Менеджмент

• 7261. Совершенствование организационной структуры управления гостиницы "Русь"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 11.04.2012

  .Оперативность применения полномочий. В случае когда решение какого-либо вопроса не терпит отлагательства, целесообразно передать полномочия в принятии решений с высших уровней на низшие для обеспечения необходимой оперативности принятии решений.

  1. Необходимая степень координации в работе. Для обеспечения необходимой степени координации между управленческими структурами или в пределах одной управленческой единицы требуется сосредоточение полномочий по принятию решений при высшей должности в этой единице, осуществляющей процесс координации.
  2. Уровень квалификации работников и доверие к ним. При наличии высокого уровня квалификации работников усиливается тенденция в делегировании полномочий, к децентрализации.
  3. Место выполнения работы. Полномочия в принятии решений зависят от выполнения определенных обязанностей которые связаны с определенным методом в географическом плане. Чем больше масштаб подразделений, тем выше степень централизации, чем больше территориальная разобщенность, тем ниже степень централизации.
  4. Стремление руководителей к формированию второго ряда руководителей. Децентрализация и делегирование полномочий подчиненным имеют такие положительные моменты, как повышение их опыта и мастерства, повышение морального духа в результате осознания важности работы, выработка способности решать задачи в различных условиях, поощрение инициативы и творчества, усиление самоконтроля.
  5. Организационно-правовая форма предприятия. Taк например, в государственных организациях централизованный метод распределения полномочий зависит от соответствующего министерства и от интереса высшей администрации, что в большинстве случаев вдет к излишней централизации власти.
  6. Возможности контроля над подчиненными. Делегирование руководителем некоторых полномочий подчиненным предполагает его ответственность за осуществление постоянного контроля по выполнению обязанностей.
  7. Характер руководителя. Если руководителю присущи деспотизм и самоуправство, то в этом случае преобладает тенденция к централизации власти. Несомненно, данный фактор оказывает негативное воздействие в распределении полномочий - исходя из личных интересов, без учета интересов и условий работы, - что является причиной неэффективного функционирования ОСУ.
  8. Наличие эффективной системы координации, коммуникаций, обмена информацией и принятия решений с использованием компьютерной техники. Увеличение эффективности такой системы способствует укреплению тенденции к централизации принятия решений.
  9. Внешние факторы. Внешние факторы, на фоне которых осуществляется деятельность организации, такие как экономическая система, законы, социальное положение и др., оказывают прямое или косвенное воздействие на распределение полномочий в сторону централизации или децентрализации.
  10. Уровень развития коллективных форм организации и стимулирования труда (что выражается в укрупнении объектов нормирования, планирования, учета, контроля и т. д.). Чем он выше, тем ниже степень централизации.
  11. Уровень развития хозяйственной самостоятельности производственных и административных подразделений. Чем полнее эта самостоятельность, тем ниже степень централизации.

• 7262. Совершенствование организационной структуры управления предприятием
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

  И теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. В соответствии Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [17]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт, значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

• 7263. Совершенствование организационной структуры управления промышленного предприятия
  Дипломная работа пополнение в коллекции 04.08.2011

  Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
  Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

• 7264. Совершенствование органов государственного управления по поддержке личных подсобных хозяйств
  Дипломная работа пополнение в коллекции 15.05.2010

  Совет директоров:

  • Утверждает Положение о ХС, вносит в него изменения и дополнения;
  • Утверждает функции, права и обязанности каждого участника в рамках его деятельности в составе ХС;
  • Утверждает ценообразование в рамках ХС, в т.ч. размеры наценок, накладываемых МУП-ми и ГУП-ом на реализуемую и закупаемую продукцию, расценки на услуги, оказываемые одними участниками другим участникам по ХС;
  • Утверждает нормы распределения конечной прибыли между участниками, порядок распределения налоговой нагрузки, порядок движения финансовых средств и товарных потоков внутри ХС;
  • Утверждает договора, заключаемые между участниками ХС, а также договора участников ХС с третьими лицами, если они касаются интересов ХС и её участников;
  • Осуществляет распределение среди участников ХС бюджетных средств, направленных на функционирование и развитие ХС в целом, утверждает кредитные договора участников, заключаемые ими в целях финансирования своей деятельности в рамках ХС;
  • Утверждает договора займов и товарных кредитов, осуществляющих между участниками ХС;
  • Утверждает расценки на услуги негосударственных организаций участников ХС, а также других организаций, привлекаемых для обслуживания участников ХС;
  • Утверждает систему сопровождения государственных дотаций, выделяемых участникам ХС;
  • Утверждает порядок взаиморасчётов между участниками ХС;
  • Утверждает систему выдачи товарных и денежных кредитов, выдаваемых участникам ХС, в т.ч. от МФПМП и ЛПХ, а также порядок возвратов этих кредитов;
  • Контролирует исполнение возложенных функций участниками ХС, при необходимости координирует их деятельность и взаимоотношения;
  • Контролирует исполнение решений, принятых им и обязательных для всех участников ХС;
  • Председатель Совета директоров имеет право вносить Главе администрации округа предложения по назначению ими увольнению директоров ГУП "Продовольственный фонд АБАО" и госплемслужба «Агинская», вносить такие же предложения Главам администраций МО и акционерам ЗАО «Могойтуйский мясокомбинат» (относительно директоров ГУП-ов, директоров МФПМП и директора мясокомбината).
  • Совет директоров вправе применять к руководителям организаций, входящих в состав ХС, такие меры воздействия, как замечание, предупреждение, а также поощрительные меры (предоставление к награждению, премированию и т.д.);
  • Совет директоров правомочен принимать свои решения, если на его заседании присутствует больше половины его членов;
  • Решения Совета директоров принимается простым большинством голосов;
  • Для проведения ревизий и аудита среди участников ХС Совет директоров имеет право привлечь независимых аудиторов и ревизоров, а также создать для этого комиссии из числа представителей самих участников;
  • Совет директоров, в целях лучшего ведения и организации своей управленческой деятельности, вправе поручать участникам ХС исполнение функций по подготовке его решений, привлекать их к действиям по контролю и координации деятельности других участников ХС;
  • В соответствии с действующим законодательством, при возникновении необходимостей, а также поступлении поручений Главы администрации округа Совет директоров может исполнить и дополнительные управленческие функции.

• 7265. Совершенствование основных элементов технологии управления персоналом (наем, отбор и прием персонала) с учетом особенностей фирмы
  Дипломная работа пополнение в коллекции 02.08.2012

  Элементы технологии управленияНазвание методовПрименение методов в салоненаем персоналапоиск среди знакомых и родственниковприменяетсясверхурочная работаприменяетсяразмещение вакансии в газетеприменяетсяразмещение вакансии в Интернетене применяетсяизучение резюме кандидатов, размещенные в СМИ (в газетах, в интернете)не применяетсяобращение в районные центры занятостине применяетсясотрудничество с учебными заведениямине применяетсяучастие в ярмарках вакансийне применяетсяотбор персоналаанализ биографических данныхприменяетсяанализ анкет;не применяетсяпредварительное интервью по телефону; многоступенчатыеприменяетсяОтбор персоналаанализ биографических данныхприменяетсяОтбор персоналаанализ биографических данныхприменяетсяОтбор персоналаанализ биографических данныхприменяетсяотбор персоналаанализ биографических данныхприменяетсяанализ анкет;не применяетсяпредварительное интервью по телефону;применяетсямногоступенчатые собеседованиядля некоторых категорий работниковпрофессиональное или психологическое тестирование;не применяетсяпробные задания (проверка навыков на практике);для некоторых категорий работниковмедицинский осмотр;применяетсяпроверка рекомендаций;не применяетсяанализ документов (лицензии, дипломы и т.п.).для некоторых категорий работниковприем персоналаознакомление с условиями найма;применяетсяознакомление с должностными инструкциями;применяетсяустановление испытательного срокане применяетсяподписание трудового договора;применяетсяаттестация при окончании испытательного срокане применяетсямотивация персоналане применяется

