Geum.ru

Менеджмент

  • 7461. Создание бренда изнутри путем вовлечения сотрудников
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Но даже при реальном долевом участии верхов, само по себе это действие не вызовет вовлечения персонала. Если линейные руководители не станут «чемпионами», шансы того, что сотрудники встанут на их сторону, невелики. Как только сообщение снисходит на рядовых сотрудников «сверху», они первым делом вглядываются в глаза своих линейных руководителей, чтобы понять верят ли они, понимают ли они и имеют ли они это в виду. Именно здесь любой разрыв между сформулированной задачей и поведением, между словом и делом, будет моментально выявлен. Если CEO в обход своих линейных менеджеров обращается к рядовым служащим, он, вероятно, уже проиграл битву. Проблема в том, что часто тяжелее всего убедить линейных руководителей. Они «уже там были». Они часто видят разрыв между утвержденными задачами высшего руководящего состава и их повседневным поведением. Линейные руководители хотят жить спокойно и предпочитают пригибать голову, когда дует ветер. Поэтому программы коммуникаций это только начало. Просто услышать недостаточно, нужно поверить.

  • 7462. Создание брэнда компании
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Интуитивно создаваемые российские марки завоевывали рынок без видимых усилий, часто для их продвижения не требовалось проводить исследований потребителей, мощной рекламы. Например, Царицынский молочный комбинат выпустил молоко под маркой “Домик в деревне”, дал небольшую ознакомительную рекламу по телевидению, и эта марка стала одной из наиболее популярных на московском молочном рынке, постепенно она проникла и в другие регионы. Во многом популярности марки способствовали благоприятные условия, сложившиеся на рынке. Рынок молока был заполнен отечественной продукцией, на нем продавалось много видов молока, но не было ни одной торговой марки. И вот в тот момент, когда происходит общий возврат потребителей к российским продуктам, Царицынский комбинат предлагает чисто русскую марку с ностальгическим названием. В сознании потребителей формируется благоприятный образ: молоко наше, качество хорошее, марка родная, присутствует элемент ностальгии. И “Домик в деревне” становится брэндом московского рынка. Однако одного брэнда всегда мало, тут же появляется марка “Тридцать три коровы”, которая продвигается на рынок практически без рекламы, просто путем распространения в розничной сети. Затем появляются другие марки молока “Милая Мила”, “Любимая чашка”, но их вхождение на рынок уже требует рекламной раскрутки и маркетинговой поддержки. Следовательно, со временем ситуация на российском рынке меняется, и для успешной работы с торговыми марками становятся необходимыми следующие предпосылки: фирма должна быть достаточно зрелой и уже пересечь тот рубеж, когда эффективность деятельности обсуждается только в терминах финансов, то есть приходит понимание важности рыночных позиций, доли рынка и других маркетинговых показателей; развит современный менеджмент и присутствует четко выраженное стремление двигаться вперед, которое в явной форме поддерживается высшим руководством; на такой фирме развита служба маркетинга, которая способна формировать имидж торговой марки (совместно с рекламными агентствами), отслеживать изменения ситуации на рынке, в том числе проводить оценку восприятия марки фирмы потребителями.

  • 7463. Создание брэндов через он-лайн комьюнити
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Популярность интернет-комьюнити привлекла внимание маркетологов. Действительно, слово "комьюнити", кажется, готово потеснить слово "отношения", которое до этого было самым модным термином в маркетинге. Так называемые "брэнд-комьюнити", подобные веб-сайту Geocities ("дому" для более чем 3 миллионов членов комьюнити, проживающих в 41 "соседних округах"), снабжают сотни тысяч людей, разделяющих общие интересы, средствами коммуникации. Когда компании, производящие товары широкого потребления, создают он-лайновые комьюнити в интернете для своих торговых марок, они налаживают новые отношения со своими покупателями и дают им возможность общаться друг с другом. Многие известные компании формируют он-лайн комьюнити через доски объявлений, форумы и чаты. Примером могут служить Дисней, форумы Shell International Petroleum, Pentax; форум Bocsh tools. Хейнекен предлагает пользователям возможность открыть собственный виртуальный бар, где, играя роль бармена, они могут общаться с другими посетителями и встречать своих друзей. У Нескафе тоже есть подобная вещь, только это не бар, а кафе.

  • 7464. Создание вертикально-интегрированной системы внутреннего аудита бизнес-процессов холдинга "РЖД"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 14.05.2012

