Менеджмент

7301. Совершенствование системы контроля на предприятии
Информация пополнение в коллекции 05.04.2010

Достоверная учетная информация необходима не только руководству (владельцу) организации для определения стратегии ее развития и способов повышения эффективности производства, но и государственным органам для контроля за соблюдением законодательных актов о налогообложении; банкам, другим заимодавцам и страховым компаниям для оценки платежеспособности организации и вероятности возврата кредитов, определения страхового риска; акционерам и учредителям для объективной оценки результативности работы организации. В достоверной информации заинтересованы поставщики, покупатели и другие организации, с которыми поддерживаются деловые и финансовые взаимоотношения. Содержание учетной информации оказывает влияние на принятие управленческих решений, так как ее анализ дает возможность выбора оптимальных действий для достижения поставленной цели.
7302. Совершенствование системы менеджмента качества на ОАО "СПЗ"
Курсовой проект пополнение в коллекции 29.06.2012

Принципы менеджмента качестваУровень зрелостиСреднее значение1231. Ориентация на потребителя a) Организация идентифицировала соответствующие группы потребителей или рынки в целях получения финансового и экономического эффекта? 2,1 1,667 b) Организация полностью изучила потребности и ожидания потребителей и соответствующие цепочки поставок, а также идентифицировала необходимые ресурсы для выполнения этих требований? 1,8c) Организация установила необходимые измерения удовлетворенности потребителей, возникающие претензии урегулируются справедливо и своевременно? 1,12. Лидерство руководителя a) Высшее руководство устанавливает общее направление деятельности, политику, планы и другие важные вопросы, необходимые для устойчивого развития организации, и проводит обмен информацией по этим вопросам? 3,12,667b) Высшее руководство устанавливает эффективные финансовые и экономические цели, обмен информацией по ним, обеспечивает необходимые ресурсы и информацию обратной связи? 2,8c) Высшее руководство создает и поддерживает необходимую внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации? 2,13. Вовлечение работников a) Работники всех уровней признаны важным ресурсом организации, который может оказывать сильное влияние на достижение финансового и экономического эффекта? 2,82b) Полное вовлечение работников стимулирует создание возможностей для повышения их компетентности, знаний и опыта и используется для получения совокупного дохода организации? 2,1c) Работники выражают желание работать совместно с другими служащими, потребителями, поставщиками и другими заинтересованными сторонами? 1,14. Процессный подход a) Взаимосвязано ли управление действиями, средствами контроля, ресурсами и выходами процесса? 1,72b) Изучены ли путем проведения анализа и измерений возможные основные действия и/или процессы для достижения лучшего финансового и экономического эффекта? 2,1c) Высшее руководство предоставляет необходимые полномочия для оценки и/или установления приоритетных рисков и может оказать потенциальное воздействие на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны? 2,25. Системный подход к менеджменту a) Взаимосвязанные процессы идентифицированы, поняты и подлежат эффективному управлению для создания, обеспечения и функционирования системы, которая позволяет достигать финансового и экономического эффекта? 2,8 2b) Проведено исследование ресурсов, возможностей и ограничений процесса с учетом их взаимозависимости? 1,9c) Применен системный подход для холистического (целостного) использования конкретных процессов с выгодой для всей системы? 1,36. Постоянное улучшение a) Высшее руководство поощряет и поддерживает постоянное улучшение для достижения поставленных целей в области финансовой и экономической эффективности? 1,4 2,333b) В организации проводятся эффективные измерения и мониторинг на месте для прослеживания и оценки финансового и экономического эффекта? 2,7c) Высшее руководство осознает и официально подтверждает достижение финансового и экономического эффекта? 2,97. Принятие решений, основанное на фактах a) Принимаемые решения действительно эффективны, основаны на точном фактическом анализе и согласованы с интуитивным опытом (при необходимости)? 2,8 3b) Высшее руководство обеспечивает соответствующий доступ к данным, информации и инструментам, которые позволяют провести эффективный анализ? 3,1c) Высшее руководство обеспечивает принятие решений на основе получения оптимальной выгоды организации, избегая улучшений одной области за счет ухудшения другой? 3,18. Взаимовыгодные отношения с поставщиками a) Функционируют эффективные процессы оценки, выбора и мониторинга поставщиков и партнеров в цепи поставок для обеспечения совокупного финансового и экономического эффекта? 2,4 2,667b) Высшее руководство обеспечивает развитие взаимовыгодных отношений с ключевыми поставщиками и партнерами, принят подход, позволяющий уравновешивать краткосрочную прибыль с долгосрочной перспективой сотрудничества? 2,9
7303. Совершенствование системы менеджмента качества на примере ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат"
Дипломная работа пополнение в коллекции 10.02.2012

Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). В начале 60-х годов впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ). В 1957 - 1958 гг. впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В 1963 - 1964 гг. впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по управлению качеством продукции.
7304. Совершенствование системы менеджмента транспортной организации (на примере ООО "Ространсмонтаж")
Курсовой проект пополнение в коллекции 26.03.2011
№Функциональный блокОсновные функцииОтветст./дефект1Главный механик
- Принимать зачеты у водителейвыполняется
- Вести строжайший учет движения запасных частей, агрегатов, инструмента и др. оборудованиявыполняется
- Обеспечивать высокую производственную и трудовую дисциплинуДублируется
- Соблюдать правила распорядка днявыполняется
- Обеспечивать доставку бензина и других горюче-смазочных материаловвыполняется
- Выполнять правила техники безопасности, противопожарной безопасности и производственной санитарии
- Вести журнал ДТП и принимать активное участие в служебном распределении по ДТПвыполняется2Техник ОГМ
- страховать транспорт (ОСАГО)выполняется
- содержать в надлежащем виде технические паспорта на автомобили и другую техническую документациювыполняется
- выдавать и принимать путевые листы с обязательной регистрацией в журнале выдачи путевоквыполняется
- устанавливать нормы расхода бензинавыполняется
- вести учет рабочего времени на временном участкевыполняется
- составлять годовые графики технического обслуживания автотранспортаДублируется Главным Механиком
- перед каждым выходов на линию обеспечивать безаварийную работу автотранспортаДублируется Главным Механиком 3Механик по выпуску на линию
- выполнять контрольные, крепежные, регулировочные и смазочные операциивыполняется
- обеспечивать безаварийную работу автотранспорта, своевременно и качественно проводить ремонт автомобилейвыполняется4Механик по ремонту автотранспорта
- Ремонтировать ходовую часть автомобиля выполняется
- Ремонтировать и проводить диагностику топливного оборудования б/пятно
- Ремонтировать и проводить диагностику электрооборудования выполняется
- Ремонтировать и проводить обслуживание тормозной системы выполняется
- Ремонтировать двигатели выполняется2.3 Анализ механизма управления автотранспортного подразделения ОАО «Ространсмонтаж»
14462153001776083824605,816,122,8Доля управленцев в общей численности, % 2,822,662,5-0,16-0,16-5,7-6-11,3Доля производственных рабочих в общей численности, % 97,1897,3497,50,160,160,160,160,33Уровень заработанной платы0,91,20,80,3-0,4-33,3-33,3-11,1
7305. Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия
Дипломная работа пополнение в коллекции 25.11.2010
1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Омего, 2009. 188 с.
2. Армстронг, М. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: пер. с англ. / Т. Стивенс. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 489 с.
3. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2006. 107 с.
4. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2008. 84 с.
5. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 105 с.
6. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2007. 116 с.
7. Дополнение к Положению о материальном стимулировании работников промышленно производственного персонала ОАО «НКНХ» по заводу БК. Нефтекамск, 2005. 5 с.
8. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 104 с.
9. Ендовицкий, Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Л.А. Вострикова. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2007. 303 с.
10. Журавлев, П.В. Теория системного менеджмента / Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Экзамен, 2008. 512 с.
11. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. М.: Экзамен, 2008. 444 с.
12. Кадровая политика ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 268 с.
13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2006. 267 с.
14. Коллективный договор ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 80 с.
15. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Ю.П. Орловский [и др.]; общ. ред. Ю.П. Орловского. 3-е изд., исправ., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2007. 1376 с.
16. Магура, М. Современные персонал технологии / М.И. Магура // Управление персоналом. 2009. № 3. С. 34 38.
17. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 2007. 230 с.
18. Милкович, Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / М. Ньюман. М.: Вершина, 2008. 760 с.
19. Нормирование и оплата труда с учетом оценки рабочих мест: семинар. М., июнь 2007 г. М., 2007. 83 с.
20. Одегов, Ю.Г. Механизм мотивации, или как воздействовать на результативность труда? / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. № 1. С. 36 39.
21. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
22. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
23. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
24. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
25. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
26. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
27. Пласкова, Н.С. Экономический анализ: учебник / Н.С. Пласкова. М.: Эксмо, 2007. 704 с.
28. Положение № 243-111 об отделе организации труда и заработной платы завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 31 с.
29. Положение об оплате труда премировании, социальных выплатах и льготах работникам ОАО «НКНХ». Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 32 с.
30. Райгородский, Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. Самара: Бахрах М, 2006. 768 с.
31. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
32. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
33. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
34. Соломадин, Т.А. Управление мотивацией персонала / В.Г. Соломадина // Управление персоналом. 2008. № 5. С. 24 27.
35. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. М.: Дело, 2008. 207 с.
36. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
37. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
38. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
39. Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. 305 с.
40. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. М.: Проспект, 2008. 285 с.
41. Чижов, Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. М.: Альфа Пресс, 2007. 580 с.
42. Шахова, В. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / С. Шапиро С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. №3. С. 55 58.
43. Штатное расписание завода БК ОАО «НКНХ». Нефтекамск, 31.01.2010 г. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2010. 21 с.
7306. Совершенствование системы мотивации
Дипломная работа пополнение в коллекции 25.01.2011
Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу: [24, c. 105]
1. Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:
2. Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;
3. Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;
4. Материальные методы (линия 3) стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.
5. Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:
6. Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;
7. Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
8. Материальные методы (линия 3) стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;
9. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.
10. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:
11. Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
12. Материальные методы (линия 3) стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
13. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;
14. Организационные рычаги (линия 5) информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
15. Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:
16. Материальные методы (линия 3) конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
17. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;
18. Организационные рычаги (линия 5) информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
19. Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:
20. Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.
7307. Совершенствование системы мотивации как инструмент повышения эффективности деятельности организаций
Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