• 7266. Совершенствование отбора персонала в организации (на примере ГБУ ПО "Юрсовское лесничество")
  Дипломная работа пополнение в коллекции 21.06.2012

  Позитивные аспекты:

  • обещание быстрого получения результатов повышает заинтересованность обследуемых;
  • возможность создания игровой мотивации при использовании тестов, которые похожи на игры;
  • единообразное предъявление инструкции, возможность вызова дополнительных пояснений и подсказок;
  • снижение влияния экспериментатора (при необходимости до минимума);
  • обещание конфиденциальности (компьютер не анализирует отдельные ответы, а только общие результаты; результаты не будут доступны посторонним лицам).
  • Негативные аспекты:
  • остается необходимость контролировать прочтение инструкции, а также ее пояснения;
  • нужно предвидеть возможность мотивационных искажений (неосознанных попыток выглядеть соответственно некоему эталону) особенно в ситуациях отбора и предлагать отвлекающие мотивировки обследования (что является почти искусством и требует опыта и квалификации экспериментатора);
  • быть готовым к тому, что отдельные люди готовились к обследованию и предварительно проштудировали массу литературы по тестам, которая издается огромными тиражами;
  • Этап тестирования
  • Позитивные аспекты:
  • возможность предъявления сложных, динамичных стимулов, которые лучше моделируют реальную деятельность обследуемого, сочетание зрительной и звуковой стимуляции;
  • возможность сочетания компьютера с внешними исполнительными устройствами (например, оснащенными различными кнопками и рычагами, имитирующими реальную деятельность);
  • возможность сочетания компьютера с приборами, регистрирующими различные психофизиологические показатели (например, ЭЭГ, КГР, ЧСС, частоту дыхания, температуру отдельных участков кожи и др.);
  • возможность случайного порядка предъявления стимульного материала (например, как противодействие заучиванию при повторных тестированиях);
  • возможность регистрации времени ответов или других действий (дополнительный источник информации, например, об утомлении к концу длительного тестирования; чрезмерном обдумывании вопросов определенного вида, или наоборот быстрых ответах, там где ожидается период размышлений);
  • возможность четкой временной организации процедуры тестирования;
  • сочетание бумажного тестирования с компьютерной обработкой;
  • проведение параллельных (массовых) обследований;
  • привлечение менее квалифицированного персонала для проведения обследования;
  • использование многих методик;
  • возможность адаптивного тестирования с быстрой обработкой текущих данных (например, пропуск отдельных заданий теста или тестов целиком; предварительное предупреждение или даже возвращение к началу теста по показателям шкал лжи и др.).
  • Негативные аспекты:
  • различный уровень владения компьютером у обследуемых (например, навыков работы с мышью);
  • по-прежнему актуально квалифицированное наблюдение за особенностями обследуемых людей в процессе тестирования (заинтересованность в результатах, эмоциональное состояние, частота обращения за помощью, общий стиль поведения).
  • Этап обработки
  • Позитивные аспекты:
  • освобождение специалиста от трудоемких операций;
  • возможность проведения массовых обследований;
  • повышение точности регистрации и уменьшение ошибок обработки (при ручной обработке теста MMPI допускалось до 20 процентов ошибок);
  • быстрый выбор нормативной базы (тестовых норм, полученных на различных группах), с которой сопоставляются индивидуальные результаты;
  • возможность использования сложных методов анализа данных (регрессионный, факторный, кластерный, дискриминационный анализ, многомерное шкалирование и др.).
  • Негативные аспекты:
  • проблема соотношения бумажных и компьютерных норм, а также параллельного использования данных, полученных при диалоговом (компьютерном) и бумажном тестировании;
  • возможные ошибки в программе, проявляющиеся в редких случаях (при нетипичном сочетании показателей).
  • Этап интерпретации
  • Позитивные аспекты:
  • быстрое получение психодиагностических результатов;
  • наличие нескольких характеристик (для обследуемого, специалиста, руководителя);
  • получение по-разному построенных заключений, в зависимости от целей обследования;
  • возможность редактирования характеристик.
  • Негативные аспекты:
  • желательность учета результатов наблюдения, полученных как до, так и во время проведения тестирования, а также данных медицинского, биографического и демографического характера и др. (требования к квалификации экспериментатора);
  • высокая вероятность получения противоречивых результатов при использовании нескольких методик (недостаток, присущий психодиагностике в целом, но сильнее провоцируемый при использовании компьютера).
  • Этап сообщения (выдачи) результатов
  • Позитивные аспекты:
  • легко отклоняются претензии на предвзятость экспериментатора (компьютер обрабатывал данные и выдал результаты);
  • получение красивых и информативных распечаток с текстовой, числовой, табличной и графической информацией.
  • Негативные аспекты:
  • предварительный просмотр результатов при данной технологии не всегда возможен, равно как и их корректировки (редактирования) с учетом особенностей обследуемого (например, чтобы не нанести психическую травму);
  • неправильное использование результатов (особенно печатных) самими обследуемыми.
  • Этап хранения и использования данных
  • Позитивные аспекты:
  • обычно создается база данных с возможностями поиска, сортировки, группировки и т.д.;
  • быстрое вычисление (или пересчет) новых тестовых норм для отдельных групп обследованных;
  • возможность анализа результатов отдельных групп обследуемых, для использования в дальнейшей работе;
  • возможность сбора данных в разных местах (например, филиалах организации, раскиданных по разным городам).
  • Негативные аспекты:
  • возможность доступа к данным посторонних лиц;
  • возможность потери данных по компьютерным причинам (например, сломался жесткий диск, или компьютер подвергся вирусной атаке, или кто-то стер данные), а отсюда - необходимость резервного копирования данных, как дополнительная работа, которую нужно правильно организовать.