    № этапаНаименование этапаОсновные виды работ по этапам1Анализ и корректировка по ходу проекта- Анализ на всех этапах проекта; - Внесение изменений в проект по ходу его реализации.2Создание рабочей группы по построению новой системы управления Холдингом «РЖД» в сфере управления ИСМ- Формирование состава рабочей группы из числа сотрудников имеющих опыт в сфере управления ИСМ; - Наделение полномочиями членов рабочей группы; - Подготовка проекта приказа и положения о рабочей группе, их утверждение.3Анализ текущего состояния и формирование предложений по оптимизации управления Холдингом «РЖД»- Анализ существующей структуры в сфере управления качеством, в том числе управления безопасностью движения, экологической безопасностью и охраной труда; - Разработка рекомендаций по оптимизации и организации скоординированной работы департаментов, причастных к сфере управления качеством, в том числе управления безопасностью движения, экологической безопасностью и охраной труда; - Формирование предложений по внесению изменений в организационные структуры и штатные расписания всех подразделений Холдинга «РЖД»; - Разработка функциональной стратегии построения ИСМ Холдинга «РЖД».4Создание Комитета по ИСМ Холдинга «РЖД»- Формирование состава Комитета по ИСМ Холдинга «РЖД»; - Подготовка проекта приказа и положения о Комитете по ИСМ Холдинга «РЖД», их утверждение; - Утверждение разработанной функциональной стратегии построения ИСМ Холдинга «РЖД».5Разработка нормативной базы Холдинга «РЖД» в области ИСМ и подготовка к созданию Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»- Разработка нормативной базы, регламентирующей формирование и функционирование Холдинга «РЖД» в области ИСМ на всех уровнях управления; - Разработка целевых моделей и регламентов взаимодействия Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» и подразделений по управлению ИСМ в бизнес-единицах Холдинга «РЖД» - Юридическое и организационное оформление Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» - Постановка скоординированной деятельности Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» и подразделений по управлению ИСМ в бизнес-единицах Холдинга «РЖД6Создание Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»- Определение основных направлений деятельности, задач и функций Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»; - Формирование орг. структуры и разработка матрицы распределения ответственности и полномочий; - Разработка процессной модели управления ИСМ Холдинга «РЖД».7Разработка, согласование, утверждение и внедрение нормативных документов, регламентов функционирования ИСМ Холдинга «РЖД»- Разработка и внедрение единой для всех подразделений Холдинга «РЖД» нормативной базы для организации работ в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда.8Создание Регионального Комитета по ИСМ Холдинга «РЖД»- Формирование состава Регионального Комитета по ИСМ Холдинга «РЖД»; - Подготовка проекта приказа и положения о Региональном Комитете по ИСМ Холдинга «РЖД», их утверждение; - Выработка стратегии развертывания ИСМ Холдинга «РЖД» на региональном уровне в соответствии с разработанной функциональной стратегией построения ИСМ Холдинга «РЖД».9Создание Регионального центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»- Юридическое и организационное оформление Регионального центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»; - Определение основных направлений деятельности, задач и функций Регионального центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» - Формирование орг. структуры и разработка матрицы распределения ответственности и полномочий - Разработка регламентов взаимодействия Регионального центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» с подразделениями по управлению ИСМ филиалов и ДЗО, отделами по управлению ИСМ структурных подразделений10Разработка, согласование, утверждение и внедрение нормативных документов, регламентов функционирования ИСМ Холдинга «РЖД» на региональном уровне- Внедрение разработанных на уровне Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» единых нормативно-технических документов для организации работ в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда; - Разработка и внедрение документов на уровне Регионального центра управления ИСМ Холдинга «РЖД»11Создание подразделений по управлению ИСМ Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД- Определение основных направлений деятельности подразделений по управлению ИСМ Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД; - Внесение изменений в орг. структуры и разработка матрицы распределения ответственности и полномочий; - Разработка регламентов взаимодействия подразделений по управлению качеством Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД.12Разработка, согласование, утверждение и внедрение нормативных документов, регламентов функционирования ИСМ Холдинга «РЖД» на уровне подразделений по управлению ИСМ Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД- Внедрение разработанных на уровне Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» и Регионального Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД» документов для организации работ в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда; - Разработка и внедрение документов на уровне подразделений по управлению качеством Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда13Создание отделов по управлению ИСМ в структурных подразделениях- Определение основных направлений деятельности отделов по управлению ИСМ в структурных подразделениях в структурных подразделениях - Внесение изменений в орг. структуры и разработка матрицы распределения ответственности и полномочий - Разработка регламентов взаимодействия отделов по управлению ИСМ в структурных подразделениях14Разработка, согласование, утверждение и внедрение нормативных документов, регламентов функционирования ИСМ Холдинга «РЖД» на уровне отделов по управлению ИСМ в структурных подразделениях- Внедрение разработанных на уровне Корпоративного Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД», Регионального Центра управления ИСМ Холдинга «РЖД», подразделений по управлению ИСМ Федеральных ДЗО, филиалов Федеральных ДЗО, региональных ДЗО и филиалов Холдинга «РЖД», включая НОД документов для организации работ в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда - Разработка и внедрения на уровне отделов по управлению ИСМ в структурных подразделениях документов в сфере управления качеством, экологической безопасностью и охраной труда

  • 7465. Создание гостиничного комплекса
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Сформулируем требования к системе управления:

    • адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;
    • восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;
    • способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;
    • жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;
    • соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;
    • соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
    • разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.
  • 7466. Создание и взаимодействие с дилерской агентской сетью
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Наряду с дилерами и дистрибьюторами для продвижения своей продукции предприятие может привлекать к сотрудничеству и коммерческих агентов, как непосредственно в месте своего расположения, так и в регионах, где нет собственных дилерских центров. Одним из главных аспектов организации отношений предприятия с коммерческими агентами является разработка плана их мотивации.Первой целью плана должно стать развитие и стимулирование у коммерческих агентов выраженного чувства лояльности по отношению к предприятию в целом. Если коммерческий агент готов воспринять значение лояльности по отношению к предприятию, то он переориентирует свои личные цели таким образом, что будет стремиться к достижению целей предприятия. Некоторые предприятия тратят большие средства на формирование положительного имиджа предприятия в сознании потребителей, и убежденный в этом коммерческий агент может действительно "продавать" доверие к ней перспективным потребителям. В противном случае он не сможет с должной уверенностью представлять предприятие не только потенциальным потребителям, но и тем, с кем он повседневно общается.Развитием первой цели можно считать и вторую, заключающуюся в привитии им чувства гордости за то, что они являются частью этого предприятия и, следовательно, несут бремя ответственности за его развитие, фактически, за формирование корпоративной культуры. Из этой цели логически вытекает и третья: укрепить дух "команды". Командный дух служит весьма тонким средством мотивации, поскольку зачастую человек, который легкомысленно относится к вещам, касающимися его самого, никогда не сочтёт возможным подвести команду.Четвертая цель состоит в том, чтобы сформировать среди коммерческих агентов здоровый дух соперничества и соревновательности. Член всякой команды хочет быть высоко оценен другими её членами. Здесь уместны конкурсы и соревнования, которые во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнёр. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, иначе это будет иметь негативные последствия.Всю работу с коммерческими агентами следует строить исходя из решения главных задач: поиск, обучение, координация и контроль над работой агентов. Если поиском агентов и административным контролем, как правило, занимается непосредственно служба сбыта, то обеспечением их рекламно-информационными материалами, обучением, инструктажем по методам работы с потребителями и получением обратной связи от них - служба маркетинга. Именно она разрабатывает методические рекомендации по тому, как агенту вести переговоры с потребителем, какие аргументы в беседе с ним следует использовать и как выявить потребность, которую тому надо удовлетворить этой продукцией, что именно рассказывать о предприятии.Немаловажное значение имеет характер взаимоотношений, складывающихся у коммерческих агентов с сотрудниками службы сбыта. Дружелюбные и партнерские отношения - залог успешной работы предприятия в сфере сбыта. Следовательно, необходимо организовывать регулярные посещения агентами предприятия, проводить для них и сотрудников службы сбыта совместные семинары по овладению техникой личных продаж, обучение основам маркетинга.Моральная мотивация, безусловно, должна подкрепляться материальным стимулированием, которое традиционно рассчитывается как процент суммы заключенного им договора. Сам размер вознаграждения определяется в каждом конкретном случае в зависимости от типа продукции, специфики рынка, возможностей предприятия и, конечно же, практики выплаты аналогичного вознаграждения конкурентами.В отдельных случаях вознаграждение складывается из базового тарифа плюс процент. Базовый тариф даётся либо на испытательный срок, либо в качестве авансового платежа и, по сути, является тем риском, который предприятие берет на себя на данное время сотрудничества с коммерческим агентом. Если, например, поиск потенциальных потребителей связан с командировками в дальние регионы (Восточная и Западная Сибирь, Крайний Север и Дальний Восток), вместо базового тарифа агентам может выплачиваться аванс на командировочные расходы (в размерах, соответствующих действующим нормам), которые впоследствии вычитаются из его комиссионного вознаграждения.Какая бы ни была принята форма вознаграждения, стимулирование коммерческих агентов только тогда будет эффективным, когда уже в процессе проведения переговоров с потребителем агент сразу же путём простых вычислений сможет оценить размер своего будущего вознаграждения.Главным критерием оценки эффективности выполнения своих обязательств перед предприятием для коммерческого агента по-прежнему является общая сумма поступления денежных средств на предприятие по заключенным им договорам. В ряде случае, помимо выплаты непосредственного вознаграждения, для наиболее активных из них предусматривают и другие формы поощрения: оплата лечения, путевки, ценные подарки, право приобретения акций предприятия.В целях повышения эффективности их деятельности и более полного использования информации, которая собрана ими в процессе общения с потенциальными потребителями, необходимо введение новых форм стимулирования агентов за ее предоставление. Как показал опыт, простое включение в договор обязательств со стороны агента предоставлять подобную информацию, если он не подкреплено материальными стимулами, малоэффективно.В договоре с агентом определяется порядок отражения информации о проведенных переговорах с потребителем, включающий: наименование, контактные телефоны и адрес потребителя, содержание переговоров, оценку его намерений, относительно предложенных ему условий поставки продукции и намерений по приобретению ее в предстоящий период (табл. 3).

  • 7467. Создание и выполнение культурного проекта: "Организация корпоративной вечеринки"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.03.2011

    Вообще создание корпоративных вечеринок это работа. А работа важная часть нашей жизни, в этой сфере работает множество людей, каждая уважающая себя компания, фирма и ли корпорация регулярно проводит корпоративные вечеринки. Как правило, все вечеринки и мероприятия тематические, и для каждого вечера пишется свой сценарий. Корпоративные вечеринки могут быть посвящены юбилею компании, какому либо празднику (Новый год, 8 марта, 23 февраля и т.д.) или проводятся в честь удачно подписанного контракта. На торжество приглашают коллектив сотрудников, друзей компании, партнеров по бизнесу, клиентов, спонсоров и т.д. Проведение корпоративных вечеринок серьезное, и требующее большой ответственности дело, которое возлагают исключительно на профессионалов. Существуют специальные агентства специализация которых - организация вечеринок. Организация таких мероприятий проходит на самом высшем уровне, на торжество приглашаются звезды, артисты эстрады и цирка, известные люди. Праздники и корпоративные вечеринки очень хороший созидающий момент для каждой компании и корпорации. В непринужденной обстановке люди сближаются, открываются, расслабляются, коллектив после таких вечеринок становится дружнее и сплоченнее, это помогает развитию компании и способствует улучшению результативности работы. Как правило, на каждой вечеринке проводятся веселые смешные конкурсы и игры, корпоративные вечеринки тем и запоминаются, что это веселье, смех и первоклассный отдых. Именно в неформальной обстановке порой раскрывается та часть личности, которая скрыта от глаз коллег в рабочее время. Какова бы ни была стратегия работы фирмы, новогодние корпоративные вечеринки проводят все, даже если коллектив фирмы немногочисленный. В году немало календарных праздников, но самый любимый Новый год, вечеринки к этому празднику особенно актуальны, сотрудникам дарят подарки, офисы красиво оформляют в новогоднем стиле. Организация корпоративных вечеринок очень часто сопровождаются банкетом, а иногда арендуется зал в ресторане, если это немногочисленная вечеринка. Ресторан, как правило, не может вместить более сотни- двух человек. Для больших компаний иногда арендуют целые дома отдыха и пансионаты, тогда праздничные вечеринки проводят на открытом воздухе. Главное лицо на каждом празднике, это, несомненно, ведущий, корпоративные вечеринки не меньше нуждаются в умном руководстве чем, рабочий процесс. Только в отличие от менеджеров компании, которые ставят перед коллективом рабочие задачи, ведущий ставит игровые задачи, вызывает добровольцев для участия в конкурсах, играх, сценках, веселит и развлекает публику, следит за тем, что бы ни один участник не отсиделся в стороне.

