Менеджмент

• 6121. Процесс управления в организации
  Отчет по практике пополнение в коллекции 07.03.2012

  Использование либерального стиля управления помогает стимулировать творческий подход исполнителей к решению поставленных задач. Руководитель ставит эти задачи перед исполнителем, создаёт необходимые организационные условия для их работы, определяет её правила, задаёт границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовывать свой потенциал и творческие способности. Они также избавлены от назойливого контроля «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках представленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто всё уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение, и формируют благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

• 6122. Процесс управления и управленческие решения
  Информация пополнение в коллекции 27.04.2010

  Принятие решений является основной составляющей любой управленческой деятельности. Именно вокруг принятия решения вращается жизнь организации. Решение может рассматриваться как конечный результат управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого конечного результата. Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости начала процесса осуществления непосредственных действий, связанных с достижением поставленных перед организацией и ее работниками целей и задач, либо, наоборот, вывод об отказе от этих действий. Необходимость принятия решений обусловлена возникновением в процессе жизнедеятельности организации проблем, т.е. сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть в действительности, и тем, что должно быть. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из существующих вариантов и альтернатив, сокращающих разрыв между желаемым и действительным положением дел. Данный процесс включает много различных элементов, но в нем непременно присутствуют такие составляющие, как проблемы, цели и задачи, альтернативы и решения как выбор альтернативы.

• 6123. Процесс управления организационными коммуникациями в ТФОМСе ЕАО
  Дипломная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

  В современной психологии менеджмента выделяют разные типы коммуникативных барьеров. Рассмотрим наиболее распространенные барьеры, встреющиеся в ТФОМСе.

  1. Барьеры непонимания: фонетический, семантический, стилистический, логический и др. Такие барьеры возникают в связи с различными знаковыми средствами передачи сообщения. В ходе наблюдений коммуникационных связей в ТФОМСе ЕАО, необходимо заметить следующие коммуникационные барьеры, встречающиеся в повседневной работе организации (от меньшего к большему):
  2. Барьеры социально-культурных различий: социальные, политические, религиозные, профессиональные и др. Социальные барьеры определяются принадлежностью субъектов взаимодействия к разным социальным слоям общества. Политические барьеры возникают при разной идеологии и разных представлениях о структуре и смысле власти.
  3. Барьеры отношений возникают, когда во взаимодействие вмешиваются негативные чувства и эмоции. Если взаимодействующие стороны испытывают чувство симпатии по отношению друг к другу, то такие барьеры не появляются. Люди склонны с большим доверием отнестись к информации, поступающей от тех, кто им нравятся. В то же время человек редко способен адекватно воспринимать сообщение от лица, к которому он испытывает негативные чувства.
  4. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их расплывчатость и туманность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неуклюжесть структуры предложений, недостаток лексических средств, банальности, поразительные повторения, жаргон и т.д., довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.
  5. Ошибочный перевод. Менеджеры получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники предприятия действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.
  6. Потери в процессе передачи или хранения. Последовательная передача одного и того же сообщения уменьшает его точность. В устном сообщении при каждой последовательной передаче теряется около 30% информации. В равной мере серьезной проблемой является удержание информации в памяти. Исследования показывают, что сотрудники сохраняют в памяти только 50% переданной информации, а руководители всего 60%. Необходимость повторения сообщения, следовательно, очевидна.
  7. Невнимательность. Часто приходится встречаться с простой неспособностью прочесть бюллетени, уведомления, протоколы, сообщения, доклады. К сожалению, невнимательное выслушивание информации является хронической человеческой слабостью. Поэтому довольно часто можно слышать споры по уже решенным вопросам. Причины варьируются от желания произвести на говорящего впечатление своими знаниями до простого неуважения к точке зрения другого человека. В любом случае попытки сообщить что-то тому, кто не слушает, потерпят неудачу.
  8. Неразъясненные предположения. Часто недооцениваемыми, но существенно важными являются несообщенные предположения, которые лежат в основе практически всех сообщений.
  9. Недостаточный период приспособления. Иногда в сообщении говорится о перемене, которая серьезно повлияет на сотрудников: сдвиги во времени, месте, виде и порядке работы или изменения в штате. Перемены воздействуют на людей по-разному, и может потребоваться время, чтобы понять полное значение сообщения. Следовательно, для сохранения эффективности деятельности важно не навязывать изменения людям, прежде, чем они не приспособятся к их последствиям.
  10. Страх. Страх несомненно присутствует при передаче информации подчиненных вышестоящему начальству. Некоторое отсутствие доверия у разных членов организационной группы в ТФОМСе вызывает яувство страха, а отсюда искажение информации, донесение полуправды или полное сокрытие истины.
  11. Отсутствие передачи. Причины отсутствия передачи информации со стороны руководителя, возможно, обнаруживаются к предположению, что «все знают», к намеренному желанию сбить с толку. Иногда это приводит к полному умалчиванию информации, что может повлечь к нежелательным последствиям в будущем.
  12. Информационные перегрузки. Преграды на путях обмена информацией могут быть следствием перегрузки канала коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, вероятно, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной, то же относится и к обмену информацией. Одним из обычных способов разрешения проблемы информационной перегрузки является развитие и поддержание различных специализированных каналов передачи информации. В ТФОМСе в этот период наблюдается децентрализация полномочий или так называемая «помощь шефу» в принятии решений. Это положительный факт, так как прививает понимание важности информации не только руководителем, но и подчиненными.
  13. Структура организации. Структура организации - эта логическая взаимосвязь уровней управления и функциональных сегментов, обеспечивающая эффективное достижение целей. Организационная структура и коммуникативные сети ТФОМСа будут рассмотрены выше. При такой структуре вероятность информационных искажений очень мала, так как информация, передаваемая от руководителя в отделы не проходят промежуточные этапы, где сообщение может корректироваться.