• 7267. Совершенствование отбора персонала на предприятии
  Курсовой проект пополнение в коллекции 22.05.2012

  ВопросИстолкование ответаРасскажите о последней работеПомогает составить первое впечатление о кандидате и сориентироваться на дальнейшие.Что нравилось или не нравилось на предыдущем месте работы?Позволяет уточнить профессиональные интересы, сильные и слабые стороны.Как была получена прежняя работа?Характеризует степень инициативности.Каковы были прежние обязанности?Раскрывает возможности, компетентность.Были ли ошибки, неудачи, разочарования?Определяет результативность, стремление вперед.Какой прогресс был достигнут?Показывает способность к росту, освоению нового.Что дала прежняя работа?Дает возможность оценки способностей находить положительные стороны в любой ситуации.Опишите себяРаскрывает объективность представлений о себе.Каких изменений на предыдущей работе удалось добиться?Демонстрирует степень инициативности.В чем вы превосходите других?Характеризует уверенность в себе, своих знаниях, квалификации.Что вы думаете о своих недостатках и какие качества хотите развить в первую очередь?Показывает, насколько адекватно претендент оценивает себя.Какие качества нравились в прежнем руководителе?Определяет готовность сотрудничать, что ценит в руководителе вообще.Что вносило основной вклад в профессиональные успехи?Способствует уточнению биографических данных и профессиональных качеств.Каковы долгосрочные цели и задачи?Демонстрирует готовность к обучению, способность планировать будущее.С кем приятно или неприятно иметь дело?Раскрывает ценности и установки в общении.Если бы удалось начать сначала?Показывает, что не устраивает на сегодняшний день и какие цели наиболее привлекательны.Каковы причины последнего увольнения?Дает представление об отношении к прежней работе.Какие работы выполнялись сверх должностных обязанностей?Демонстрирует готовность к сотрудничеству.Каково мнение о последнем руководителе?Раскрывает степень конфликтности.Каковы главные достижения?Отражает, с чем ассоциируется успех.Каким видите себя в будущем?Характеризует самооценку, уровень притязаний.