Ìîòèâ - ýòî òî, ÷òî âûçûâàåò îïðåäåëåííûå äåéñòâèÿ ÷åëîâåêà, íàõîäèòñÿ âíóòðè íåãî, èìååò ëè÷íîñòíûé õàðàêòåð, çàâèñèò îò ìíîæåñòâà âíåøíèõ è âíóòðåííèõ ôàêòîðîâ, à òàêæå îò äåéñòâèÿ äðóãèõ, âîçíèêàþùèõ ïàðàëëåëüíî ñ íèì ìîòèâîâ. Ìîòèâû îïðåäåëÿþòñÿ ïîòðåáíîñòÿìè ÷åëîâåêà, ñòàâøèìè íà ñòîëüêî âàæíûìè, ÷òîáû ïîáóäèòü ÷åëîâåêà äåéñòâîâàòü. Ìîòèâ íå òîëüêî ïîáóæäàåò ÷åëîâåêà ê äåéñòâèþ, íî è îïðåäåëÿåò, ÷òî íàäî ñäåëàòü è êàê áóäåò îñóùåñòâëåíî ýòî äåéñòâèå, â ÷àñòíîñòè åñëè ìîòèâ âûçûâàåò äåéñòâèÿ ïî óñòðàíåíèþ ïîòðåáíîñòè, òî ó ðàçëè÷íûõ ëþäåé ýòè äåéñòâèÿ ìîãóò áûòü ñîâåðøåííî îòëè÷íû, äàæå åñëè îíè èñïûòûâàþò îäèíàêîâóþ ïîòðåáíîñòü.[11]. Ìîòèâû ìîãóò áûòü âíóòðåííèìè è âíåøíèìè. Âíåøíèå ìîòèâû ïðåäñòàâëÿþò ñîáîé ñòðåìëåíèå ÷åëîâåêà îáëàäàòü êàêèì-òî íå ïðèíàäëåæàùèìè åìó îáúåêòàìè èëè, íàîáîðîò, èçáåæàòü òàêîãî îáëàäàíèÿ. Âíóòðåííèå ìîòèâû ñâÿçàíû ñ ïîëó÷åíèåì óäîâëåòâîðåíèÿ îò óæå èìåþùåãîñÿ ó ÷åëîâåêà îáúåêòà, êîòîðûé îí æåëàåò ñîõðàíèòü, èëè ñ íåóäîáñòâàìè, êîòîðûå ïðèíîñèò åìó îáëàäàíèå òàêèì îáúåêòîì, à ñëåäîâàòåëüíî, ñòðåìëåíèå îò íåãî èçáàâèòüñÿ. Íàïðèìåð, èíòåðåñíàÿ ðàáîòà ïðèíîñèò ÷åëîâåêó íàñëàæäåíèå, è îí çà÷àñòóþ ãîòîâ òðóäèòüñÿ ïî÷òè äàðîì; â ïðîòèâîïîëîæíîì ñëó÷àå îí ñîãëàñåí íà âñå, ëèøü áû îò ýòîé ðàáîòû èçáàâèòüñÿ. Ìîòèâû ïîääàþòñÿ îñîçíàíèþ, ÷åëîâåê ìîæåò âîçäåéñòâîâàòü íà ñâîè ìîòèâû, ïðèãëóøàÿ èõ äåéñòâèå èëè äàæå óñòðàíÿÿ èõ èç ñâîåé ìîòèâàöèîííîé ñîâîêóïíîñòè.
7308. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"
Дипломная работа пополнение в коллекции 28.04.2012

. Стимулирование персонала производиться на основании «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», вводиться данное Положение в целях повышения ответственности работников предприятия для обеспечения выполнения целевых показателей ООО «Инвестхимпром» в соответствии с утвержденными бюджетами. А именно, на основе годового, квартальных и месячных основных и операционных бюджетов каждое подразделение предприятия составляет ежемесячные планы-отчеты по своей деятельности с указанием вида работ, сроков исполнения и ответственных исполнителей. В планах-отчетах в обязательном порядке должны присутствовать контрольные задания подразделений согласно бюджетам предприятия. При выполнении планов, за своевременное и надлежащее исполнение приказов, распоряжений, протоколов, производственных и технических совещаний, графиков, мероприятий, за выполнение персональных заданий, начисляется до 50% от суммы оклада. При невыполнений бюджета производства предприятия или бюджета движения денежных средств предприятия начальникам подразделений и их заместителям, и т.д. выплата стимулирующей части оплаты по трудовым договорам не производиться. В случае невыполнения предприятием бюджета производства или движения денежных средств за месяц, но при выполнении их за квартал, стимулирующая выплата может быть доначисленна по итогам квартала. Общий размер начислений стимулирующей части не может превышать 100% от суммы установленной в трудовом договоре. Также в случае нарушения трудовой дисциплины стимулирующая оплата не производиться. В итоге до 15 числа, следующего за отчётным, отдел бюджетного планирования выпускает приказ по размеру стимулирующей части оплаты труда. Данное Положение вводиться ежегодно и корректируется Управляющим директором совместно с отделом бюджетного планирования.
7309. Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")
Дипломная работа пополнение в коллекции 06.03.2012

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.
7310. Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии
Дипломная работа пополнение в коллекции 01.07.2011