  • 7468. Создание и совершенствование системы менеджмента качества образования в ВУЗах
    Информация пополнение в коллекции 18.10.2010

    Для внедрения СМК образования в практическую деятельность вуза соблюдалась определенная последовательность действий: 1) определение цели сертификации СМК образования и значения этого процесса для повышения престижа вуза и конкурентоспособности выпускников на рынке труда; 2) ознакомление руководства вуза с целями сертификации СМК образования и обеспечение участия руководства в этом процессе; 3) разработка и усовершенствование внутривузовской системы оценки качества образования, включающей систему мониторинга качества образования, соответствующий инструментарий, технологии и методики, программно-инструментальные средства обработки данных мониторинга; 4) подготовка кадров в области систем управления качеством, педагогических измерений, ведения баз данных мониторинга, внутреннего аудита, ведения документации по СМК образования; 5) разработка необходимой документации согласно требованиям ISO 9000 и критериям динамической модели EQUIS; 6) предварительная оценка текущего состояния процессов в вузе путем выявления соответствия между реально протекающими и документированными процессами; 7) анализ степени соответствия между указанными процессами, выбор направлений их совершенствования, разработка соответствующих процедур; 8) создание действующей системы внутреннего аудита, анализ данных аудита на протяжении нескольких лет, оценка динамики изменений в области качества образования; 9) выбор органа по сертификации и проведение внешнего сертификационного аудита; 10) формирование механизма обновления и совершенствования СМК образования в вузе.

  • 7469. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Первая и наиболее важная проблема проблема с высшим руководством: собственник и подрядчик. Собственник и подрядчик должны иметь неоспоримые доводы, чтобы партнерские отношения работали. Хотя большинство партнерских соглашений начинается с добрых намерений, но когда высшее руководство не контролирует проект и партнерские отношения, то создается почва для неудачи. Неудача обычно начинается с проблемы, требующей разрешения. И если незначительная проблема не решена на первом уровне, то она увеличивается. Члены команды сомневаются, стоит ли рисковать. Собственник и подрядчик не могут вернуть проблему на первый уровень, где она должна была быть решена. Вскоре все проблемы увеличиваются, и отношения ухудшаются, поскольку обе стороны бросают обвинения и занимают оборонительную позицию. Высшее руководство должно четко показать, что члены команды имеют полномочия, и поощрять их принимать решения на самом низком уровне. Такие же проблемы возникают, когда высшее руководство не может разрешить возросшие проблемы в установленные сроки. Высшее руководство не ведет за собой. Поддержка процесса партнерства высшим руководством не может быть оказана специально для данного случая; руководство и приверженность должны быть стопроцентными и постоянными. Партнерство будет успешным только в том случае, если высшее руководство будет заниматься им.

  • 7470. Создание и управление системой контроллинга в организации
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.10.2011

    В соответствии с целью ставятся следующие задачи:

    • исследовать теоретическую основу контроллинга и возможность его внедрения на российских предприятиях;
    • проанализировать финансовое и хозяйственное состояние ОАО «Волжский Оргсинтез»;
    • применить методы контроллинга на практическом примере;
    • сравнить результаты методов контроллинга с методами, используемыми на конкретном предприятии;
    • обосновать необходимость и разработать рекомендации по внедрению системы контроллинга на ОАО «Волжский Оргсинтез».
    • Объектом исследования является система управления хозяйственной деятельностью ОАО «Волжский Оргсинтез».
    • Предмет исследования - факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на промышленном предприятии.
    • Теоретической и методологической основой послужили исследования отечественных и зарубежных экономистов, документы предприятия, а также материалы периодической печати.
    • Информационной базой исследования явились научные концепции российских и зарубежных авторов по развитию системы контроллинга, нормативная документация, регламентирующая учет на предприятии, положение по учетной политике предприятия, финансовая отчетность, бюджеты и другие фактические данные о деятельности ОАО «Волжский Оргсинтез».
    • Методы, использованные при написании дипломной работы: системный анализ, факторный анализ, сравнение, наблюдение, математические методы, корреляционно - регрессионный анализ, метод предельного дохода и предельных издержек.
    • Структура и логика исследования. Цели и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех разделов, заключения, библиографического списка. Первый раздел содержит теоретическое обоснование системы контроллинга, ее особенности, а также методы контроллинга, раскрывается их сущность и основные проблемы внедрения контроллинга на предприятии. Во втором разделе на основании бухгалтерской и финансовой отчетности проводится анализ финансовой и хозяйственной деятельности предприятия. В третьем разделе разрабатываются мероприятия по формированию системы контроллинга на основе применения его методов в учете себестоимости, анализе прибыли, составлении бюджетов, расчете критического объема.
    • 1. Экономическая сущность и содержание системы контроллинга
    • 1.1 Концепция контроллинга
    • Цель данного раздела заключается в рассмотрении новой концепции управления, базирующейся на анализе и контроле результатов деятельности предприятия - контроллинге.
    • Для того, чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких инноваций следует отнести практику внедрения контроллинга. Целью контроллинга является реализация локальных и глобальных целей предприятия. При этом высшей целью является сохранение стабильности и успешное развитие предприятия. Следовательно, цель контроллинга - это производная от целей самого предприятия [24,с.4].
    • Принципом системы контроллинга, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности. Появление контроллинга связано с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Интерес к контроллингу у наших бухгалтеров и экономистов начал проявляться с переходом от централизованно - планируемой экономики к социально - ориентированному рыночному хозяйству. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Каждое предприятие имеет определенную систему управления, согласно которой принимаются решения, реализуются продукты, а в результате достигаются или не достигаются цели. Контроллинг - организация работы этой системы [15,с.7].
    • Обычно контроллинг связывают с понятием контроля, но это противоположное ему понятие. Контроль направлен в прошлое на выявление ошибок, отклонений, просчетов и проблем, в большинстве случаев речь идет также о том, чтобы найти виновных [1,с.43]. Контроллинг - это управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных подразделений. Система контроллинга целесообразна в тех случаях, когда функции управления предприятия делегированы его отделам и службам. В этом случае он поможет им в достижении максимально возможного общего положительного результата деятельности [28, с.325].
    • В современной экономической литературе приводится достаточно много разнообразных определений контроллинга:
    • По Э. Майеру: контроллинг - руководящая концепция эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования. Существует еще несколько определений контроллинга, по Р. Манну: контроллинг - система управления, по Р.Герсне: контроллинг - функция в поддержку менеджмента, [31,с.217]. По П.Хорват: контроллинг - управление прибылью. Контроллинг - функция, организация в поддержку руководству, [24,с.6].
    • Понятия «контроллинга» сформулированы разными авторами, которые руководствовались своими методами и принципами, но все эти формулировки полностью не отвечают определению «контроллинга». Во-первых, надо заметить, что слово «контроллинг» рождено от английского глагола «to control» и на практике этот глагол имеет несколько значений, например: «управление», «наблюдение». Исходя из этого, можно сделать вывод, что контроллинг - это система, внедренная на предприятии для решения комплекса задач, связанных с наблюдением планированием, анализом и эффективным управлением, направленная на поступательное, экономичное и рентабельное его развитие [28,с.324]. Усложнение экономической системы управления привело к тому, что ряд специфических функций был передан в ведение специализированных служб контроллинга. На развитие системы контроллинга оказал влияние мировой экономический кризис. Именно в этот период великой депрессии руководство многих компаний пришло к пониманию необходимости формирования систем внутреннего планирования, учета и контроля.
    • Истоки контроллинга заложены в период формирования государственного управления в средние века. На предприятиях контроллинг стал зарождаться в США в конце XIX века. Главная причина рождения и формирования контроллинга как системы - промышленный рост в США в конце XIX в начале XX века, который вызвал усложнение процессов учета, планирования, контроля и управления. Концепция контроллинга ориентирована на «узкие места». Узкое место - наиболее слабое место предприятия. «Узким местом» может быть рынок сбыта, производство, ликвидность и др. Задача службы контроллинга заключается в поиске и ликвидации экономическими мерами «узких мест» [10,с.128].
    • Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении [3,с.317]. Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности. Он детализирует показатели текущих планов и является главным плановым документом, доводимым до «центров ответственности» всех типов. Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином «бюджетирование» и направлена на решение двух основных задач:
    • определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;
    • обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников[16, с. 245].
    • Бюджет выполняет такие функции как: планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка, средство обучения менеджеров. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:
    • подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий;
    • фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;
    • сравнение бюджетных и реальных расходов;
    • - выявление причин отклонения от установленных в бюджете показателей;
    • принятие энергичных мер для приведения текучих результатов в соответствие с бюджетом [28,с.328].
    • Контроллинг выступает средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативно, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию[30, с. 569].
    • Функции контроллинга:
    • - сервисная, то есть контроллинг предоставляет информацию, необходимую для управления;
    • принятие решений - методология и координация;
    • управляющая, которая реализуется с использованием данных анализа на всех уровнях. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования и контроля[23,с.78].
    • Основными задачами контроллинга являются:
    • информационное обеспечение процессов учета, планирования и прогнозирования:
    • - регулирование и контроль за производством и финансовыми аспектами деятельности предприятия [4,с.39];
    • - выполнение функции организации;
    • - планирование (оперативное, стратегическое, инвестиционное);
    • - контроль, т.е. сравнение данных и фактических показателей, анализ отношений, анализ преимуществ и недостатков;
    • - правление, т.е. проведение мероприятий по подготовке, корректировке стратегий и задач [15,с.9].
    • Наиболее эффективным является использование линейной функции. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как и отдел маркетинга[11,123].
    • Методы контроллинга:
    • анализ баланса, расчет прибыли и убытков;
    • - расчет затрат и производительности;
    • - отчетность;.
    • - система информации, планирования и контроля;
    • - система показателей;
    • - краткосрочный и среднесрочный расчет успеха;
    • - расчет маржи и точки безубыточности;
    • - ABC - анализ, функционально-стоимостный анализ;
    • - расчеты рентабельности капитальных вложений и экономичности;
    • - программы убывающих затрат и рационализации;
    • - анализ стратегии, рынка, сильных и слабых сторон;
    • - портфолио анализ и эмпирические прямые;
    • - анализ жизненного цикла продукции;
    • - анализ рабочего времени;
    • - анализ стоимости;
    • - аддитивные модели управления эффективностью производства;
    • - модели управления эффективностью производства;
    • - бюджетный контроль;
    • - сравнительный анализ, анализ отклонений, индексный анализ [24,с.ЗЗ].
    • В настоящее время в экономической литературе выделяют две основные концепции контроллинга: американскую и немецкую.
    • По немецкой концепции центральные задачи контроллинга включают в себя решения проблем внутреннего учета во всех формах: документальной, плановой, контрольной.
    • В отличие от немецкой, американская концепция включает в себя еще и задачи внешнего учета, анализа и оценки [24,с.27].
    • По мнению Д. Хана (Германия), современная модель контроллинга может находиться в плоскости оптимизации результата с учетом гарантии ликвидности. В этой же концепции в качестве главной выделяется задача реализации функции информационного обеспечения ориентированных на результат планирования, регулирования и мониторинга событий на предприятии во взаимосвязи с функциями интегрирования, организации и координирования на базе системы показателей - производственного и финансового учета.
    • Для России можно рекомендовать следующую классификацию задач контроллинга по Д. Хану:
    • 1.Генеральное Целевое планирование:
    • анализ и контроль внутренней и внешне среды;
    • выработка альтернативных локальных целей и стратегий;
    • многовариантное планирование;
    • система показателей системы планирования и контроллинга;
    • Оперативное планирование:
    • - планирование и контроль программы;
    • имитационное моделирование;
    • - реинжениринг бизнеса;
    • Стратегическое планирование:
    • - портфельные матрицы;
    • инвестиционные планы и проекты;
    • инновационные планы;
    • расчеты ФСА;
    • анализ и расчет внешней и внутренней среды;
    • разработка и корректировка локальных и в некоторых случаях глобальных стратегий;
    • Финансовый и управленческий учет:
    • - анализ эффективности производства;
  • 7471. Создание корпоративного кодекса
    Информация пополнение в коллекции 23.11.2010