• 6124. Процесс формирования учета основных средств
  Курсовой проект пополнение в коллекции 28.11.2010

  № п/пСостав фактических затрат на приобретение, сооружение и изготовление объектов основных средств за платуВид расходаОтнесение к первоначальной стоимости в учетебухгалтер-скомналого-вом1231Суммы, уплачиваемые в соответствии с договором поставщику (продавцу) ++2Суммы, уплачиваемые за осуществление работ по договору строительного подряда и иным договорам++3Суммы, уплачиваемые за информационные и консультационные услуги, связанные с приобретением объекта основных средств++4Таможенные пошлины и таможенные сборы++5Невозмещаемые налоги, уплачиваемые в связи с приобретением объекта основных средств++6Вознаграждения, уплачиваемые посреднической организации и иным лицам, через которых приобретен объект основных средств++7Регистрационные сборы, государственные пошлины и другие аналогичные платежи, произведенные в связи с приобретением (получением) прав на объект основных средств++8Начисленные до принятия объекта основных средств к бухгалтерскому учету проценты по заемным средствам, если они привлечены для приобретения, сооружения или изготовления этого объекта+-9Суммовые разницы, возникшие до принятия объекта к учету++10Иные затраты, непосредственно связанные с приобретением, сооружением и изготовлением объекта основных средств10.1Сумма расходов по командировке, связанных с приобретением объекта основных средств: сумма командировочных расходов, кроме суточных, сверх установленного норматива

• 6125. Процесс экспедирования транспортной компании ООО "Авелена Логистик"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 31.08.2010

