Аналiз системи управлiння персоналом ВАТ "Рiвненська кондитерська фабрика"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
В°нсактний аналiз: 1) батько; 2) дорослий; 3) дитя [12, c. 44].
Ефективнiсть комунiкацiй багато в чому визначаiться станами, в яких знаходяться люди, вступаючi в комунiкацiю. Залежно вiд обставин цi стани можуть мiнятися.
Одним з видiв комунiкацiй i переговори. Переговори обмiн думками з дiловою метою. Люди вступають в переговори, коли влаштовуються на роботу, обумовлюють з начальством пiдвищення заробiтноi платнi або посади, обговорюють з дiловими партнерами умови господарського договору, умови купiвлi-продажу товару i т.д. Якщо переговори дiлових партнерiв найчастiше вiдбуваються в рiвних умовах, то переговори пiдлеглого з керiвництвом найчастiше вiдбуваються в нерiвних умовах.
Переговори складаються з 3-х основних частин:
- Пiдготовка переговорiв: 1) визначення проблеми; 2) установка мети i завдань; 3) аналiз ситуацii; 4) визначення тактики переговорiв.
- Процес переговорiв: 1) реалiзацiя тактики; 2) знаходження вiдповiдi на питання: тАЬЯк просунулося вирiшення проблеми?тАЭ; 3) зробити висновки, дiйти угоди.
- Аналiз результативностi: 1) реалiзацiя угоди; 2) контроль виконання; 3) придбання навикiв для наступних переговорiв [12, c. 44].
Майже неможливо переоцiнювати важливiсть комунiкацiй в управлiннi. Адже все, що роблять керiвники, щоб полегшити органiзацii досягнення ii мети, вимагаi ефективного обмiну iнформацiiю. Якщо люди не зможуть обмiнюватися iнформацiiю, вони не зумiють працювати разом, формулювати цiлi i досягати iх.
Проте, комунiкацii, як вважаi Г.Д. Ковальов, тАЬце складний процес, що складаiться з взаiмозалежних крокiв, кожний з цих крокiв дуже потрiбен для того, щоб зробити нашi думки зрозумiлими iншiй особiтАЭ [16, c. 14].
Згiдно дослiдженням, якi проводив автор, керiвник витрачаi вiд 50 до 90% всього часу на комунiкацii. Це здаiться неймовiрним, але стаi зрозумiлим, якщо врахувати, що керiвник займаiться цим, щоб реалiзувати своi ролi в мiжособових вiдносинах, iнформацiйному обмiнi i процесах ухвалення рiшень, не кажучи про управлiнськi функцii планування, органiзацii, мотивацii i контролю. Саме тому, що обмiн iнформацiiю вбудований у всi основнi види управлiнськоi дiяльностi, комунiкацii i звязуючим процесом.
Хоча загальновизнано, що комунiкацii мають величезне значення для успiху органiзацiй, дослiдження показали, що тАЬтАж73 % американських, 63% англiйських, i 85% японських керiвникiв вважають комунiкацii головною перешкодою на шляху досягнення ефективностi iх органiзацiямтАЭ [16, c. 17]. Згiдно ще одному дослiдженню тАЬтАжприблизно 250000 працiвникiв 2000 самих рiзних компанiй, обмiн iнформацiiю представляi одну з найскладнiших проблем в органiзацiяхтАЭ [16, c. 17]. Цi дослiдження показують, що неефективнi комунiкацii одна з головних iер виникнення проблем. Ефективно працюючi керiвники це тi, хто ефективнi в комунiкацiях. Вони представляють суть комунiкацiйного процесу, володiють добре розвиненим умiнням усного i письмового спiлкування i розумiють, як середовище впливаi на обмiн iнформацiiю.
РЖнформацiя перемiщаiться усерединi органiзацii з рiвня на рiвень в рамках вертикальних i горизонтальних комунiкацiй. Вона може передаватися по низхiднiй, тобто з вищих рiвнiв на нижчi. Таким шляхом пiдлеглим рiвням управлiння повiдомляiться про поточнi завдання, змiна прiоритетiв, конкретних завданнях, рекомендованих процедурах. Наприклад, директор може повiдомляти начальника виробництвом про майбутнi змiни у виробництвi продукту. У свою чергу, начальник виробництвом повинен проiнформувати пiдлеглих йому керiвникiв про особливостi пiдготовлюваних змiн. Крiм обмiну по низхiднiй, органiзацiя потребуi комунiкацiй по висхiднiй. Коли працiвник доповiдаi своiму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, у свою чергу, повинен проiнформувати директора. Передача iнформацii з нижчих рiвнiв на вищi може помiтно впливати на продуктивнiсть. Таким шляхом керiвництво дiзнаiться про поточнi або назрiваючi проблеми i пропонуi можливi варiанти виправлення становища. Обмiн iнформацiiю по висхiднiй звичайно вiдбуваiться у формi звiтiв, пропозицiй i пояснювальних записок .
На додаток до обмiну iнформацiiю по низхiднiй або висхiднiй органiзацii потребують горизонтальних комунiкацiях. Органiзацiя складаiться з безлiчi пiдроздiлiв, тому обмiн iнформацiiю мiж ними потрiбен для координацii завдань i дiй, оскiльки органiзацiя це система взаiмозвязаних елементiв, керiвництво повинне добиватися, щоб спецiалiзованi елементи працювали спiльно, просуваючи органiзацiю в потрiбному напрямi.
Найбiльш очевидним компонентом комунiкацii в органiзацii i вiдносини мiж керiвником i пiдлеглим. Деякi з численних рiзновидiв обмiну iнформацiiю мiж керiвником i пiдлеглим повязанi з проясненням завдань, прiоритетiв i очiкуваних результатiв, забезпеченням залученоi в рiшення задач вiддiлу, з обговоренням проблем ефективностi роботи, досягнення визнання i винагороди з метою мотивацii, вдосконаленням i розвитком здiбностей пiдлеглих, iз збором iнформацii про назрiваючу або реально iснуючу проблему, сповiщенням пiдлеглого про прийдешню змiну, а також отриманням вiдомостей про iдеi, удосконалення i пропозицii.
Обмiн iнформацiiю широко охоплюi рiзнi частини органiзацii i прямо пропорцiйно спiввiдноситься з ii ефективнiстю.
Л.Третяк, видатний дослiдник в областi управлiння, вважаi, що, як правило, тАЬтАжлише 50 % обмiну iнформацiiю приводить до обопiльноi згоди тих, що спiлкуються. Найчастiше причина низькоi ефект