Менеджмент

  • 1. "Военные" и "мирные" методы в рекламе и Public Relations
    Доклад

    Вы рекламируете магазин бытовой техники, в котором не самые низкие цены. Это магазин, в котором осуществляется хороший сервис, но цены чуть выше, чем в крупных сетях с агрессивной рекламной политикой. Это ситуация, когда "мирные" методы рекламы и PR будут более подходящими. Большинство потребителей уже очень устали от бесконечных скабрезностей, пошлости, которые изливают на них рекламные и PR-публикации. И весьма отзывчиво реагируют на рекламу с "позитивными ценностями". Скажем, если у конкурентов пылесос "сосет пыль за копейки", то реклама вашей сети может быть успешной, если вы будете пропагандировать здоровые семейные ценности. Скажем, родился в семье малыш - это счастье. Но это и прибавление хлопот. Если ваш магазин помогает молодым родителям переложить часть хлопот на "плечи" бытовой техники, это очень сильный призыв. Можно разработать целые системы потребительской лояльности для семейных пар, которые будут привлекать их к вам на разных этапах семейной жизни. Если ваши цены - не самые низкие, и на рынке много конкурентов, то "мирные" методы - самый лучший вариант. Вы можете использовать разные способы донесения информации до своих потребителей: рекламные макеты, ролики на ТВ и радио, презентации и PR-публикации. Главное, по содержанию они должны быть доброжелательными, не давить, не внушать, не ставить потребителя в позицию "лоха", не делать из него "дурачка".

  • 2. "Жесткие" переговорные технологии
    Курсовой проект

    Во время «жестких переговоров» важно научиться контролировать свое состояние. Постарайтесь посмотреть на себя со стороны, оцените свои действия. Такой подход поможет своевременно определить ту грань, за которой Вы можете стать марионеткой в чьих-то руках. Вам следует побеспокоиться, если у Вас изменилась жестикуляция, Вы стали совершать странные действия: постукивать по столу, необоснованно потирать руки или ноги. Так, поглаживание бедер двумя руками - подсознательный жест, означающий, что Вы хотите покинуть место переговоров. Если Вы это заметили, значит, подсознание сигнализирует Вам об опасности. В таком случае лучше всего выйти на некоторое время, успокоиться и решить, хотите Вы продолжать переговоры или нет. Очень полезно умыть лицо: воздействие воды на лоб запускает рефлекторные механизмы, которые успокаивают сердцебиение и регулируют обмен веществ. За три - пять минут Вы сможете восстановить равновесие и решить, нужно ли Вам продолжать беседу. Если нет, говорите, что, к сожалению, поступил срочный звонок, и Вы вынуждены покинуть переговоры. Если считаете, что необходимо довести дело до конца, успокаивайтесь, собирайтесь с силами и идите за следующей «порцией».

  • 3. "Мозговая атака" с точки зрения криминалистики
    Информация

    Следственная практика настолько сложна, что подчас даже самый опытный следователь не в состоянии принять самостоятельное решение. В таких случаях необходимо коллективное обсуждение, т.к. это может послужить стимулированию идей при расследовании уголовного дела. Результативность коллективного обсуждения зависит от состава участников и системы организаций обсуждений. Некоторые ученые говорят, что оптимальное число лиц в группе пять человек, другие десять-пятнадцать. Но мы будем считать более верное это пять-семь человек. Осуждение может осуществляться в форме «мозговой атаки», которая позволяет «освободить мысли от оков». При организации такого «штурма» собираются несколько человек, которые могут дать дельные советы. Желательно, чтобы в «мозговой атаке» принимали участия лица разных чинов или рангов (немаловажно присутствие стажера), в этом случае, рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «соглашения с начальством» [4, с.26].