• 7268. Совершенствование планирования затрат на персонал организации (на примере ООО БЗКТ)
  Дипломная работа пополнение в коллекции 12.10.2010

  Генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу призвана определять кадровая политика. Кадровая политика ООО «БЗКТ» формируется директором по персоналу и находит конкретное выражение в виде административных и моральных норм поведения работников предприятия (Приложением 5). Однако ситуация такова, что ее на предприятии считают документом второстепенным. В отношении персонала политика сформулирована вне связи с интересами бизнеса, стратегия разработана без учета значимости человеческих ресурсов. Она сформулирована нечетко и непродуманно, кроме того, с ней не ознакомлено большинство руководителей. Кадровой политикой предприятия определено, что ответственность за эффективность деятельности кадровой службы и управление затратами осуществляет директор по персоналу. Для планирования работы с персоналом должны быть разработаны методики оценки текущих и будущих результатов деятельности, текущие и будущие издержки, связанные с деятельностью кадровой службы, уровень риска при принятии решений. Но самым значительным недостатком системы управления персоналом на предприятии 000 «БЗКТ» является разрыв между действующей стратегии предприятия и кадровой политикой, которая мало соответствует провозглашенной стратегии. Например, обозначена такая цель предприятия, как завоевание международных рынков сбыта. С этой целью должно быть связано перспективное долгосрочное планирование. Однако не в одном структурном подразделении не формируется план на длительную перспективу, основу действующего планирования составляет годовое планирование. В настоящее время предприятие не имеет маркетингового плана внедрения на эти рынки, не определено, какая продукция будет представлена зарубежным партнерам. Без этого трудно сказать, сколько и какого персонала потребуется предприятию, для осуществления своих стратегических задач.

• 7269. Совершенствование планирования и организации деятельности на предприятии плодоовощной перерабатывающей промышленности
  Дипломная работа пополнение в коллекции 18.12.2011

  Увеличение основных фондов вспомогательного производства ведет к росту фондоемкости продукции, так как непосредственного увеличения выпуска при этом не происходит. Но без пропорционального развития вспомогательного производства основные цехи не могут функционировать с полной отдачей. Поэтому установление оптимальной производственной структуры основных фондов на предприятии - важнейшее направление улучшения их использования. В комплексе мер, способствующих улучшению использования основных фондов, существенное значение имеет правильное применение экономических рычагов и стимулов. На это же направлены совершенствование оперативного планирования, автоматизированный учет работы и всесторонний анализ использования средств труда. Повышению фондоотдачи способствует повышение квалификации работников, а также материальное и моральное поощрение работающих за бережное и эффективное использование техники.

• 7270. Совершенствование подготовки персонала для гостиницы "Гранд Отель "Европа""
  Дипломная работа пополнение в коллекции 19.12.2010

  А.П. Егоршин. 3-е изд. Нижний Новгород: НИМБ, 2001. 713 с.

  1. Журавлев А. Л. Коммуникативные качества личности руководителя и эффективность руководства коллективом // Психологический журнал, 2000. Т. 4.№ 1.
  2. Зубков А.А., Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства. М.: Высшая школа, 1988. 272 с.
  3. Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования. Екатеринбург, 2002.
  4. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. М.: НОУ «Луч», 1998. 180 с.
  5. Кабушкин Н. И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник. Минск: Новое знание, 2003. 216 с.
  6. Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ, 2003.
  7. Кондинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование // Маркетинг. 2001. №2. С.34-46.
  8. Крылов Н. Управление персоналом. М.: Прогресс, 2004.
  9. Лапшин А.В. Как управлять персоналом отеля // Управление персоналом, 2004. №4. С.15-20.
  10. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания/ Под редакцией канд. пед. н. А.Ю Лапина. М.: Профиздат, 2001. 208 с.
  11. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. СПб.: Питер, 2004.
  12. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева. М., 2001. Т. 2.
  13. Поляков В. Методы аттестации персонала // Кадровый вестник, 2002. № 2. С.10-15.
  14. Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. М., 2002.
  15. Скобкин С.С. Маркетинг и продажа в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. М.: Юристъ. 2001. 224 с.
  16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.
  17. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под редакцией д. э. н. А.Д. Чудновского. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. 400 с.
  18. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2002. 463 с.
  19. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М: ЮНИТИ, 2001. 560с.
  20. Федцов В. Г. Культура сервиса: Учебно-практ. пособие. М., 2000.
  21. Хныкин Г. Организация и проведение аттестации работников // Трудовое право, 2000. № 4. С.30-33.
  22. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001. 446 с.
  23. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М., 2002.
  24. название сайта: http://education-hotel.ru

