Geum.ru

Менеджмент

  • 6061. Профессионально-личностный портрет менеджера
    Дипломная работа пополнение в коллекции 26.12.2011

    • Рис. 1.1.2. Соотношение стилей руководства и управления
    • В приведённой классификации используется 12 типов стилей, которые условно объединены в группы, характеризующие спектры жесткой, нормальной и мягкой конфигураций руководства и управления. Понятно, что, как и любая другая классификация, данное разграничение достаточно субъективно, и все же оно позволяет уверенно идентифицировать, целенаправленно формировать и адекватно применять тот или иной стиль руководства и управления в зависимости не только от личности менеджера, но и от конкретной ситуации в организации [3, с. 68].
    • Так, в первой группе позиционируются три самых жестких типа стиля: диктаторский, автократический и авторитарный, опирающиеся на превалирующее значение личных качеств менеджера. Причем автократический стиль основывается на подчинении всей власти одному лидеру, а авторитарный - на исключительно высоком авторитете его личности. Это далеко не одно и то же, как считают некоторые исследователи, поскольку автократ подчиняет себе все, в том числе и юридические законы, а авторитарный лидер не нуждается в этом, опираясь на высокий уровень доверия и поддержки подчиненных.
    • Вторая группа объединяет шесть хорошо известных и понятных по своему названию стилей, характеризующих умеренность применяемых руководителями и управленческим персоналом форм и средств их взаимодействия. Здесь традиционно большим удельным весом выделяется командно-административный стиль руководства. Нередко под составляющей «командно» в названии этого стиля понимается только форма воздействия, хотя она включает в себя и средства его осуществления. Ограниченное воздействие жестких, властных, харизматических качеств личности менеджера в этом стиле компенсируется отлаженной работой административной команды. Это характеризует ту хорошо знакомую по отечественному опыту ситуацию, когда «…команда профессионалов делает себе лидера» [4, с. 78].
    • Особо в этой группе выделяется корпоративный стиль, и в связи с этим он требует более подробного пояснения. Он основывается на определяющем значении корпоративной культуры, духа, единения участников организации и руководителей. Его применение наиболее свойственно подчиненным менеджера, аппарату и техническим исполнителям. Именно поэтому он и позиционируется, прежде всего как стиль управления. Вместе с тем корпоративным стилем руководства эффективно пользуется часть продвинутых менеджеров, мобилизуя с его помощью скрытые ресурсы своих подчиненных. Это достигается, с одной стороны, уже приведенными факторами, а с другой - созданием в организации конкурентной среды, отличающей корпоративный стиль руководства.
    • Коллегиальный и демократический стили, традиционно часто упоминающиеся и применяющиеся в организации, характерны в основном для деятельности персонала управления. Основываясь на обеспечении содержательного участия специалистов и исполнителей в процессе управления, они формируют необходимые демократические принципы и механизмы, обеспечивают эффективность кооперации. Вместе с тем необходимо помнить, что применение данных стилей достаточно четко ограничено установленной структурой, действующими процедурами, сложившейся иерархией, в целом организацией, которая обеспечивает приоритет прав собственника и нанятого им руководителя.
    • В отличие от предыдущих сепаратный и бюрократический типы стилей традиционно воспринимаются большинством как досадное, но неизбежное «зло». Между тем их конструктивные составляющие являются не только допустимыми, но и совершенно необходимыми в той мере, в которой они обеспечивают регламентацию, четкость и ответственность взаимодействий участников организации, ее клиентов и контрагентов. На самом деле подавляющему большинству организаций не хватает порядка и дисциплины, на обеспечение которых и ориентированы данные стили. Их вырождение действительно приводит к существенным потерям для организации и общества.
    • В целом эта группа стилей опирается и реализует административные начала руководства и управления, абсолютно необходимые любому руководителю, всем работникам, каждой организации. Их реализация может приобретать самые разнообразные, в том числе и негативные формы, но это ни в коем случае не исключает, а, напротив, подчеркивает их особое место и ведущую роль, подробно рассматриваемые в следующем разделе учебника.
    • Оправданность применения понятия «руководство» к мягким стилям, объединенным третьей группой, у ряда исследователей вызывает серьезные сомнения. Они объясняют свои сомнения тем, что либералы и анархисты, по сути, отказываются от руководящих воздействий, забывая, что при этом такие руководители не отдают свой статус. Между тем либеральные приемы в той или иной мере используются большинством руководителей вне зависимости от исповедуемых ими стилей руководства. Более того, в конкретных, пусть не часто встречающихся инновационных, творческих ситуациях необходимость применения таких подходов очевидна даже для самых жестких руководителей.
    • В анализе данной группы особо необходимо остановиться на конформистском стиле руководства и управления, все еще недостаточно четко определенном в теории, хотя и часто встречающемся в практике управления. Для него характерны высокие уровни адаптивности, приспособляемости, готовности к соблюдению новых условий и исполнению неожиданно порученных действий. Традиционно-негативное восприятие конформизма применительно к этому стилю вуалирует исключительную важность ресурса гибкости управления, а в отдельных случаях и руководства. Между тем его освоение и использование аппаратом управления во многом обеспечивают не только стабильную работу организации, но и (что особенно важно) конструктивный выход из кризисных периодов ее развития.