White-collar workersBlue-collar workersInteresting workGood payOpportunities for developmentEnough help and resourcesEnough informationJob securityEnough authorityEnough informationEnough help and resourcesInteresting workFriendly, helpful coworkersFriendly, helpful co-workersSee results of own effortsClearly defined responsibilitiesCompetent supervisionSee results of own workClearly defined responsibilitiesEnough AuthorityGood payCompetent supervisionis significant that good pay was considered as the most important factor by the blue-collar workers, but it ranked as the least important for white-collar workers.is well known that individual behavior is intensely personal and unique, yet companies seek to use the same policies to motivate everyone.function and in particular leadership were considered the most critical components. If the leaders in an organization can create and sustain an environment in which all employees are motivated, the overall performance is bound to be good. The three essentials for creating such an environment are: fairness; job security; and involvement.all the resources available, the human resource is clearly the most significant, but also the most difficult to manage. Excellence can only be achieved through excellent performance of every person, rather than by the high-pitched performance of a few individuals [35]. And motivation is, undoubtedly, the crux.is no simple answer to the question of how to motivate people. Money alone is not enough, though it does help. We have discussed some of the pertinent theories bearing on human motivation and this is balanced by some of the practical factors which can lead to excellence. Human resource remains the focal point and leadership the critical component, and motivation has to be 'tailored' to each individual. The next section deals with an important mode of motivation, namely financial aspects of rewarding employees.is no doubt that motivation is the crux for good performance, but there is no clear cut answer to the question of how to motivate. Money is a factor in motivating people and this section concentrates on this.reward systems are discussed in general and later in specifics in terms of payment by results. Various schemes for financial motivation are also described.is important. This is, perhaps, saying the obvious. There is no doubt that we live in a money-motivated world. Any amount of human relations cannot compensate for a lack of monetary reward. If the reward is right, good human relations will give that extra zest to a team, motivating them to give of their best efforts. Insufficient monetary reward cannot be compensated by good human relations.is no different in the industrial world. Strikes for better salary and rewards do still occur. Self-motivation can go only so far and it needs to be constantly reinforced by rewards. In particular, merit must be measured and rewarded regularly, if it is to be encouraged and sustained.can act as the 'catalyst' for improved performance and better productivity. But reward, as such, is not enough and in any case it is not a substitute for good management. Rather, it is a part of management. Certain basic criteria are essential for rewards to be effective.
7311. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "Брянсксбыт"
Дипломная работа пополнение в коллекции 27.07.2011
7312. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
Дипломная работа пополнение в коллекции 30.09.2011

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства. Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции. Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.
7313. Совершенствование системы найма и отбора персонала (на примере ОАО "СИБИРЬТЕЛЕКОМ")
Дипломная работа пополнение в коллекции 10.07.2010
Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:
1. обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;
2. широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;
3. планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;
4. активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;
5. обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;
6. переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе. Кадровые службы предприятий в современных условиях становятся органами организационно-методического обеспечения выборности и конкурсности, периодической отчетности должностных лиц перед трудовыми коллективами, что потребует от работников по кадрам умения применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения, оценки изучаемого кандидата на выдвижение его коллегами, подчиненными и др.;
7. укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;
8. обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы оказывать практическую помощь кадровым службам [23; с.18-23].
7314. Совершенствование системы обучения работников на предприятии на примере ООО "Резонотехника"
Дипломная работа пополнение в коллекции 11.06.2010

Обучение на рабочем местеОбучение вне рабочего места«Копирование работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека («отдать в подмастерья»)Деловые игры коллективная игра (возможно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений Наставничество занятие менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы. Делегирование передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решений по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы Учебные ситуации реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросам для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке.Метод усложняющихся заданий специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения их сложности.Моделирование воспроизведение реальных условий работы (напр., использование тренажеров макетов).Заключительная ступень самостоятельное выполнение заданияТренинг сензитивности участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими (проводится психологом)Ротация работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта (от нескольких дней до нескольких месяцев).Ролевые игры работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает обратную связь о своем поведении (обычно через видеосъемку)
7315. Совершенствование системы оплаты труда в Управлении государственной вневедомственной экспертизы
Дипломная работа пополнение в коллекции 12.12.2011