  • 4. "Нелегкая" легкая промышленность
    Информация

    Проводя общий анализ, рабочая группа воспользовалась матрицей Бостонской консалтинговой группы, определив и утвердив стратегические зоны бизнеса компании (СЗБ, Strategic Business Area - SBA). Сравнив альтернативы, специалисты рекомендовали собственникам избрать стратегию концентрированного роста и не распыляться на новые проекты (девелоперский проект по строительству делового центра, сдача в аренду собственного здания и одновременная аренда муниципальных площадей для производственных нужд, производство полного ассортимента одежды и другие амбициозные планы обоих собственников). Строгое следование стратегии концентрированного роста позволило бы компании добиться поставленных целей через пятьдесят лет. Практика многих успешных компаний - лидеров отрасли показывает, что придерживаться специализации и отдавать непрофильные направления на аутсорсинг выгодно и перспективно.

  • 5. "Пространство доктора Деминга": как повысить эффективность банка в условиях финансового кризиса
    Информация

  • 6. "Управленческая борьба" - ведение переговоров
    Курсовой проект

    При ведении деловых переговоров обычно принято соблюдать и использовать следующие разного рода условия, формальности, правила и приемы: паритетность (число участников с каждой стороны должно быть по возможности равным); вести беседу должен, как правило, один человек (вовсе необязательно генеральный директор, а другое лицо, наделенное полномочиями): не следует шептаться на переговорах ни на каком языке (здесь подход однозначен - следует заранее исходить из возможности знания партнером любого иностранного языка и любого языка народов СНГ); не следует обмениваться записками или произносить условленные фразы; партнеров по переговорам следует сажать лицом к свету, самим усаживаться так, чтобы свет был за спиной. Это позволит следить за выражением лица, что представляется очень важным (достаточно упомянуть о неоднократных случаях присутствия физиономистов на переговорах, проводившихся японскими фирмами); обстановка на переговорах должна быть непринужденной и деловой одновременно. Необходимо проявлять одинаковую степень заинтересованности в любых вопросах, даже второстепенных и малозначительных. Необходим постепенный переход; где-то в середине беседы малозаметно перейти к главному вопросу встречи; необходимо представлять своих людей и (что очень важно) в определенных случаях спросить прямо (почти в упор) о полномочиях того или иного представителя. Обычно у зарубежных фирм существует строгая иерархия в части компетентности, полномочий и информированности того или иного представителя (в соответствии с уставом фирмы). Если на переговорах присутствует глава фирмы или президент компании либо один из ее директоров, то в силу их информированности и компетентности можно попытаться получить информацию о других фирмах или даже вовсе по другим отраслям; по вопросу о визитных карточках. Визитные карточки в деловом мире должны иметь только ответственные лица. Вручение такой карточки - это предоставление другому лицу права на установление взаимоотношений в той или иной форме; при ведении деловых переговоров нужно учитывать степень информированности представителей фирмы о Вас и те источники, из которых информация о Вас может быть получена.

  • 7. (За)умная реклама — помогает ли повысить продажи?
    Доклад

    Но если разгадка так и не находится, то имеет место обратный эффект. Осознание собственного интеллектуального бессилия очерняет образ брэнда. Поэтому очень важно, чтобы такого рода реклама была очень чётко рассчитана на целевую аудиторию. Не каждый мужчина поймет, что есть общего у рваного свитера и ювелирных украшений. Но многие женщины посмеются: просто девушке настолько хочется блеснуть красивым колье, что ради этого она готова пожертвовать своей одеждой.

  • 8. «Носильщики» репутации
    Информация

    Стратегия «Продукция наша гордость». Казалось бы, компания не может общаться с внешним миром и не говорить о своей продукции или услугах. Однако, при использовании стратегии, фокусом коммуникаций в которой является продукция или услуги компании, основной акцент в продвижении делается именно на том, что компания предлагает рынку, оставляя «в тени» все остальные ее достоинства. К плюсам такой стратегии можно отнести тот факт, что качество продукции легко проверить, а новая продукция легче продается из-за доверия к имеющейся на рынке. Возможно также использование авторитетных мнений экспертов и потребителей в пользу репутации компании. Подобным образом формируют репутацию компании, например, в международном гостиничном бизнесе каждая сеть отелей известна определенной особенностью сервиса, выделяющей ее среди конкурентов. Так, например, при переходе новоприобретенного отеля под марку JW Mariott, без каких-либо изменений в работе отеля и еще до того, как компания-владелец сделает какие-либо вложения в новый актив, заполняемость номеров нового члена сети Mariott возрастает на 100%.