  Логистический сервис охватывает всю логистическую цепь, создавая своеобразную гармонию между ее технико-технологическими компонентами и субъектами, использующими логистическую систему. В экономически развитых капиталистических странах проблемам сервиса всегда придавалось первостепенное значение. Высокоорганизованный сервис является одним из важнейших условий функционирования современной логистики. Проблема логистического сервиса включает три группы вопросов: производственно-технологическую и организационно-экономическую структуру, показатели качества и его целесообразный уровень, а также саму сферу обслуживания. Услуги, предоставляемые службами логистического сервиса, весьма разнообразны и носят системный характер. На транспорте они непосредственно связаны с транспортно-экспедиционной деятельностью при обслуживании товароматериальных потоков, распределении продукции и доставке грузов конечному потребителю. Службы сервиса логистических компаний участвуют в осуществлении экономических связей между производителями и потребителями продукции. Западные специалисты в области сервиса на примере бывшей ГДР считают, что система жесткого директивного планирования противоречит развитию сервиса. В условиях плановой экономики, подчеркивает д-р X. Шмидт, руководитель службы сервиса в Штутгарте, преобладание диктата государственного транспорта не содействует развитию сервиса. Экспедиторские организации - это полномочные нейтральные посредники между отправителями, получателями и транспортом. Экспедиция выделяется из сферы производства и торговли и функционирует в качестве третьего юридического лица. Дистрибьютор, в качестве которого может выступать центр транспортно-логистического сервиса, сокращает число контактов между производителем и потребителем товаров и услуг. Кроме того, у многих производителей недостаточно ресурсов для осуществления эффективного маркетинга с целью реализации сбыта своей продукции. Обращение предпринимателя к логистическим посредникам также объясняется высокой эффективностью посреднических услуг по повышению доступности товара на рынке сбыта. Все это обусловливает своеобразное возрождение классической экспедиции. В экспедиторской деятельности необходимо учитывать ситуацию, когда перед ее клиентами стоит выбор "делать самим или покупать соответствующую услугу", так как от этого выбора зависит характер и масштабы сервиса. От выбора альтернативы "делать или покупать" зависит активность предпринимательской деятельности.

• 6126. Процесс экспертного исследования в судебной бухгалтерии
  Информация пополнение в коллекции 27.05.2010

  При исследовании СБЭ операций по труду и заработной плате объектами экспертизы являются:

  • трудовые ресурсы, их планирование и использование изучается влияние нарушения законодательства по труду на результаты трудовой деятельности. Так, например, непредоставление ежегодного отпуска материально ответственным работникам и замена их денежной компенсацией является не только нарушением трудового законодательства, но и отрицательно влияет на состояние здоровья, а в ряде случаев создает условия для сокрытия недостач и хищения ТМЦ и денежных средств;
  • системы оплаты труда и премирования и их применение экспертиза изучает, в какой мере нарушения нормативных актов по оплате труда являются средством причинения ущерба организации действиями должностных лиц. Очень часто такие действия допускаются при оплате нештатных работников за те же работы, которые по разным причинам не выполняются штатными работниками (оформление рекламных щитов, витрин магазинов и т.п.). При этом исследуется, составлены ли договора с такими работниками на выполнение конкретных работ и по каким расценкам предусмотрена их оплата; наличие документов, подтверждающих действительное выполнение работ по качеству и количеству (акты приемки работ, наряды и т.п.);
  • состояние трудовой дисциплины и соблюдение законодательства о труде изучается состояние учета и использования рабочего времени работниками. Так, нарушение законодательства о труде в части продолжительности рабочего дня водителя автомобиля нередко приводит к аварии, ДТП с определенным материальным ущербом. Назначение на должность работников с полной материальной ответственностью и допуск к работе (заведующих магазинами, кладовщиков, продавцов и т.п.) без оформления договорами иногда обезличивает ответственность за недостачу, порчу, хищение ценностей;
  • средства соцстрахования и их использование принимаются в качестве объектов исследования экспертизой в том случае, когда допущены правонарушения в их расходовании. Это в большинстве случаев завышенная оплата листков нетрудоспособности ввиду неправильно установленного стажа работы, неправильного определения среднемесячной заработной платы, отсутствие (в случаях, предусмотренных законодательством) решения профсоюзного органа и т.п.;
  • расчеты по оплате труда изучаются при установлении размера ущерба, причиненного от нарушения нормативных актов или умышленного злоупотребления должностных лиц с целью присвоения средств. Умышленное искажение кода работника может создать условия для начисления ЭВМ и перевода на личный счет в банке средств лицам, которым они не принадлежат (операторам, программистам, бухгалтерам). Отсутствие надлежащего контроля за образованием депонентов по заработной плате позволяет нечестным работникам вычислительных центров и бухгалтерии заниматься расхищением денежных средств;
  • первичная документация по учету труда и заработной платы исследуется с целью установления ее доброкачественности для использования при обосновании размера причиненного ущерба;
  • бухгалтерский учет труда и отчетность изучаются с целью выявления приписок невыполненных работ, умышленного завышения заработной платы отдельным лицам и выявления других правонарушений;
  • причиненный ущерб от правонарушений в оплате труда, выявленный ревизией, его обоснованность и ответственные лица определяется обоснованность ревизией размера причиненного ущерба и устанавливаются конкретные материально ответственные лица.