Группы мероприятий№ п/пМероприятияПредполагаемые результаты мероприятий1. Финансовые1.1введение надбавок за срочность выполнения работ (плановое и фактическое выполнение)Своевременное выполнение работ и услуг сотрудниками1.2надбавка за чин, классность, выслугу летСамосовершенствование работников, постоянное повышение ими своей квалификации, постоянная работа в Управлении1.3введение пластиковых карт для расчетов по заработной платеУпрощение расчетов по заработной плате1.4дополнительная оплата за выходные и сверхурочные дни, часыЗаинтересованность работников в выполнении дополнительных работ1.5дополнительное материальное, моральное стимулирование технических и внештатных работников по результатам работы в конце месяцаЗаинтересованность работников в улучшении качества своего труда, повышении эффективности труда1.6повышение должностного оклада технических работников до среднего уровня оклада государственных служащихОбеспечение приемлемого уровня окладов сотрудников, не являющихся государственными служащими1.7аудит Фонда заработной платы для контроля за правильным расходованиемЦелевое использование денежных средств денежных средств ФЗП1.8составление и ведение реестров плановых и фактических расходов ФЗПЦелевое использование денежных средств ФЗП1.9ежеквартальный анализ эффективности распределения ФЗПЦелевое и эффективное использование денежных средств ФЗП1.10увеличение заработной платы (в процентном отношении к окладу) служащих в каждом полугодииСоответствие заработной платы сложившейся экономической ситуации1.11введение индивидуальной сдельной системы оплаты труда для экспертовЗаинтересованность экспертов в улучшении качества своего труда, повышении эффективности труда, увеличении производительности труда1.12введение премий за коллективные результаты (при окончательном заключении)Повышение качества коллективного труда, работа на единый результат1.13определение оптимального уровня дополнительного вознаграждения сотрудника, после которого его дальнейшее повышение не приводит к улучшению эффективности трудаСоответствие вознаграждения потребностям сотрудников1.14оказание материальной помощи сотрудникам Управления1.15включение надбавки за квалификационный разряд в должностной оклад в целях упрощения структуры заработной платы и избежания дублирования критериев состава денежного содержанияУпрощение структуры заработной платы, избегание дублирования критериев состава зарплаты2. Организационно-плановые2.1Соблюдение норм нахождения определенного количества людей в кабинетахЭффективный трудовой процесс2.2эффективная организация рабочих местЭффективный трудовой процесс2.3определение фиксированной даты начисления заработной платы Упрощение расчетов по заработной плате2.4выплаты заработной платы 2 раза в месяц (аванс и оставшаяся часть заработной платы)Равномерное обеспечение сотрудников денежными средствами2.5Прогнозирование ФЗП на кварталРавномерное распределение денежных средств2.6Определение целей премирования сотрудниковСтимулирование заинтересованности сотрудников2.7определение сроков выполнения определенных видов работ для решения вопросов о начислении премий сотрудникамСвоевременное выполнение работ и услуг, целевое вознаграждение2.8прогнозирование необходимого количества экспертов для проведения экспертизы проектной документации исходя из плановых сроков выполнения работСоответствие ФЗП количеству сотрудников, экономия денежных средств ФЗП2.9планирование введения, выполнение графика отпусков сотрудниковРавномерная загрузка сотрудников, равномерное распределение денежных средств из ФЗП2.10разработка печатной формы, в которой будут указаны все начисления, надбавки, вычеты из заработной платы, выдающейся и заполняющейся ежемесячно перед начислением зарплатыУпрощение и понятность системы начисления зарплаты для сотрудников2.11документальное письменное оформление актов сдачи-приемки выполненных работ сотрудниками за каждый месяцУчет выполненных работ, целевая выплата денежных средств сотрудникам2.12разделение ФЗП на части для штатных и внештатных сотрудниковУпрощение расчетов с сотрудниками2.13мониторинг необходимого технического оснащения работников для качественного и полного выполнения ими определенных видов работ Соответствие качества выполняемых работ требованиям руководства, как следствие, соответствие выплачиваемой заработной платы качеству и количеству выполненных работ2.14проведение фотографии рабочего дняФактическое отражение затрат рабочего времени с целью начисления премий сотрудникам2.15обязательное ознакомление всех сотрудников с должностными инструкциями для четкого определения их основных целей деятельностиВыполнение работником своих функций, нацеленность на определенный результат работ, требуемый Управлению2.16разработка программ планирования карьерыРавномерное движение кадров внутри Управления, равномерное распределение ФЗП2.17мониторинг и анализ соотношений заработной платы и показателей уровня жизни (прожиточного минимума, инфляции, потребительской корзины)Обеспечение соответствия заработной платы потребностям сотрудников и сложившейся экономической ситуации2.18открытое объяснение механизма оплаты труда сотрудникам и открытие каналов обратной связи. Письменная фиксация принципов оплаты.Ясность и прозрачность начисления заработной платы, возможность разъяснения опросов по начислению2.19Обеспечение доступа к базе данных учета заработной платы только определенных сотрудников (бухгалтерии)Неразглашение конфиденциальной информации, распределение ответственности между сотрудниками, выполняющими определенные функции3. Кадровые3.1введение должности бухгалтера, отвечающего непосредственно за расчет, выдачу заработной платыРаспределение ответственности, обеспечение своевременности начислений и учета заработной платы3.2проведение аттестации каждые 2 года государственных служащих на соответствие занимаемым должностямСоответствие сотрудников занимаемым должностям3.3назначение испытательного срока при принятии на работу с нижней границей оклада в РЕВозможность направления высвободившихся денежных средств на премии сотрудникам3.4согласование штата работников, штатного расписания с предполагаемым объемом работОпределенность состава ФЗП, его целевое направление4. Технические4.1отлаженное программное обеспечение расчетов по заработной платеСвоевременное и качественное выполнение работ сотрудниками4.2обеспечение работников в т.ч. отдела заработной платы) необходимыми техническими средствамиСвоевременное и качественное выполнение работ сотрудниками4.3налаженный электронный документооборотСвоевременное и качественное выполнение работ сотрудниками4.4введение автоматизированной системы учета проработанных проектов и их качестваСвоевременное и качественное выполнение работ сотрудниками, удобство работы с начислением и учетом заработной платы5. Социальные5.1бесплатное медицинское обслуживание (за счет Управления) государственных служащихЗаинтересованность работников в качественном выполнении работ и службе в Управлении5.2бесплатный проезд для государственных служащих (за счет Управления)Заинтересованность работников в качественном выполнении работ и службе в Управлении5.3поощрение работников туристическими путевкамиЗаинтересованность работников в качественном выполнении работ и службе в Управлении5.4Обеспечение культурно-массовых мероприятий для сотрудниковЗаинтересованность работников в качественном выполнении работ и службе в Управлении5.5Введение кассы взаимопомощи (самостоятельные добровольные взносы сотрудников)Заинтересованность работников в качественном выполнении работ и службе в Управлении
7316. Совершенствование системы оплаты труда и стимулирования персонала на предприятии
Курсовой проект пополнение в коллекции 31.08.2012