    " 1. Общий обзор компании.

    1. История. Специализация. Миссия. Философия.
    2. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.
    3. Что Вы можете ожидать от нашей компании.
    4. Что компания ожидает от Вас.
    5. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.
    6. Отношения с Клиентами.
    7. Взаимоотношения внутри Компании.
    8. Основные принципы работы.
    9. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.
    10. Праздничные дни. Корпоративные праздники
    11. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.
    12. Временная нетрудоспособность.
    13. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.
    14. Внешний вид и поведение.
    15. Курение. Спиртные напитки.
    16. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.
    17. Документы и информация. Дисциплинарные меры.
    18. Материальная ответственность работников.
    19. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.
    20. Политика в области трудовых споров.
    21. Личное дело работника.
    22. Общие собрания и собрания внутри подразделения.
    23. Оборудование и транспорт компании.
    24. Использование компьютеров, электронной почты.
    25. Служебные расходы.
    26. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.
    27. Безопасность
    28. Общие принципы.
    29. Информирование по вопросам техники безопасности
    30. Правила безопасности труда.
    31. Правила противопожарной безопасности.
    32. Корпоративные правила и сотрудник.
    33. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.
    34. Внесение предложений по изменению Правил.
  • 7472. Создание мотивирующей рабочей среды в организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.01.2011

    Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то ж время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т.к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т.е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т.д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом.

  • 7473. Создание организационных структур
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Разделение ответственности. Рассмотренная " многомерная " организация имеет нечто общее с так называемыми " матричными организациями ". Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий недостаток : сотрудники функциональных подразделений находятся в двойном подчинении, что, как правило, приводит к нежелательным результатам. Именно этот наиболее часто отмечаемый недостаток матричных организаций является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
    Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

  • 7474. Создание пакета учредительных документов для открытия фирмы
    Дипломная работа пополнение в коллекции 26.09.2011
  • 7475. Создание порядка из хаоса
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Формирование дерзких, но действенных взглядов. Самообновление компаний часто начинается с формирования новой стратегии (сферы деятельности и/или предназначения), которая задает основной вопрос “Для чего мы живем?” членам организации. Такой взгляд может привести к полному изменению управления в организации и радикальной трансформации ее перспектив по сравнению с существующими. Нередко это оказывает большее влияние на те цели, которые ставятся перед компанией. Так, председатель “NEC” Каджи Кобаяши выдвинул концепцию “С and C”,суть которой состояла в переориентации компании с одного на два основных направления деятельности - компьютеры и коммуникации.Концепция вице- председателя NTT Ясасуди Китахари, получившая название INS - система информационных сетей привела к разработке нового поколения телефонов и созданию многофункциональных систем телекоммуникаций в целях удовлетворения общественного спроса. Президент “Daiei” Исао Нахауши создал концепцию “Ценовой реорганизации”, в соответствии с которой цены регулировались не производителями, а распространителями продукции. Председатель Seibu Distribution Group Сейджи Тсутсуми выдвинул концепцию “предприятия для граждан” (Citizen Enterprise), разрешающую противоречия “теория капитала” и “теория общественных интересов”, присущие индустрии распространения. С точки зрения специально создаваемого хаоса, лучше подходить к управлению в широком смысле слова, а не ограничиваться рамками парадигмы компании. В этом и заключается смысл понятия стратегической двойственности. Стратегические концепции . представленные в такой форме, обеспечивают не только свободное управление, но и свободную интерпритацию, благодаря двусмысленности команд. Стратегическая двойственность, которую они представляют, обуславливает колебание взглядов внутри организации.Такие взгляды можно охарактеризовать как метафоричные, в том смысле, что они ведут к созданию альтернативных теорий или появлшению противоположных точек зрения, что зависит от неопределенной сети идей и образов. Нестандартные взгляды заставляют людей искать новые способы преодоления противоречий.