  • 9. «Слуховедческие» технологии в бизнесе
    Информация

    В заключение несколько слов о самом тонком (с морально-этической точки зрения) элементе “слуховедческой” технологии - генерации и распространении слухов. Распространение слухов, как правило, не является противозаконным деянием с точки зрения права (речь конечно не идет о паникерстве на поле боя, подтвержденных действиями призывах к подрыву конституционного строя, оскорблениях чести и достоинства и т.д). Однако неправильное использование данного сильного средства конкурентной борьбы может очень существенно повредить фирме, поэтому пользоваться им нужно с предельной осторожностью с обязательным соблюдением принципа безопасности и соответствующих морально-этических норм. Хотя слухи по природе своей анонимны, но при желании, когда речь идет о “специфическом” слухе, его первичный источник успешно идентифицируется и, при желании, предается публичной обструкции.

  • 10. 10 правил маркетингового исследования
    Статья

    Я узнал об этом год назад от одного парня, у которого докторская степень в статистике. Хотите «доказать» статистически значимую разницу, например, между теми, кто видел рекламу, и теми, кто не видел? Просто снизьте уровень доверительной вероятности до 85, 80 или даже 70 процентов. Я знаю одну фирму, проводящую исследования, которая так и делает. Они просто не упоминают об этом в основном тексте, а включают информацию в приложение (кладбище разных «мелочей»). Один клиент, перед началом работ, лично проинструктировал меня о необходимости снижения уровня доверительной вероятности, «чтобы было больше статистически значимых различий между группами». Он сказал мне: «Если мы не предоставим достаточные статистические различия, руководство может посчитать, что не получило отдачу за свои деньги».

  • 11. 1С: Бухгалтерия и работа с ней
    Контрольная работа

    17. После Приходной накладной, необходимо зарегистрировать документ Налоговая накладная, который должен прийти к нам в организацию вместе с документом Приходная накладная. В Полном журнале, выделим и установим курсор Приходная накладная - Ввести на основании -Запись книги приобретения. В строке Вид документа Налоговая накладная. В строку Дата оплаты 05.09.08. В строку Форма оплаты = Оплата з розрахункового рахунку. В строку Примечание = покупка ТМЦ, по дог. ЗАО "Персей". ОК. провести ДА. Программа сформирует одну запись в специализированном отчете Книга приобретения и в журнале Книга приобретения. Из меню Журналы - Книга приобретения - по имени контрагента выберите документ Налоговая накладная. Нажмем кнопку Печать книги приобретения, программа откроет вид печатного документа. (см. Приложение Г)

  • 12. 3 вида маркетологов
    Статья

    Если исходить из теоретических понятий, то нужно обязательно разделять два таких понятия как маркетинг и функция сбыта готовой продукции. При этом очевидна их взаимосвязь, но не взаимозаменяемость. На практике же более чем часто встречаешься с пониманием маркетолога, как коммерческого агента. В частности, при прохождении производственной практики в Сбербанке, куда нас пригласили <для развития маркетинга>, мне довелось столкнуться с двумя видами номинальных маркетологов. Первые сидели и писали отчеты, задания на которые спускались сверху, второму же типу предлагалось ходить по предприятиям и убеждать их заключать договора. Другого понимания понятия маркетинг просто не существовало.

  • 13. 6 терминов, знакомых понаслышке
    Информация

    В переводе выведение персонала за штат. И (что важнее) его последующая «аренда» предприятием. На Западе эта практика родилась в противовес жесткому трудовому и налоговому законодательству, а также (что уж там лукавить) в качестве ответа наиболее боевым профсоюзам. В России аутстаффинг прижился по тем же причинам (с учетом некоторых национальных особенностей налогообложения). Офисный попугай не расскажет вам, что аутстаффинг помогает экономить на едином социальном налоге и НДС. Это актуально в первую очередь для фирм, работающих на УСН (упрощенной системе налогообложения) при этом зарплата сотрудников, как известно, не облагается единым социальным налогом. Таким фирмам, чтобы остаться на «упрощенке», раздувать штат никак нельзя.