Показатели 2008 год2009 годОтклоне- ние, (+;-)Темп роста,%2010 годК 2008 годуК 2009 годуОтклоне- ние, (+;-)Темп роста,%Отклоне- ние, (+;-)Темп роста,%Выручка от реализации, тыс.руб.4932150759+ 14382,9263843+ 1452229,44+ 1308425,77Себестоимость продукции, тыс.руб.3812139227+ 11062,949343+1122229,4+ 1011625,8Валовая прибыль, тыс.руб.1120011532+ 3322,914500+ 330029,4+ 296825,8Рентабельность продукции, %22,722,710,010,0422,710,010,0400Коммерческие расходы, тыс.руб.7033717714413,55798695313,5580911,27Прибыль от продаж, тыс.руб.416743551884,516514234756,32215949,58Прибыль до налогообложения, тыс.руб.376039762165,746026226660,27205051,56Налог на прибыль, тыс.руб.902,4954,351,95,751446,3543,960,2749251,56Чистая прибыль, тыс.руб.2857,63021,7164,15,744579,71722,160,26155851,56Рентабельность продаж, %5,795,950,162,767,171,3823,831,2220,50Стоимость ОФ, тыс.руб.19272034+ 1075,551700-227-11,78-334-16,42Фондоотдача, тыс.руб./тыс.руб.25,5924,96-0,64-2,5037,5511,9646,74+ 12,6050,44Рентабельность ОФ, %148,3148,60,30,2269,4121,181,66120,881,29Оборотные средства, тыс.руб.1438912599- 1770- 12,313297- 1068- 7,43+ 7025,56Численность работников, всего, чел.3127- 4- 12,9927- 4- 12,9900Производительность труда, общая, тыс.руб/чел15911880+ 28918,162364,5+ 773,548,62+ 484,525,77Коэффициент текущей ликвидности3,555,21,6546,483,70,154,22- 1,5- 28,8
7317. Совершенствование системы отбора персонала
Дипломная работа пополнение в коллекции 23.07.2010
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: 000 «ВИТРЭМ», 2004. 360 с.
3. Андреев А.Ф. Основы кадрового менеджмента / А.Ф.Андреев, Н.В.Гришина, С.Г.Лопатина. - М.: «Юрайт», 2001. 354 с.
4. Базаров Т.Ю. Оценка управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю.Базаров, Х.А.Беков, Е.А.Аксенова. - М.: Центр Кадровых Технологий XXI век, 2003. - 312 с.
5. Борисова Е. Критерии оценки персонала. Рецепт для тех, кому некогда / Персонал-Микс - 2003. - №3. С5-6.
6. Васькин А.А. Оценка менеджеров: учебно-практическое пособие / А.А.Васькин. М.: Компания Спутник +, 2000. - 237 с.
7. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебное пособие / В.Р.Веснин. М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. 407 с.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р.Веснин. М.: Юристъ, 2004. - 496 с.
9. Гупалов В.К. Управление рабочим временем / В.К.Гупалов. - М.: «Финансы и статистика», 2002. 430 с.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П.Егоршин. 3-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2002. 256 с.
11. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия / Е.Ф.Жуков. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. 288 с.
12. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В.Журавлев, С.А.Карташов, Н.К.Маусов. М.: Экзамен, 2000. 318 с.
13. Иванов П.С. Как подбирать сотрудников и их учить. // За рубежом , 2003. - №33. - С.10-18.
14. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления / Дж.Иванцевич, А.А.Лобанов. М.: Дело, 2003. 128 с.
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 303 с.
16. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность. // Управление персоналом. 2001. - №12. - С.39-42.
17. Кузнецова Н.В. Оценка потребности персонале // Справочник по управлению персоналом. 2003. - №6. С.15-36.
18. Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И.Магура. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 316 с.
19. Магура М.И. Современные персонал-технологии / М.И.Магура, М.Б.Курбатова. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2003. -376 с.
20. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Моргунов. М.: ИНФРА-М, 2005. 339 с.
21. Плешин Ю.И. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.И.Плешин. СПб: Питер, 2003. 218 с.
22. Пошерстник Н.В. Кадры предприятия / Н.В.Пошерстник, М.С.Мейксин. СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. 296 с.
23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П.Пугачев. М: Аспект Пресс, 2001. 359 с.
24. Саакян А.М. Управление персоналом в организации / А.М Саакян, А.П.Зайцев, О.Н.Лашманова.- СПб.: Питер, 2001. 505 с.
25. Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие / Под ред. И.В.Мишуровой. М.: ИКЦ «Март», 2004.- 274 с
26. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2003. - 240 с.
27. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. М.: Дело, 2002. - 272 с.
28. Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие для ВУЗов / И.Б.Дуракова, А.Я.Кибанов - М.: ИНФРА-М, 2005. 275 с.
29. Управление персоналом / Под общей ред. А.С.Турчинова. М.: Изд. РАГС, 2002. 321 с.
30. Управление персоналом / Под ред. С.И.Самыгина. Ростов н/Д.: Феникс, 2004. 298 с.
31. Управление персоналом предприятия / Под ред. А.А.Крылова, Ю.В.Прушинского. М.: ЮНИТИ: Единство, 2002. 344 с.
32. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А.Чижов. - М.: Издательский центр «Анкил», 2003. 275 с.
33. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент. Теория и практика / Ф.И.Шахмалов. -М.: Наука, 2002. 272 с.
34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное / С.В.Шекшня. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. 318 с.
35. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. / В.И.Шкатула. - М.: Изд. группа ИНФРА-М НОРМА, 2000. - 560 с.
7318. Совершенствование системы оценки работы персонала торгово-производственного холдинга ООО "ВАРНИТОЛ"
Дипломная работа пополнение в коллекции 16.06.2010