  • 7476. Создание предприятия по пошиву и ремонту одежды
    Дипломная работа пополнение в коллекции 04.07.2011

    № п/пПринципы планированияСодержание1Необходимость1. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. 2. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может.2НепрерывностьПроцесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно путем: · последовательной разработки новых планов по окончании действия планов предыдущих периодов; · скользящего планирования - по истечении части планового периода составляется обновленный план, в котором увеличивается горизонт планирования, а на оставшийся период план может уточняться в связи появлением непредусмотренных ранее изменений внешней среды или внутренних возможностей и ориентации фирмы.3Эластичность и гибкостьПриспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем: · введения плановых резервов по основным показателям; · применения эвентуального (на случай) планирования для различных ситуаций и распределения данных; · использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды; · использования альтернативных планов.4Единство и полнота (системность)Систеиность достигается тремя основными способами: 1. Наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровню планирования. 2. Все сопряженные частичные планы структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.) во взаимосвязи должны составлять общий сводный план ее социально-экономического развития. 3. Включения в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений.5Точность и детализация1. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. 2. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детелизация планирования соответственно может уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы.6Экономичность1. Расходы на планирование должны соизмеряться с получаемыми от него выгодами 2. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений.7Оптимальность1. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. 2. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных, при прогнозируемых ограничениях.8Связь уровней управленияДостигается тремя способами: · детализацие планов «сверху-вниз»; · укрупнением планов «сверху-вниз»; · частичным делегированием полномочий.9Участие1. Активное участие персонала в процессе планирования усиливает его мотивацию поведения. 2. Планирования для себя психологически и экономически эффективнее, чем для других.10Холизм (сочетание координации и интеграции)Чем больше структурных единиц и уровней управления предприятием, тем целесообразнее (эффективнее) планировать в них одновременно и во взаимозависимости. Планирование на каждом структурном уровне предприятия независимо не может быть эффективным без взаимоувязки планов на всех уровнях.

  • 7477. Создание прибыльного предприятия по производству колбасы варёной "Молочная"
    Доклад пополнение в коллекции 29.12.2010

    - оценка результатов. 1). С точки зрения финансового риска, определение цели сводится к обеспечению существования фирмы в случае существенных убытков. В качестве цели могут фигурировать защита работы предприятия от условий внешней среды или оптимизация внешней среды. В качестве внешней среды предприятия рассматривают 2 группы факторов: прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относят поставщиков, покупателей, конкурентов, государство. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, социокультурные факторы, политические факторы, достижения, НТР, международные события. 2). Следующим шагом является выяснение риска при помощи сбора различной информации и использования официальных и неофициальных каналов. К официальным каналам относят информацию, полученную из периодической печати, радио, телевидения и т.п., также данные финансовой отчетности. К неофициальным каналам относят информацию, полученную при помощи промышленного шпионажа. 3). Анализ риска. После того, как убыток имел место, следующим шагом будет определение его серьезности. 4). Выбор методов управления риском. В соответствии с результатом предыдущих исследований осуществляется выбор того или иного метода управления риском. Возможна также комбинация из нескольких методов. 5). Применение выбранного метода принятие конкретных шагов по применению того или иного метода. 6). заключительным шагом в процессе управления финансовым риском является оценка результатов. Для этого необходима хорошо отложенная система точной информации, дающая возможность рассмотреть имеющиеся убытки и сами действия, осуществляемые для их предотвращения. Планирование, организация, руководство и контроль являются функциями финансового менеджмента и управления риском. При проведении анализа рисков, прежде всего надо определить источники и причины рисков, какие из них являются основными преобладающими. Причиной рисков являются недостаток информации, неопределенность будущего, непредсказуемость поведения делового партнера. Риск может быть:

  • 7478. Создание проекта переезда офиса в новое здание с помощью MS Project
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.01.2011

    Метод сетевого планирования, в отличие от других математических методов исследования операций (например, линейного и динамического программирования) не обеспечивает «автоматического» вычисления оптимальных параметров проекта. Он лишь позволяет получить объективную оценку этих параметров при заданном (выбранном) варианте структуры работ и распределения ресурсов. Соответственно, полученные с его помощью результаты следует рассматривать как рекомендацию, с которой менеджер проекта может либо согласиться, либо нет. Чтобы ответить на вопрос, насколько плох или хорош данный вариант проекта, менеджер должен четко представлять себе (либо добиться от руководства), какую основную цель преследует планирование: сокращение сроков работ, экономию ресурсов, либо поиск некоего компромиссного варианта.

  • 7479. Создание проекта сауны
    Контрольная работа пополнение в коллекции 15.11.2001

    Рынок, так называемых, «банных услуг» в городе Севастополе представлен довольно большим количеством частных саун, расположенных преимущественно на территории отелей и гостевых домов («Олимп», сауна в Доме межрейсового отдыха моряков, «Монблан», сауна в Яхт-клубе в Парке Победы, в отеле «Ярд», в Апартаментах «Херсонес», в отеле «Мыс», в отеле «Адриа», сауны на ул. Ерошенко, Юмашева, ген. Острякова, Коли Пищенко, в Ушаковой балке, на стадионе «Металлист»). Все они занимают незначительную долю рынка, создав преимущественно постоянную клиентскую базу. Их обслуживание почти всегда отличается высоким качеством, широким ассортиментом предоставляемых услуг. Однако данная сфера услуг отличается лёгкостью в неё входа. Сауна с каждым годом приобретает в Севастополе всё большую популярность как вид отдыха и оздоровления. Наблюдается переход от небольших парилок к созданию больших комплексов на базе гостиниц и отелей, включающих широкий комплекс услуг, в том числе врача и косметолога, и различного рода парилок (турецкая сауна, финская сауна, ледяная сауна, сауна с ароматерапией, сауна с обёртыванием и т.д.)