  • 14. 75 Ответов к ГОСУ кафедры Теория и практика управления УГТУ-УПИ
    Информация

    Тарифная система - это комплекс правовых актов, принятых в централизованном (законодательном) и локальном порядке, устанавливающих исходные данные для дифференцированной оплаты труда различных категорий работников. Тарифная система- это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий. Тарифная система оплаты труда работников бюджетных организаций всех уровней устанавливается на основе единой тарифной сетки, являющейся гарантией по оплате труда этих работников, а в других организациях тарифная система может определяться коллективными договорами, соглашениями с учетом единых тарифно-квалификационных справочников и государственных гарантий по оплате труда. Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника данного разряда в единицу времени (в час, день, месяц). В каждой сетке дается ставка 1-го разряда, которая не может быть ниже минимального размера заработной платы. Умножая ее на поразрядный коэффициент, получаем ставку соответствующего разряда. Ставки в сетке даются две - одна для повременно оплачиваемых работ, а другая (несколько большая) - для сдельных. Размеры тарифных ставок, окладов, их соотношение определяют теперь сами предприятия и фиксируют их в коллективных договорах и иных соглашениях. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения профкома организации. Порядок и условия применения стимулирующих и компенсационных выплат в организациях, финансируемых из федерального бюджета, устанавливает Правительство РФ; финансируемых из бюджета субъекта Федерации - орган исполнительной власти данного субъекта; а в организациях, финансируемых из местного бюджета,- органы местного самоуправления. Размеры оплаты труда руководителей иных организаций определяются по соглашению сторон трудовым договором. Надбавки и доплаты являются элементом тарифной системы, дополнительным к тарифным ставкам. Поскольку тарифные ставки учитывают лишь квалификацию работника и его специальность, в надбавках и доплатах учитываются и другие основания дифференциации заработной платы: неблагоприятные тяжелые условия, климатические условия труда, районные коэффициенты, сменность и др. Цель надбавок - стимулировать работу в определенных районах, местностях, профессиях, мастерство работника и т.д. Цель доплат - компенсировать повышенную интенсивность труда. Надбавки и доплаты могут быть трех видов: централизованные (установленные законодательством), локальные (установленные данным производством), по конкретному трудовому договору (определенные его сторонами). К тарифной системе оплаты труда также относятся:* повременная оплата труда (заработок работнику начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное им время) и * сдельная (зарплата начисляется работнику в заранее установленном размере за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции).

  • 15. AVA ERP - самая легкая ERP-система
    Контрольная работа

    Планирование. Должна ли система позволять планировать деятельность компании? Несомненно. Однако большинству малых предприятий это не нужно, просто потому что сама система планирования - это тоже определенные затраты, которые не всегда окупятся. Но если не нужно сейчас, то может пригодиться позже. Поэтому ознакомьтесь с инструментами и возможностями планирования. Что касается финансового планирования, то система должна позволять планировать показатели деятельности не только в валовом эквиваленте, но и по подразделениям, сделкам, клиентам. Система контроля кассовых разрывов поможет предотвратить ситуации, когда деньги нужны, а их нет. Однако внедрить такую систему на предприятии не просто, т.к. придется планировать буквально каждый платеж, а это не всегда возможно. Что касается планирования поставок продукции (сырья), то этот вопрос на порядок сложнее финансового планирования, как с точки зрения требований, так и с точки зрения сложности внедрения. Я сейчас говорю не о системе заказа товаров, когда остатки достигли страховых запасов, а о реальном планировании, где алгоритмы планирования учитывают сроки поставки, транспорт, сезонность, текущие поставки и другие критерии. Думаю, не ошибусь, если скажу, что только одна из двадцати компаний, взявшихся за внедрение планирования поставок, доведет это до логического конца. Но стоит посмотреть на инструменты, которые есть в системе, и, желательно, поинтересоваться, по каким именно алгоритмам работает планирование, как конкретно обеспечивается планирование закупок по компании в целом и подвоз товаров на склады. Насколько эти алгоритмы подходят именно вашей компании, решать вам. Но повторюсь еще раз: внедрить в компании (особенно в компаниях с большим ассортиментом) полноценно работающее планирование закупок - это архисложная задача, которая, зачастую, решается годами.