• 6127. Процессно-ориентированный подход
  Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

  На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует "мертвую" либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?

• 6128. Процессные подходы к мотивации и групповая динамика
  Курсовой проект пополнение в коллекции 12.06.2012

  Если говорить о тенденции группового развития, традиционно обозначаемой как интеграция, то необходимо иметь в виду тот факт, что эта «линия» интрагрупповых социально-психологических процессов, по сути дела, напрямую направлена на формирование и становление ценностно-ориентационного и предметно-ценностного единства группы, не на невилировку индивидуальных мнений членов общности по всем вопросам, а на достижение и упрочение их подлинной сплоченности, прежде всего, по поводу жизненно значимых для малой группы проблем и задач. Понятно, что подобный фон межличностной сплоченности и совместимости во многом обеспечивает высокий уровень устойчивости и стабильности сообщества, позволяет не только определять эффективную тактику его актуальной жизнедеятельности, но и адекватно решать вопросы его перспективного развития. Что касается тенденции дифференциации, то данный вектор протекания внутригрупповых социально-психологических процессов обусловлен спецификацией и иерархизацией межличностных взаимосвязей в рамках взаимодействия и общения членов группы, закономерным статусным и ролевым расслоением, сложностью композиции сообщества. Совершенно очевидно, что, будучи конструктивно сбалансированы, и интеграция, и дифференциация как глобальные групповые тенденции развития «работают», прежде всего, на становление и упрочение общности. В то же время, как правомерно считают специалисты в области психологии малых групп, «сосуществование названных тенденций обусловливает неравномерность и пульсирующий характер процесса развития малой группы, предполагающего ряд качественно своеобразных уровней (этапов) и включающего возможность как последовательного восхождения группы на более высокий уровень развития группы, так и обратного движения» (А.И. Донцов).

• 6129. Процессные подходы к мотивации: сущность и область применения
  Дипломная работа пополнение в коллекции 25.03.2012

• 6130. Процессный подход в управлении предприятием: организация деятельности по набору и увольнению персонала на примере ОАО "Беларуськалий"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 02.12.2011

  Существуют разные методы измерения эффективности системы управления персоналом: количественные - являются не всегда точными и не всегда с их помощью можно сделать однозначные выводы. Часто это - сопоставление экономических показателей (показатели прибыли и доходности предприятия) до и после изменений по совершенствованию системы управления персоналом, источниками являются отчет о прибылях и убытках, финансовая отчетность предприятия по годам. К качественным показателям относят - удовлетворенность (на основе оценок руководителей) персоналом, потребность в кадрах (отсутствие дефицита в квалифицированных работниках), морально-психологический климат (удовлетворенность условиями труда, отношения в коллективе), стабильность или текучка кадров. Качественные показатели можно выявить путем проведения интервью, анкетирования носителей информации, изучения кадровых документов по движению персонала. На основании комплексной оценки следует принимать решение о построении эффективной системы управления персоналом. Методическим средством к решению проблем совершенствования системы управления персоналом является системный подход - означающий исследование объекта как системы, включающий в себя другие составные элементы, без которых невозможно осуществление функций управления: кадры управления, организационная структура, подсистемы управления, информация. Рассматриваются внутренние связи между элементами системы, которые находятся во взаимодействии, а также внешние связи системы управления персоналом с другими подразделениями и вышестоящими органами. Объектом анализа может быть аппарат управления организации в целом или отдельное функциональное подразделение, аппарат управления цехом (отделом), отдельный управленческий работник. Цель - выявление недостатков системы, на основании которых и строится дальнейшая работа по повышению эффективности.