• 7271. Совершенствование программы развития туризма Псковской областии
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

• 7272. Совершенствование процесса "Найм на работу нового сотрудника"
  Курсовой проект пополнение в коллекции 02.03.2011

  Выбранная тема курсового проекта влечет за собой жизненный и повседневный смысл. На примере данной темы было изучены основы структурного проектирования, составления IDEFO-моделей, классификация результатов, составление стандарта на усовершенствованный процесс. Такой процесс как «наем нового сотрудника» предоставляет более детально разобраться и понять суть проделанной работы. В проекте проводится совершенствование процесса, которое положительно сказалось на полученных результатах, и более того способ совершенствования доступен в применении для любого исполнителя. В итоге затраты сократились, однако тут существуют различные ситуации. Если компании требуются специалисты по кадрам так же для обучения персонала, оформления документов и прочих работ, связанных с персоналом, а так же при большой текучке кадров тогда это оправданно более чем. Если же предприятие небольшое и текучка кадров низкая, то можно воспользоваться и услугами кадрового агентства и не платить каждый месяц зарплату отделу кадров.

• 7273. Совершенствование процесса изучения удовлетворенности потребителей качеством услуг ООО "Прогресс-РМ"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 15.12.2011

  ПоказательКритерии оценкиК-1Техническое состояние жилищного фонда, переданного его собственником в хозяйственной ведение управляющей компании: начальный уровень и по истечении одного-двух лет. К-2Состояние прилегающих к жилищному фонду территорий: - состояние детских и спортивных площадок; благоустройство придомовой территории К-3Удовлетворенность жильцов качеством жилищного обслуживания: количество активных жалоб жильцов; уровень удовлетворенности жилищным обслуживанием в целомК-4Культура обслуживания потребителей услуг управляющей компании: этика общения; безопасность и экологичность при обслуживании; эстетика интерьера мест обслуживания; комфортность помещения, оборудования, мебели; санитарно-гигиеническое состояние месть обслуживания жителей. К-5Своевременность и объективность контроля за деятельностью исполнителей муниципального заказа: соблюдение графика плановых проверок, отсутствие дел в суде. К-6Своевременность оплаты работ исполнителям муниципального заказа в соответствии с количеством и качеством произведенных ими работ: соблюдение условий расчетов с исполнителями муниципального заказа при наличии соответствующего финансирования из всех источников; размер пени за несвоевременную работу. К-7Собираемость платежей за жилищно-коммунальные услуги: размер задолженности населения по оплате ЖКУ; размер задолженности арендаторов. К-8Соблюдение обязательств по договорам найма, аренды, техобслуживанияК-9Наличие договоров на обслуживание с ЖСК, ТСЖ и др. как свидетельство их доверия к данной компании

• 7274. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала
  Дипломная работа пополнение в коллекции 12.05.2012

  «Положение о структурном подразделении»: общие положения, основные задачи, структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в организации определяет разделение труда в организации и принципы его специализации и кооперации. В подразделении крупного предприятия обычно концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения, позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок. «Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его руководителя. Суть балансировки этих элементов управления - в обеспечении возможностей выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если отдел должен выполнять функцию, ему необходимо право получать по кооперации от других подразделений нужную для этого информацию, материальные объекты. В то же время, у подразделений, которые связаны с данной сквозной функцией, должна быть обязанность предоставлять информацию и другие объекты. Обеспечение такой увязки прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с ответственностью за плохое выполнение функций, обязанностей и неиспользование своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе «Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о должности вышестоящего руководителя;

• 7275. Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации
  Курсовой проект пополнение в коллекции 11.06.2012

  Подходящие способы интеграцииТипы окружающей средыПравила Процедуры Графики Иерархические структуры управленияОтносительно устойчивая и прогнозируемая внешняя среда с замедленными изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологии массового производства, повторением возникающих задач и непрофессионально подготовленной рабочей силойЛичные взаимосвязи Сводные комитеты Межфункциональные творческие коллективы и рабочие группы Межотдельские совещанияБолее подвижная и изменчивая внешняя среда, характеризующаяся быстрыми изменениями рынка, используемых технологий и фирм-конкурентов. Организация или её подразделения, обычно характеризуемые использованием технологий производства отдельных изделий, более разнообразными задачами и более квалифицированной рабочей силой.