  • 16. Balanced Scorecard - взгляд в будущее
    Статья

    Оценка предложения: Затраты в данном бизнесе - один из решающих факторов. Чтобы выжить на рынке, компания должна прикла-дывать перманентные усилия к управлению затратами. Проблематичным в отношении формулировки "Снизить затраты" является то обстоятельство, что экономичная работа предприятия во все времена и при всех стратегиях является одной из самых важных целей. Другими словами, снижение затрат является само собой разумеющимся фактором успеха. Кроме того, постановка такой цели, как "Снизить затраты" может предполагать собой ряд негативных моментов (например, снижение уровня качества продукции). Еще одна проблема связана с размером необходимого снижения затрат. Если ставится задача снизить затраты по всему предприятию в целом на 10%, то как в этом отношении должны работать отдельные подразделения - снижать свои затраты на 10%? Или есть такие подраз-деления (например, в конструкторские разработки, в которые наоборот следует инвестировать, увеличивая в данный момент их затраты?). В перспективе "Финансы \ Экономика" цели, связанные с затратами, являются столь важными, как и цели в области выручки или прибыли. С одной стороны, при постановке такой общей цели, как "Снизить затраты", следует подумать о том, как эта цель связана с целями в перспективах "Клиенты \ Рынок", "Процессы" и "Инфраструктура \ Сотрудники". Эта связь должна быть четко обозначена через построение причинноследственной цепочки. С другой стороны, следует подумать над тем, какая формулировка лучше вписывается в существующую стратегию. С точки зрения руководства фирмы, формулировка "Снизить затраты" может привести к необду-манному снижению затрат как самоцели. Эта формулировка была преобразована в формулировку "Добиться конкурентоспособной структуры выручки" (доля прибыли, доля прямых затрат и доля косвенных затрат в выручке).

  • 17. Business the plan as strategic object of the company
    Дипломная работа

    too much attention to the long preparation of the annual budget and not enough - a permanent, flexible adjustment process forecasts.consequences of poor planning and forecasting are very significant and negative. In addition to the inefficient manual work and increased costs, the risks associated with inaccurate forecasts include a decline in confidence to the business with external stakeholders, which leads to a parallel decrease in market capitalization. In this context, these risks represent a real danger.mentioned above, it is possible to emphasize the following. The current process of planning is complicated by the inefficiency of its individual stages, the lack of integration with the strategic and operational planning and the inability to establish common, comparable standards of data. If we consider these issues in the broader context of the overall role of the financial system in an organization, it becomes obvious that they interfere with this system in order to become a true business partner of the corporation.the past two years many organizations have begun the process of improving the budgeting and planning. This trend has spread to all sectors, with both small and large companies. But the problem is what kind of a way the company should choose to implement the required changes. Often, instead of admitting that their organizations need to rethink the role of the planning function, the heads of financial and information departments fall into the software "trap" and try just to use new tools to solve problems.results.manufacturers have learned to incorporate the requirements of planning functions and can provide the incoming efficiency gained by automating processes and eliminating isolated decisions based on spreadsheetsresults.organizations choose the package application because of advertising slogans that promise fast and hassle-free introduction, and partly because of own aspirations as soon as possible to achieve the desired results. But without the constant work of improving the use of these applications, further advantages that they can provide, may be frustrated. In fact, the introduction of packaged applications can be a first step towards addressing the problems within the planning process, but attention should not escape the fact that these applications will lay only the groundwork, but far from comprehensive in order to achieve the expected results in increasing productivity and efficiency. Companies that focus only on the implementation of packaged applications to support planning, essentially limit themselves to improve processes and efficiency, as well as analytical and predictive capabilities.goal.need to conduct a fundamental revision of the planning process in the context of the overall situation with the management efficiency. This is necessary to achieve the ultimate goal: to improve the company's ability to predict the effectiveness of their work and at the same time create conditions for the continuous monitoring of performance and to adjust their activities.this, strategy should be closely associated with the objectives related to efficiency, and actual performance should be easily comparable to the targets. Finally, financial incentives should depend on how performance is related to the plan. This will ensure that actions are consistent with goals. Here are some key issues that will help to understand what possibilities for improvement has an organization.