• 6131. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании
  Статья пополнение в коллекции 01.05.2010

  Хотя, надо сказать и в западной литературе (включая стандарты) процессная терминология достаточно противоречива[11]. Часто не совсем корректно «бизнес-процесс» отождествляется с понятием «деловой процесс», что показывает его отличие от процессов в природе и технике. Процессом вообще называется повторяющаяся последовательность взаимосвязанных операций, направленная на получение определенного результата (с указанием начала и конца, точным определением входов, выходов, механизмов исполнения и управления). Важно также понимать, не вся деятельность компании протекает в виде процессов. Для описания деятельности компании выделяются также системы, проекты, функциональные задачи и т.п. Но иногда, в практике оптимизации компаний можно рассматривать их как процессы имеющие свои цели и показатели их реализации и отличающиеся от «настоящих процессов» только одним - образующие их элементы работ не образуют последовательность. И с этим надо жить, понимая по контексту о чем идет речь.После этой врезки целесообразно дать некоторые разъяснения для любителей процессов типа «Закупки», «Производство», «Продажи» и т.п. Такая группировка деятельности выделяет функциональные системы, рассмотренные в предыдущей статье. Только на нижнем уровне этих систем выделяются «функциональные процессы», которые входят в различные цепочки создания ценности и, соответственно, в сквозные бизнес-процессы. В некоторых случаях допускается использование единого функционального процесса для нескольких цепочек. Но, в большинстве случаев, цепочки, выделяемые для различных клиентских сегментов, требуют особой последовательности действий на каждом этапе. Процессы «закупок» или «продаж» для сегмента «премиум» могут сильно отличаться от аналогичных процессов требуемых для низкоценовых сегментов. Поэтому в центре внимания процессного подхода находятся «сквозные бизнес-процессы» (часто они еще называются - «основные процессы»), которые, как мы уже говорили, являются особыми объектами управления. Для них выделяется «владелец» - лицо, участвующее в выработке стратегии по своему направлению, несущее ответственность за организацию (конструкцию) бизнес-процесса, наделенное соответствующими правами и полномочиями. Именно этот владелец задает требования к функциональным процессам «цепочки поставок», работает над их балансировкой, для получения наилучшего результата на выходе.

• 6132. Процессный подход к управлению персоналом
  Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

  Для большинства российских предприятий сегодня характерна функциональная модель управления. Она имеет ряд существенных недостатков, поэтому общемировой тенденцией развития менеджмента является применение процессного подхода к управлению. В основе этого подхода лежит взгляд на предприятие как на совокупность ключевых бизнес-процессов, а не функциональных подразделений. Основное внимание здесь уделяется процессам, которые объединяют отдельные функции и направлены на достижение конечного результата бизнеса в целом, а не конкретной структурной единицы. Следовательно, процессы, связанные с управлением персоналом, не локализованы в рамках HR-службы, а являются сквозными: проходят через всю организацию, в них активно участвуют как специалисты по персоналу, так и владельцы самих бизнес-процессов руководители подразделений.

• 6133. Процессный подход как методологическая основа современных систем качества
  Курсовой проект пополнение в коллекции 10.11.2010

  разработан паспорт процесса, который включает:

  • цель процесса краткую формулировку назначения (ожидаемого результата) функционирования процесса СМК;
  • комплект диаграмм, оформленных |в соответствии с методологией IDEF0, показывающий входимость процесса СМК в сеть процессов;
  • развернутое описание идентифицированных входов и выходов процесса, включающее описание поставщиков входов (процессы-источники, внешняя среда) и потребителей выходов процесса (процессы-приемники, внешняя среда);
  • развернутое описание регламентов и ресурсов процесса;
  • информацию о руководителе высшего звена управления, ответственном за функционирование процесса (администратор процесса);
  • информацию о структурных подразделениях, участвующих и ответственных за реализацию процесса;
  • критерии оценки качества процесса, необходимые для его измерения и мониторинга администратором процесса, а также для внешней оценки качества процесса;
  • перечень записей, подтверждающих функционирование процесса.