• 7276. Совершенствование процесса принятия управленческих решений с точки зрения экономии времени
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

  Как стало ясно из предыдущего параграфа качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение. Именно поэтому сегодня можно наблюдать процесс разделения крупных корпораций на более мелкие компании. Этот процесс, как правило, вызван воздействием внутренних факторов, в большинстве случаев кризисом управляемости. Но даже компании, не испытывающие таких проблем все равно предпочитают как то отделить проблемы своих подразделений от общеорганизационных проблем. Это может быть в виде делегирования полномочий по планированию и контролю или перевода подразделения на собственный отдельный бюджет.

• 7277. Совершенствование процесса разработки средств автоматизации управления на ЗАО "Авиастар-СП"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 08.06.2012

  Обеспечение качества проекта связано с проблемами верификации, проверки и тестирования ПО. Верификация - это процесс определения того, отвечает ли текущее состояние разработки, достигнутое на данном этапе, требованиям этого этапа. Проверка позволяет оценить соответствие параметров разработки с исходными требованиями. Проверка частично совпадает с тестированием, которое связано с идентификацией различий между действительными и ожидаемыми результатами и оценкой соответствия характеристик ПО исходным требованиям. В процессе реализации проекта важное место занимают вопросы идентификации, описания и контроля конфигурации отдельных компонентов и всей системы в целом. Управление конфигурацией является также одним из вспомогательных процессов, поддерживающих основные процессы жизненного цикла ПО, прежде всего процессы разработки и сопровождения ПО. При создании проектов сложных информационных систем, состоящих из многих компонентов, каждый из которых может иметь разновидности или версии, возникает проблема учета их связей и функций, создания унифицированной структуры и обеспечения развития всей системы. Управление конфигурацией позволяет организовать, систематически учитывать и контролировать внесение изменений в ПО на всех стадиях ЖЦ. Общие принципы и рекомендации конфигурационного учета, планирования и управления конфигурациями ПО отражены в проекте стандарта ISO 12207.

• 7278. Совершенствование процесса стратегического управления на примере предприятия ЗАО "Конфи"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 15.07.2011

  АКТИВКод показателяНачало 2009 годаКонец 2009 годаНачало 2010 годаКонец 2010 года123434I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы110Основные средства1203040282328232570Незавершенное строительство130Доходные вложения в материальные ценности135Долгосрочные финансовые вложения140Отложенные финансовые активы145Прочие внеоборотные активы150ИТОГО по разделу I1903040282328232570II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы21029440340356в том числе:сырье, материалы и другие аналогичные ценности29140040052животные на выращивании и откормезатраты в незавершенном производствеготовая продукция и товары для перепродажитовары отгруженныерасходы будущих периодов3334прочие запасы и затратыНалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям220128919179Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)230в т. ч. покупатели и заказчикиДебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после даты)2404818509650967292в т. ч. покупатели и заказчики3923483148136122Краткосрочные фин. вложения250Денежные средства260<http://espero.tora.ru/>Прочие оборотные активы270ИТОГО по разделу II2905240559055907437БАЛАНС30082808413841310007

• 7279. Совершенствование процесса управления предприятием
  Дипломная работа пополнение в коллекции 12.08.2012