  • 18. CRM. От концепции к технологии
    Информация

    Компания должна сделать выбор стратегии: либо продукто-ориентированной, либо клиенто-ориентированной. Часто этот выбор заставляет многое менять, вплоть до разработки конкретных регламентов взаимодействия процедур, так как установка любой CRM-системы ведет к перестройке бизнес-процессов компании. И каждый сотрудник должен знать, что говорить и кому, какую информацию вносить в базу данных, что спрашивать, как предоставлять эту информацию другим людям, каким образом эта информация будет разбита по уровням доступа в общей базе данных и т.д. С точки зрения окупаемости системы каждое действие такого рода - это некая транзакция, связанная с необходимостью получить информацию и занести ее в базу данных.

  • 19. CRM-система как средство эффективного управления фирмой (на примере ЗАО "Сибтехнология")
    Дипломная работа

    № п/пНазвание показателяФормула расчетаНазначение1. Имущественное положение1.1.Доля основных средств в совокупной стоимости активовСтоимость ОС / Суммарная стоимость активовАнализ потенциала хозяйственного развития предприятия1.2.Доля активной части основных средств(Стоимость оборудования + Стоимость транспортных средств) / Суммарная стоимость активовАнализ производственного потенциала предприятия1.3.Коэффициент износа (Коэффициент накопления амортизации)Износ ОС и НМА / Первоначальная стоимость ОС и НМААнализ стоимости ОС и НМА, уже списанных на себестоимость1.4.Коэффициент годностиТекущая балансовая стоимость ОС и НМА / Первоначальная стоимость ОС и НМААнализ стоимости ОС и НМА, предназначенной для списания в будущих периодах1 - Коэффициент износа1.5.Коэффициент выбытия ОССтоимость выбывших за период ОС / Стоимость ОС на начало периодаАнализ ОС, выбывающих по ветхости и иным причинам1.6.Коэффициент обновления ОССтоимость поступивших за период ОС / Стоимость ОС на конец периодаАнализ того, насколько быстро обновляются (модернизируются) ОС предприятия2. Ликвидность и платежеспособность2.1.Коэффициент текущей ликвидности (Коэффициент покрытия)Оборотные активы / Текущие обязательстваАнализ общей ликвидности активов2.2.Коэффициент быстрой ликвидности(Денежные средства + Дебиторская задолженность) / Текущие обязательстваАнализ ликвидности с учетом только наиболее быстрореализуемых активов2.3.Коэффициент (немедленной) абсолютной ликвидностиДенежные средства + Краткосрочные финансовые вложения / Текущие обязательстваАнализ средств, которыми немедленно можно погасить обязательства2.4.Доля собственных средств в покрытии запасовСобственные оборотные средства (средние за период) / Стоимость товаров и запасов (средняя за период)Оценка величины стоимости запасов, покрываемой за счет собственных средств предприятия2.5.Доля чистого оборотного капитала(Текущие активы - Текущие пассивы) / Суммарная стоимость активовОценка активов, необремененных долгами2.6.Маневренность собственных оборотных средств (Маневренность функционирующего капитала)Денежные средства / Собственные оборотные средстваОценка доли абсолютно ликвидного актива (денег) в общей величине2.7.Доля собственных оборотных средств в покрытии запасовСобственные оборотные средства / Стоимость товаров и запасовОценка доли запасов, стоимость которых покрывается из собственных средств2.8.Коэффициент покрытияТекущие активы / Текущие обязательстваОценка соотношения оборотных средств предприятия и его текущих (краткосрочных) обязательств, которые предполагается покрыть из оборотных средств2.9.Коэффициент покрытия запасов(Оплаченный собственный капитал - Убытки + Долгосрочные заемные средства - (Долгосрочные финансовые вложения + Долгосрочная дебиторская задолженность) + Краткосрочные заемные средства + Краткосрочная кредиторская задолженность + Авансы полученные) / Стоимость товаров и запасовОценка соотношения стоимости товаров и запасов с источниками финансирования, непосредственно предназначенными для покрытия товаров и запасов2.10.Коэффициент оборота дебиторской задолженностиОбъем продаж (по стоимости) / Средняя сумма дебиторской задолженностиОпределение величины выручки, которую «обслужила» одна денежная единица дебиторской задолженности за период2.11.Средний период сбора дебиторской задолженностиСредняя сумма дебиторской задолженности / Средняя сумма ежедневных продаж в кредитОпределение периода, в течение которого в среднем погашается дебиторская задолженность предприятия3. Финансовая устойчивость3.1.Коэффициент концентрации собственного капиталаСобственный капитал / Суммарная стоимость активовОценка вклада собственного капитала в формирование активов предприятия3.2.Доля заемного капитала в общей сумме средствДолгосрочные обязательства + Текущие обязательства / Суммарная стоимость активовОценка вклада заемного капитала в формирование активов предприятия1 - Коэффициент концентрации собственного капитала3.3.Коэффициент финансовой зависимости (Финансовый рычаг)Суммарная стоимость активов / Собственный капиталОценка стоимости активов, приходящихся на одну денежную единицу собственного капитала1 / Коэффициент концентрации собственного капитала3.4.