• 6134. Процессный подход как эффективный инструмент управления предприятием
  Курсовой проект пополнение в коллекции 26.11.2010

  Сильные стороны

  1. Квалифицированный сервисВысокое качество обслуживания
  2. Сотрудничество с известными компаниямиСотрудничество с такими компаниями как AVON, ORIFLAME
  3. Высокий % продажЗа год отгружается 440000000 единиц товара
  4. Позитивный имидж компанииУчастие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность
  5. Высокая степень соблюдения договорных обязательствОтгрузка продукции покупателю в точно установленные срокиСлабые стороны
  6. В последний год редкие измененияПлохая текучесть кадров
  7. Наличие достаточно сильных конкурентов на рынке-
  8. Неотлаженная система скидокСкидки предоставляются только клиентам, которые давно сотрудничают с компаниейВозможности
  9. Возможность широкой специализацииВозможность производства новых видов товаров и как следствие выход на новый уровень развития компании и повышение конкурентоспособности на рынке
  10. Привлечение новых клиентов-
  11. Полная интеграция с заводами и получение больших скидок на сырьеЗаключение с поставщиками сырья соглашений, в которых будут оговорены скидки на поставку сырья
  12. Разработка программы улучшения качества тары.-Угрозы
  13. Происходит изменение политики поставщиковОтказ о предоставлении скидок поставщиками
  14. Усиление конкуренции на рынке стеклотарыУсиление значимости конкурентного предприятия. Создание им новых, более конкурентных образцов изделия
  15. Новые технологии конкурентов-
  Анализ угроз Вероятность реализации угрозНаименование угрозразрушительныеТяжелыелегкиеВысокаяИзменение политики поставщиковСредняя-усиление конкуренции -новые технологии конкурентовнизкая Анализ возможностей Вероятность исполнения возможностиВлияние возможностейСильныеУмеренныеСлабыеВысокаяВозможность широкой специализацииПолучение скидок на сырьеСредняя-Привлечение новых клиентов - Разработка программы улучшения качества тарыНизкая

  Приложение Б

• 6135. Процессный подход на ОАО "Татарский мясокомбинат"
  Курсовой проект пополнение в коллекции 08.09.2012

  Процессами, например, являются:

  • сборка персональных компьютеров;
  • доставка продукта, заказанного потребителем;
  • снятие денег с персонального счета;
  • ежемесячный финансовый отчет руководству.
  • У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход).
  • Выход процесса, по существу, является результатом преобразования или набора преобразований, типы которых могут быть классифицированы четырьмя категориями:
  • физическое преобразование;
  • преобразование места расположения;
  • преобразование сделки, договора, протокола или ведения дела;
  • информационное преобразование.
  • Перечисленные выше примеры процессов соответственно принадлежит этим категориям преобразования.
  • Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы (людей, оборудование и т.д.), которые должны быть распределены в нем. Поэтому процесс - это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие[4]. Часто ресурсы рассматривают как вход процесса.
  • Однако для пояснения концепции «акцент на процесс» более полезной на мой взгляд, является точка зрения, что ресурсы, так же как и деятельность включены в процесс, с тем чтобы вход рассматривать не только как приходящие извне потоки, например потоки процессов других компаний (приложение 1).
  • Руководитель процесса (process manager) - лицо ответственное за его качественное функционирование и выполнение.
  • Он должен:
  • согласовать входные и выходные требования в интерфейсе процесса;
  • нести ответственность за корректировку возможных недостатков и содействовать разрешению возникающих проблем;
  • предусмотреть возможность для исполнителей вносить изменения в операции, способствующие улучшению процесса и соответственно качества его продукт

• 6136. Процессуальные теории мотивации
  Курсовой проект пополнение в коллекции 16.05.2010

  Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории "Y" и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию "X".

• 6137. Процессуальные теории мотивации. Причины стресса
  Контрольная работа пополнение в коллекции 10.01.2012

  Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справделивости. В модели Портера-Лоулера включены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

• 6138. Процессы и методы управления предприятием
  Дипломная работа пополнение в коллекции 31.10.2009

