4. Наличие квалифицированного персонала позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.1. Отсутствие квалифицированных готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашенные на заводе-изготовителе).Слабые стороны: 1. Отсутствие собственного сервисного центра техобслуживания 2. Недостаток торговой площади 3. Необходимость привлечения дополнительных средств извне1. Отсутствие собственного сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей. 2. Увеличение торговой площади - неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.1. Отсутствие собственного центра техобслуживания негативно сказывается при ситуации выхода на костромской рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей. 2. Недостаток торговой площади не позволяет на данный момент расширять имеющийся в наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.
1279. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Лазурит"
Дипломы Менеджмент

№ п/пПоказателиЕд. изм. 2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %12345671Выручка от продажтыс. руб. 790289045811430114,462Чистая прибыльтыс. руб. 21832093-9095,883Прибыль от продажтыс. руб. 18211808-1399,294Средняя величина активовтыс. руб. 5125,55570444,5108,675Средняя величина собственного капиталатыс. руб. 2126,52547,5421119,806Средняя стоимость внеоборотных активовтыс. руб. 2939,53549609,5120,737Средняя стоимость основных средствтыс. руб. 2939,53549609,5120,738Средняя стоимость оборотных активовтыс. руб. 21862021-16592,459Средняя стоимость запасов и затрат (без НДС) тыс. руб. 18001664,5-135,592,4710Себестоимость продукциитыс. руб. 772078865011443114,8211Скорость обращения активов (стр.1/ стр.4) обор. 15,42116,2400,819105,3112Скорость обращения собственного капитала (стр.1/ стр.5) обор. 37,16335,509-1,65495,5513Отдача внеоборотных активов (стр.1/ стр.6) тыс. руб. 26,88525,488-1,39794,8014Скорость обращения оборотных активов (стр.1/ стр.8) обор. 36,15244,7598,607123,8115Время обращения оборотных активов (стр.8/ стр.1 * 360) дни9,9588,043-1,91580,7716Время обращения запасов (стр.9/ стр.10 * 360) дни8,3937,875-0,51893,8317Рентабельность текущих затрат (стр.3/стр.10) *100) %2,3592,039-0,3286,4318Чистая рентабельность активов (стр.2/стр.4) *100) %42,59137,576-5,01588,2319Рентабельность производственных фондов (стр.2/ (стр.7+стр.8) *100) %35,52832,460-3,06891,3620Рентабельность основных средств (стр.3/ стр.7) *100) %61,9550,944-11,00682,2321Рентабельность оборотных активов (стр.3/стр.8) *100) %83,3089,4616,161107,4022Рентабельность собственного капитала (стр.2/стр.5) *100) %102,6682,159-20,5080,0323Рентабельность продаж (стр.3/стр.1) *100) %2,3041,999-0,30586,7624Рентабельность деятельности предприятия%2,762,31-0,4583,7025Отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала (стр.4/ стр.5) 2,4102,186-0,22490,71
1280. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"
Дипломы Менеджмент

Blog

Дипломная работа по предмету Менеджмент