Коэффициент маневренности собственного капиталаОборотные средства / Собственный капиталОценка стоимости оборотных средств, приходящихся на одну денежную единицу собственного капитала3.5.Соотношение собственных и привлеченных средствДолгосрочные обязательства + Текущие обязательства / Собственный капиталОценка соотношения собственных и заемных средств3.6.Доля долгосрочных обязательств в инвестиционном капиталеДолгосрочные обязательства / Долгосрочные обязательства + Собственный капиталОпределение доли долгосрочных обязательств в общей сумме средств, которыми располагает предприятие3.7.Коэффициент структуры долгосрочных вложенийСтоимость внеоборотных активов / Долгосрочные обязательстваОценка вклада долгосрочных обязательств в формирование внеоборотных активов4. Рентабельность4.1.Рентабельность собственного капитала (ROE - Return on Equity)Чистая прибыль / Собственный капиталОценка величины прибыли, приходящейся на одну денежную единицу собственного капиталаРентабельность продаж × Оборачиваемость активов × Коэффициент финансовой зависимости(Чистая прибыль / Выручка от реализации) × (Выручка от реализации / Суммарная стоимость активов) × (Суммарная стоимость активов / Собственный капитал)4.2.Рентабельность активов (Возврат (отдача) на инвестиции, ROI - Return on Investments)Чистая прибыль / Суммарная стоимость активовОценка величины прибыли, приходящейся на одну денежную единицу стоимости активовРентабельность продаж х Оборачиваемость активов(Чистая прибыль / Выручка от реализации) × (Выручка от реализации / Суммарная стоимость активов)4.3.Рентабельность затратЧистая прибыль / Себестоимость реализованной продукцииОценка величины прибыли, порожденной одной денежной единицей затрат4.4.Рентабельность продажЧистая прибыль / Объем продаж (в стоимостном выражении)Оценка величины прибыли, порожденной одной денежной единицей выручки от реализации4.5.Норма торговой наценки (маржи)Торговая наценка / Объем продаж (в стоимостном выражении)Оценка доли торговой наценки, содержащейся в одной денежной единице выручки от реализации5. Эффективность использования активов5.1.ФондоотдачаВыручка от реализации / Стоимость внеоборотных активовОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости внеоборотных активов5.2.Производственная фондоотдачаВыручка от реализации / Стоимость технологического оборудованияОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости производственного (технологического) оборудования5.3.Оборачиваемость активовВыручка от реализации / Суммарная стоимость активовОпределение величины выручки, порожденной за период одной денежной единицей стоимости всех активов6. Маржинальный анализ6.1.Точка безубыточности (в натуральном выражении)Совокупные постоянные затраты / Удельный маржинальный доходВычисление количества единиц продукции, реализация которого покроет все затраты предприятия, но еще не принесет ему прибыли6.2.Точка безубыточности (в стоимостном выражении)Совокупные постоянные затраты / Коэффициент маржинального дохода (Коэффициент вклада на покрытие)Вычисление выручки от реализации, покрывающей все затраты предприятия, но еще неприносящей ему прибыли6.3.Коэффициент маржинального дохода (Коэффициент вклада на покрытие)Маржинальный доход (Вклад на покрытие) / Выручка от реализацииОценка доли объема продаж, идущей на покрытие постоянных затрат (с последующим формированием прибыли)1 - (Совокупные переменные затраты / Выручка от реализации)6.4.Запас финансовой прочности(Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Выручка от реализации × 100%Оценка возможного сокращения объемов продаж до достижения точки безубыточности6.5.Индекс безубыточности(Выручка от реализации - Точка безубыточности) / Точка безубыточности × 100%Оценка объема продаж, превышающего точку безубыточности6.6.Операционный рычаг (Операционный леверидж)Вклад на покрытие / Балансовая прибыльОценка относительного изменения прибыли при изменении выручки (объемов продаж) на 1% (оценка уровня предпринимательского риска)7. «Золотое» правило экономики предприятия7.1.Темп изменения прибыли(Прибыль текущего периода - Прибыль прошлого периода) / Прибыль прошлого периода × 100 %Определение прироста прибыли в текущем периоде относительно прибыли прошлого периода7.2.Темп изменения выручки(Выручка текущего периода - Выручка прошлого периода) / Выручка прошлого периода × 100 %Определение прироста выручки (объемов продаж) в текущем периоде относительно выручки (объемов продаж) прошлого периода7.3.Темп изменения активов(Стоимость активов в текущем периоде - Стоимость активов в прошлом периоде) / Стоимость активов в текущем периоде × 100 %Определение прироста стоимости активов (имущества) в текущем периоде относительно стоимости активов (имущества) прошлого периода7.4.Выполнение «золотого» правилаПроверка, выполняется ли условие: Темп изменения прибыли > Темп изменения выручки > Темп изменения активов > 100%Оценка эффективности использования активов и управления затратами предприятияПриложение 6. Описание этапов бизнес-процесса «Продажи»