Название методаКраткое описание методаБиографический методОценка работника по биографическим даннымУстные/письменные характеристики по произвольной формеУстное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения)Оценка достигнутых результатовУстное или письменное описание конкретной работы, выполненной работникомСобеседованиеПроводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиямГрупповые дискуссииОценка знаний, личных и деловых качеств работников в ходе группового обсуждения и решенияАнализ конкретных ситуацийРазбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц).Метод эталонаОценка особенностей стиля управления и индивидуальных характеристик руководителей в сравнении с «идеальным» руководителем, который принимается за образецВыбор оценочных характеристик из стандартного спискаСравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной формеМетод экспертных оценокОпределение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной формеТестированиеОпределение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовРанжированиеОпределение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других работниковДеловые игрыРазыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующему принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информацииМетод заданной балльной оценкиНачисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедурМетод графического профиляВместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценкиСоставной частью системы оценки руководителей должна быть разработанная анкета, которую заполняют аттестуемые менеджеры. В анкете оцениваемый руководитель формулирует краткий перечень своих задач и ответственности, указывает основные недостатки, снижающие эффективность его работы, а также проводит самооценку своих профессиональных, деловых и личных качеств, перечень которых отражается в отдельном разделе анкеты. Один из примеров такой анкеты, которая может, по моему мнению, использоваться в ООО «ВАРНИТОЛ» приводится в Приложении 4.
7319. Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"
Дипломная работа пополнение в коллекции 28.08.2012