  %20%d0%94%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%b5%20%d0%b2%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b0%d1%8e%d1%82%20%d1%83%d0%bf%d0%be%d1%80%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%81%d0%be%d0%b4%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%83%d1%8e%20%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d1%8c,%20%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b0%d1%8e%d1%89%d1%83%d1%8e%20%d1%84%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%83%d1%8e%20%d1%81%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%bd%d1%83%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f.%20%d0%a2%d0%b8%d0%bf%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%bc%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b0%20%d0%bc%d0%be%d0%b6%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b6%d0%b8%d1%82%d1%8c%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5,%20%d0%b4%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d0%92.%20%d0%9f.%20%d0%93%d0%b0%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%be:%20%c2%ab%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%be%d0%bc%20-%20%d1%8d%d1%82%d0%be%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%20%d0%b2%d0%b7%d0%b0%d0%b8%d0%bc%d0%be%d1%81%d0%b2%d1%8f%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85,%20%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be-%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%bc%d0%b5%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%be%d0%b2,%20%d0%be%d0%b1%d0%b5%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%87%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d1%8d%d1%84%d1%84%d0%b5%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b9%c2%bb.%20%d0%94%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%be%d0%b9%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%85%d0%be%d0%b4%20%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b5%d0%bd%20%d0%b2%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%be%d0%bc,%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d1%8f%d1%82%d0%be%d0%bc%20%d0%b2%20%d0%bd%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d1%86%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d1%88%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b5%20%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0:%20%c2%ab%d0%a3%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%be%d0%bc%20(%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0,%20%d1%8d%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0)%20-%20%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8,%20%d0%b2%d0%b0%d0%b6%d0%bd%d0%b5%d0%b9%d1%88%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20%d1%8d%d0%bb%d0%b5%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%bc%d0%b8%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b9%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b2%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b5,%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0%20(%d0%b2%d0%b5%d1%80%d0%b1%d0%be%d0%b2%d0%ba%d0%b0%20%d0%b8%20%d0%be%d1%82%d0%b1%d0%be%d1%80%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0),%20%d0%b7%d0%b0%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b5,%20%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5,%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b5,%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%bd%d0%b3%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0,%20%d0%b0%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82,%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d0%b2%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%b6%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3,%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d1%83%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%83%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%85%d0%b5,%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b7%d0%b0%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b0%d0%bc%d0%b8%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%20%d0%b8%20%d1%80%d1%83%d0%ba%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%20%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%d0%b8%c2%bb.[2]%20<http://www.referat.ru/referats/work/22146>">В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления.[1] <http://www.referat.ru/referats/work/22146> Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное В. П. Галенко: «Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий». Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: «Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».[2] <http://www.referat.ru/referats/work/22146>

• 7280. Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО "Казцинктех"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 21.05.2012

  Сильные стороныСлабые стороны1Непосредственная близость отделений «Казцинктех» к ключевым подразделениям. Знание существующего положения производств материнской компании, дочерних компаний1Внешние факторы Отсутствие административной самостоятельности в нормировании ПИР, собственном развитии.2Квалификация кадров, опыт проектирования2Внутренние факторы Недостаточные возможности комплексного проектирования3Гибкость и оперативность решения задач материнской компании, по приоритетам3Низкое качество проработки технологических решений4Техническая оснащённость процессов проектирования4Отсутствие практики выполнения квалифицированных ТЭО5Контролируемая стоимость проектирования5Отсутствие системы планомерного развития методико-нормативной базы проектирования6Широкий спектр тематики работ6Отсутствие системы повышения квалификации персонала (обучение)7Полное отсутствие системы авторского надзора за проектами8Не достаточный уровень системы управления проектами ГИПами9Низкий уровень подготовки исходных данных для проектирования10Не высокий уровень мотивации персонала11Языковые барьеры (незнание английского языка)12Незнание международных стандартов13Несовершенство системы нормирования, планирования ПИР14Отсутствие технологической последовательности в проектировании, работа с «колес»15Неудовлетворенность клиента, качеством и сроками проектирования16Полное отсутствие системы контроля качества проектной продукции

• На первую страницу
• Назад
• 354
• 355
• 356
• 357
• 358
• 359
• 360
• 361
• 362
• 363
• 364
• 365
• 366
• 367
• 368
• 369
• 370
• 371
• 372
• 373
• 374
• Далее
• На последнюю страницу