  • 7480. Создание проекта совершенствования деятельности кадровой службы
    Дипломная работа пополнение в коллекции 03.01.2011

    Учебная литература

    1. Авдеев, В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. М.: Финансы и статистика, 2005.-401с.
    2. Азар, В.И. Экономика предприятия: Уч. Пособие / В.И. Азар, С.Ю. Туманов. М.: Дело, 2005. 305с.
    3. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / М. Армстронг. - Ростов н/Д : Феникс, 2005. - 509 с.
    4. Бляхман, Л.С.Основы функционального и антикризисного менеджмента : учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / Л. С. Бляхман. - СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2005. - 380 с..
    5. Большаков, А. С. Менеджмент: Стратегия успеха / А. С. Большаков. - СПб.: Литера, 2006. - 224 с.
    6. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков. - СПб. : Питер, 2006. - 416 с.
    7. Вачугов, Д. Д. и др. Практикум по менеджменту : деловые игры : учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова; под ред. Д. Д. Вачугова. - М. : Высшая школа, 2004. - 192 с.
    8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2006. - 384 с.
    9. Виханский, О. С. и др. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с
    10. Волкогонова, О. Д. и др. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2006. - 256 с.
    11. Ворожейкин, И.Е. и др. Конфликтология: учебник для вузов по специальностям "Менеджмент", "Менеджмент в социальной сфере", "Государственное и муниципальное управление" / И. Е. Ворожейкин, А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров; Гос. ун-т управления. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 224 с.
    12. Галенко, В.П. и др. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. Пособие / В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич. СПб.: СПбУЭФ, 2004.-366с.
    13. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. М.: Известия, 2006.-299с.
    14. Дайле, А. Практика контроллинга : пер. с нем. / А. Дайле. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 336 с.
    15. Деркач, А.А. Стратегия подбора и формирование управленческой команды / А.А. Дергач. М.: Дело, 2006.-501с.
    16. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. М.: Центр, 2005.-320с.
    17. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: Анкеты, фот., графологическая экспертиза, тестирование, профессиональный экзамен, свидетельства, интервью: Исследование зарубежного опыта / И.Б. Дуракова. Воронеж: Изд-во Воронежского университета, 2005.-398с.
    18. Дятлов, В.А. и др. Управление персоналом / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М: ПРИОР, 2005.-401с.
    19. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 2004.-304с.
    20. Ильин Е. П. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2004.- 508 с.
    21. Имаи, М. и др.: Ключ к успеху японских компаний / М. Имаи, Кайдзен. - М.: Альпина Бизнес Букс : Приоритет, 2006. - 274 с.
    22. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2006.-263с.
    23. Кричевский, Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.А. Кричевский. - М.: Дело, 2004.- 403с.
    24. Кнорринг, В. И. Основы искусства управления : учебное пособие для управленч. и эконом. специальностей вузов / В. И. Кнорринг ; Акад. народ. хоз-ва при Правительстве РФ, Ин-т бизнеса и делового администрирования (ИБДА АНХ). - М. : Дело, 2004. - 328 с.
    25. Кузнецов, Б. Т. Финансовый менеджмент: учебное пособие для вузов по специальностям "Бухгалтерский учет", "Финансы и кредит" / Б. Т. Кузнецов. - М. : Юнити, 2005. - 415 с.
    26. Лебедев, О.Т. и др. Основы менеджмента / О.Т. Лебедев, А.Р. Каньковская. СПб.: Нева-Н, 2005. 345с.
    27. Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. М.: Интел-Синтез, 2006.-405с.
    28. Магура, М.И. и др. Современные персонал-технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. М.: Интел-Синтез, 2004.-345с.
    29. Майорова, О.Б. Акад. народ. хозяйства при Правительстве РФ; Высш. школа междунар. Бизнеса / О.Б. Майорова. - М.: Дело, 2005. - 720с.
    30. Мескон, М. и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Е. Миронова / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М., 2005. 702 с.
    31. Орлов, А. С.Введение в коммуникационный менеджмент : учебное пособие / А. С. Орлов. - М. : Гардарики, 2005. - 368 с.
    32. Радионов, А.Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия : учебное пособие / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. - М. : Экономика, 2005. - 614 с.
    33. Ременников, В. Б. Управленческие решения : учебное пособие для студентов высш. учеб. заведений / В. Б. Ременников. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 144 с.
    34. Резник, С. Д. и др. Персональный менеджмент : Тесты и конкретные ситуации / С. Д. Резник, С. Н. Соколов, В. В. Бондаренко. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 161 с.
    35. Рогожин, С. В. и др. Теория организации: учебное пособие для вузов по специальности "Менеджмент организации" / С. В. Рогожин, Т. В. Рогожина. - М. : Экзамен, 2004. - 320 с.
    36. Скопылатов, И.А. и др. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О.Ю. Ефремов. СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006.-289с.
    37. Смирнов, Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом / Б.М. Смирнов. М.: ГАУ, 2003. -399с.
    38. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Уч. пос. / С.И. Сотникова. М.: ИНФРА-М, 2004.-325с.
    39. Старобинский, Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. М.: Интел-Синтез, 2003.-368с.
    40. Травин, В.В. и др. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело ЛТД, 2005.-234с.
    41. Тургинов, А.И. Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова М.: РАГС, 2005.-400с.
    42. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и пераб. М.: ИНФРА-М, 2004.-300с.
    43. Уткин, Э.А. и др. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе / Э.А. Уткин, А.И. Кочеткова.- М.: Акалис, 2006.-277с.
    44. Хворостенко, А. В. Основы менеджмента: Ответы на экзаменационные вопросы / А. В. Хворостенко, С. С. Шумал. - М.: Экзамен, 2004. - 160 с
    45. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Ю.А. Цыпкин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-347с.
    46. Шадрин, В.В. Менеджмент малого бизнеса: Малое предпринимательство в отечественной практике: Обобщение, методы и рекомендации / В. В. Шадрин. - М.: Внешторгиздат, 2006. - 444 с.
    47. Шекшня, С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2006.-264с.
    48. Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2006.-344с.