  • 20. Cамоорганизация как процесс саморазвития
    Курсовой проект

     

    1. Латфулин Г.Р. Теория организация - СПб.: Питер, 2005. - 395с.
    2. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: КНОРУС, 2004.
    3. Бусыгин А.В. Менеджмент: введение в специальность; учебное пособие. - М.: Бусыгин, 2007. - 168 с.
    4. Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана, 2003.
    5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. - 504 с.
    6. Видкок М. Раскрепощенный менеджер для руководителя-практика / М. Видкок, Д. Френсис; перевод с англ. - М.: Дело, 2006. - 320 с.
    7. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2006. - 528 с.
    8. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 5-е издание, переработанное и дополненное - М.: ИНФРА-М, 2005.
    9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511с.
    10. Дафт Р. Менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006. - 864 с.
    11. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер; перевод с англ.; учебное пособие. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. - 398 с.
    12. Ермаков В.В. Менеджмент организации / В.В. Ермаков. - М.: МОДЕК, МПСИ, 2005. - 208 с.
    13. Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках. - М.: Интерэксперт, ИНФРА-М, 2005. - 60 с.
    14. Иванов, А.П. Менеджмент: учебник - СПб.: Изд-во Михайлова В.А. 2009. - 440 с.
    15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2005. - 336 с.
    16. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
    17. Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2006. - 182 с.
    18. Максимцов М.М. Менеджмент: учебник / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005-359 с.
    19. Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2006. - 320 с.
    20. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 288 с.