  Список использованной литературы

  1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Серия «Учебники и учебные пособия» Ростов-на-Дону: «Феникс», 1998
  2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие.- М.: ТК. Велби, изд-во Проспект, 2007
  3. Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2005.
  4. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2006.
  5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
  6. Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. М.: ИНФРА-М, 2006.
  7. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента, Таганрог, 2007.
  8. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в 2-х томах. Том 2. М.: МНИПУ, 1998
  9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, 2006.
  10. Гудушаури Г.В.Управление современным предприятием. - М., 2008.
  11. Дафт Р. Менеджмент: 6-е изд./Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2006
  12. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика Спб: Издательство «Питер», 1999
  13. Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород, 2007.
  14. Завалин П.Н. Инновации - современный подход к управлению производством. - К.: МАУП, 2003.
  15. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.
  16. Исаев А. С. Организация управления производством - основной рычаг экономики предприятия. - Л.: Знание, 2000.
  17. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003
  18. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Колсантинговая компания «Дека», 2007
  19. Кравченко А.И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.- 5-е изд. М.: Академический Проект: Трикста, 2005
  20. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. Москва, 1995
  21. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под. ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу.- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000
  22. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. 4-е изд., стер. М.: Издательский центр «Академия», 2004
  23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998
  24. Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность: Учебное пособие для вузов/ А.А. Одинцов.- М.: Издательство «Экзамен», 2004
  25. Осипова-Дербас Л.В., Кармаев Н.А., Войцеховский С.Н. Социология и психология управления: Учебное пособие / Под ред. проф. Оганяна К.М. СПб: «Издательский дом «Бизнес пресса»», 2007
  26. Основы менеджмента: Учебник для вузов/Д.Д.Вачугов., Т.Е. Березкина., Н.А. Кислякова и др.; Под. ред. Д.Д. Вачугова.- М.: Высшая школа, 2002
  27. Райзберг Б.А. Основы экономики и предпринимательства. Пробный учеб. для 10 кл. общеобразоват. учрежден. М.: Просвещение, 1995
  28. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2007
  29. Старобинский Э.К. Основы менеджмента на коммерческой фирме», Москва, 2004.
  30. Уколов В.Ф. Теория управления: Учеб. для вузов/ В.Ф. Уколов., А.М. Масс, И.К. Быстряков.- 3-е изд., доп. М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2007
  31. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002
  32. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007
  33. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник, 2-е изд. М.: ЗАО «Бизнес-школа» ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2000
  34. Ходеев Ф.П. Менеджмент/серия «Учебники и учебные пособия», Ростов-на-Дону, Издательство «Феникс», 2002
  35. Экономика предприятия и отрасли промышленности. Серия «Учебники, учебные пособия», 3-е изд., перераб. и доп. Ростов н/Д.: «Феникс», 1999
  36. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандера. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

• 6139. Процессы и системы в управлении предприятием
  Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

  Контур работает следующим образом. Исполнительные компоненты И «землекопы» непосредственно воздействуют на объект Ри из внешней среды. Он может быть один, а может быть и во множественном числе. Обеспечивающий компонент О («кашевар») поставляет для И необходимые ресурсы, которые сам получает из внешней среды Р готовыми или в виде «полуфабрикатов». В качестве ресурсов выступают материалы, энергия, оборудование, инструкции, чертежи и все такое прочее. Включая, в общем случае, и саму рабочую силу. Управляющий компонент У («бригадир») с учетом распоряжений К от вышестоящего звена вырабатывает команды для О на выдачу И необходимых ресурсов. Прогнозирующий П («проверяющий») анализирует сведения Д о внешней среде. На основе анализа П вырабатывает для У прогноз возможных последствий его управления. Наконец, последняя связь: из И в П поступают сведения о делах «землекопов». Таким образом, все компоненты И, О, У, П объединились в замкнутый контур, в котором каждый компонент обрел свою специфическую связь с внешней средой Ри, Р, К, Д. В этой схеме нет ничего лишнего, ни один компонент нельзя убрать, ни одну связь нельзя разрушить. Это действительно самая простая структура. Она существует, даже когда человек работает в одиночестве: просто он в разное время пребывает в разных ипостасях.

• 6140. Процессы и технологии управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических отношений (на примере Арт-кафе "Галерея")
  Дипломная работа пополнение в коллекции 19.05.2012

  Порядок подготовки аттестации: Начальники отделов и служб составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников, подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации, менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2 недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную, всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию или ввести сотрудника в должность. Таким образом, аттестация персонала базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

• На первую страницу
• Назад
• 297
• 298
• 299
• 300
• 301
• 302
• 303
• 304
• 305
• 306
• 307
• 308
• 309
• 310
• 311
• 312
• 313
• 314
• 315
• 316
• 317
• Далее
• На последнюю страницу