Специальные компетенции Проверочные вопросы Желательные ответы 1 2 3 Знание теории стратегического менеджмента, умение на практике выстраивать структуру компании исходя из специфики бизнеса и этапов ее развития Компания находится на этапе интенсивного роста, захвата нового рынка, но в ближайшее время планирует осуществить переход к этапу стабилизации, который повлечет за собой возникновение четких корпоративных правил, процедур и стандартов. Какие изменения в кадровой политике и какие угрозы для персонала компании влечет за собой эта ситуация? На этапе интенсивного роста опытные сотрудники компании часто перемещаются из одного отдела в другой, оставляют участки работы, где бизнес-процессы отлажены, и переходят туда, где их профессионализм наиболее востребован. На этапе стабилизации таким людям, как правило, сложно реализовывать себя. Им комфортнее действовать в условиях перемен, применять в работе инновации, а не следовать стандартным процедурам. Следовательно, директор по персоналу должен организовать работу по адаптации сотрудников к новой бизнес-модели. Она может включать в себя проведение специальных тренингов, создание дополнительных инструкций и процедур, дополнительное обучение и различные способы мотивации сотрудников Есть три основных принципа организации работы с клиентами коммерческого отдела: по продуктовым группам, по территориальному охвату и свободное распределение клиентов между менеджерами. Какой из них будет наиболее эффективным в зависимости от специфики той или иной компании? Продуктовый принцип распределения клиентов будет эффективен в компаниях, которые занимаются реализацией большого ассортимента товаров, ориентированных на разные целевые группы потребителей. Территориальный - в тех фирмах, которые торгуют товарами одной продуктовой группы, но при этом работают с большим количеством регионов. Закреплять за каждым менеджером собственных клиентов целесообразно тогда, когда продажа продукции требует индивидуального подхода к каждому из них. Если в компании присутствует несколько из перечисленных условий одновременно, то можно комбинировать эти три варианта между собой в оптимальных пропорциях Навыки построения и корректировки корпоративной культуры, организация системы внутреннего PR Руководство компании приняло решение ввести новую форму финансовой отчетности для торговых представителей. Как преподнести эту идею коллективу, чтобы реакция на нее была положительной? Внедрение подобных изменений можно разбить на несколько этапов: - сначала стоит рассказать о выгоде для компании и каждого сотрудника лично новой формы отчетности, например объяснить, что с ее помощью может увеличиться объем продаж, и, соответственно, размер премиальных; - после этого вовлечь всех или часть торговых представителей в разработку или корректировку формы дополнительной отчетности; - преподнести окончательное решение как плод совместной работы; - дать работникам время на то, чтобы адаптироваться к новым правилам Полный спектр навыков и знаний в области кадрового менеджмента (мотивация, контроль, управление по целям и пр.) В команде работает человек, который постоянно обращается к своим коллегам за помощью. Каковы позитивные и негативные качества этого сотрудника? Позитивные качества такого сотрудника состоят в том, что он умеет работать в команде. Советуясь с коллегами, он дает им почувствовать свою значимость, что благоприятно сказывается на атмосфере в коллективе. Он с меньшей вероятностью ошибется, нежели тот, кто работает самостоятельно. Оборотная сторона привычки постоянно советоваться с другими - неумение брать на себя ответственность и неэффективное использование рабочего времени Как определить основные факторы, мотивирующие на результативную работу кандидата на кадровую вакансию? Кандидату необходимо задать такой вопрос: "Как вы считаете, что побуждает людей более эффективно работать?" Или: "Представьте себе, что к вам поступило одновременно предложение о работе от двух компаний. По каким критериям вы сделаете выбор?" Опыт проведения тренингов и/или навыки создания системы обучения Перед вами стоит задача провести тренинг для сотрудников отдела продаж. С чего вы начнете подготовку к нему? С выяснения того, в каких именно знаниях и навыках существует необходимость. Для этого стоит поговорить с руководителем отдела продаж, спросить сотрудников об их потребностях, провести небольшое тестирование для анализа эффективности предыдущего курса обучения Как вы построите работу по подбору тренинговой компании, с которой будете постоянно сотрудничать? Этапы поиска тренинговой компании таковы: - постановка задачи перед рядом потенциальных партнеров; - сбор всех предложений; - встреча с тренерами компаний, предлагающих программы, в наибольшей степени соответствующие целям обучения; - оценка соотношения цены и качества программ; - выбор оптимального партнера; - определение критериев эффективности обучения; - проведение первого семинара или тренинга; - оценка его эффективности Навыки поиска и подбора персонала разного уровня Вам необходимо найти специалиста на открывшуюся вакансию. Какие пути поиска вы выберете и почему? Кандидат должен предложить как минимум три варианта поиска сотрудника и описать, в каком случае каждый из них будет наиболее эффективным. Вы сможете оценить его умение ориентироваться в ресурсах по подбору кадров, а также узнать о его умении работать с бюджетом, выделяемым компанией на подбор персонала, способность анализировать соотношение затрат на его поиск и результативности мероприятия Представьте, что я кандидат, устраивающийся на работу в вашу компанию. Проинтервьюируйте меня Потенциальный HR-директор должен показать, что он умеет грамотно вести интервью Навыки оценки персонала при его подборе или аттестации для продвижения внутри компании Есть ли у вас опыт проведения оценки персонала? Каких специалистов вы аттестовывали? Каков был результат? Потенциальный HR-директор должен продемонстрировать наличие подобного опыта Навыки и/или способность выступать публично Есть ли у вас опыт публичных выступлений? Выделите несколько ключевых факторов успешности публичного выступления Кандидат должен описать свой опыт в этой области и назвать хотя бы 2 - 3 ключевых фактора успеха выступления. Например, соответствие интересов аудитории содержанию выступления, или эмоциональный подъем аудитории Знание основ психологии Вы видите, что процесс адаптации новых сотрудников в компании идет слишком медленно, новички по-прежнему испытывают дискомфорт при взаимодействии со старыми членами коллектива. Ваши действия? Сначала нужно проанализировать, нет ли во взаимоотношениях старых и новых сотрудников компании элементов дедовщины. Если подобные вещи не выявлены, стоит дать новым сотрудникам как можно больше информации о компании, помочь познакомиться со всеми коллегами. Кроме того, необходимо культивировать на предприятии позитивное, доброжелательное отношение к новым членам коллектива Навыки разрешения сложных и конфликтных ситуаций Вам известно, что в одном из отделов компании регулярно происходят конфликты между руководителем и одним из его подчиненных. Ваши действия? Сначала надо проанализировать причины конфликта, поговорив с руководителем и подчиненным по отдельности. Затем попытаться найти приемлемое для них обоих решение и применить его на практике". Главное, чтобы потенциальный директор по персоналу предложил пути решения проблемы, а не отмахнулся от нее, сказав, что конфликт между начальником и подчиненным - обычное дело Навыки индивидуального консультирования и психодиагностики Один из сотрудников все чаще вступает в конфликты с другими членами коллектива. Ваши действия? Нужно оценить с помощью тестов и личных бесед причины агрессивного поведения сотрудника. Затем применить методы корректировки его поведения (например, психологические тренинги, индивидуальные консультации и пр.) Знание юридических аспектов кадровой работы Вы оформляете с сотрудником срочный трудовой договор, предусматривающий возможность перезаключения через год. Чем чревата подобная ситуация? В этом случае трудовой договор будет признан бессрочным, и вы не сможете расстаться с сотрудником в момент окончания срочного договора Знание основ кадрового делопроизводства Какие документы должны быть оформлены отделом персонала (кадров) для командировки сотрудника по России? Служебное задание, заполненное сотрудником от руки, и отчет о его выполнении, приказ о командировании сотрудника, смета, командировочное удостоверение
7320. Совершенствование системы подбора персонала организации на примере НУЗ "Дорожная клиническая больница"
Дипломная работа пополнение в коллекции 09.05.2011

Blog

Менеджмент