    • Проведенный анализ показывает определяющее влияние стиля руководства (работы менеджера) на формирование соответствующего стиля управления (функционирования административного аппарата). При этом собственно проявления того или иного типа стиля чаще всего непосредственно не выделяются и не оцениваются, а воспринимаются, усваиваются и реализуются окружающими через превалирующие формы выработки, принятия и реализации решений менеджером [4, с. 114].
    • 1.2 Профессиональные знания менеджера
    • Успех деятельности менеджера зависит от реальных знаний и возможности их эффективного применения на практике. Накопление, систематизация и освоение этих знаний определяют содержание науки менеджмента и процесс овладения им.
    • Фундаментальные научные исследования Александра Богданова, Анри Файоля, Герберта Саймона, Дугласа МакГрегора, Макса Вебера, Питера Друкера, Платона Керженцева, Томаса Питерса, Фредерика Герцберга, Фредерика Уинслоу Тейлора и других позволили к 1980-м гг. сформировать целостное представление о системе необходимых менеджеру знаний.
    • На сегодняшний день система знаний менеджера окончательно не сложилась или представляет собой полностью структурированный комплекс дисциплин. Все, начиная от состава направлений научных исследований, профессиональной специализации практиков и комплекса учебных программ, до содержания каждой составляющей находится в постоянном развитии, уточнении и совершенствовании. Вместе с тем можно достаточно обоснованно утверждать, что в целом система профессиональных знаний современного менеджера уже структурирована и составляет в той или иной степени устоявшуюся конструкцию, условно представленную в приложении 1.
    • На сегодняшнее время содержание дисциплин, определяющих профессиональные знания менеджера, формируется и совершенствуется на основе требований, предъявляемых, прежде всего практикой. И это понятно, поскольку прикладной характер большинства из них и рыночная востребованность адаптированных знаний предполагают обязательный учет спроса на них в реальной экономике. Вместе с тем их становление и развитие во многом определяются разработкой и реализацией фундаментального подхода к обоснованию материала и наполнению этим материалом знаний менеджера. Вот почему в таком комплексе дисциплин широко и разнообразно применяется логическая модель построения и изложения материала «от частного к общему». Это находит свое отражение в определении закономерностей менеджмента, формулировке принципов работы менеджера на основе обобщения эмпирических наблюдений, нередко приводимых в виде парадоксов, противопоставлений, гротесков и других оригинальных форм. Так, например, систематизация наблюдений за информационными процессами в менеджменте привела к такой формулировке известного принципа инерции: «Чем ближе Вам факты, тем очевиднее их недостоверность, чем дальше Вы от них, тем более склонны им доверять» [5, с. 95].
    • Это принципиальное предупреждение становится основой формирования и применения целого комплекса прикладных подходов администрирования, обеспечивающих сбор, обработку, хранение, предоставление и анализ информации, используемой менеджером. Вместе с тем стратегическую ориентацию действий менеджера подчеркивает известное у профессионалов положение: «Знание деталей обратно пропорционально видению конечной цели» [6, с. 78].
    • Оно прямо предупреждает постановщика цели о деструктивном воздействии детализированной информации на прогнозирование, разработку и формулирование конечной цели организации. Данное положение оригинально, хотя и несколько противоречиво дополняет известный «принцип Уистлера»: «Объем получаемой менеджером информации обратно пропорционален эффективности принимаемого им решения» [8, с. 234].
    • Понятно, что определенная информация является совершенно необходимой для разработки, принятия и достижения менеджером целей организации. Но часто избыток информации не только очень быстро «сводит на нет» эффективность всей работы, но и ставит под вопрос собственно достижение целей организации.
    • Вместе с тем необходимо помнить о сложности оценки достоверности, полезности, необходимости конкретной информации именно в тот момент, когда она получается и принимается решение о ее дальнейшем использовании. На противоречивость, актуальность и неоднозначность практического решения такой конкретной задачи прямо указывает классическая «аксиома Робертса»: «Что для одного ошибка, для другого исходные данные» [9, с. 89].
    • В ней подчеркивается возможность, и даже необходимость многопланового, сложного, причинно-следственного построения анализа и оценки явления или события на основе информации, получаемой, исследуемой и используемой менеджером.
    • Информационный характер деятельности менеджера обусловливает необходимость ее эффективного построения не только в организации, но и во внешней среде. Здесь менеджер встречается с рядом проблем, успешное разрешение которых во многом зависит от учета исторически сложившихся или сформулированных профессиональных рекомендаций, например таких, как «правило Макдональдса»: «Никогда не спрашивайте у консультантов данных, которые Вы сами им предоставили» [10, с. 79].
    • Данная рекомендация указывает на достаточно частую ошибку, допускаемую менеджерами в процессе взаимодействия с деловой средой, которая окружает организацию. Такого рода проблемы складываются по самому разнообразному спектру решений менеджера, акцентируя внимание на принципиально различных уровнях владения ситуацией внутри организации и вовне ее.
    • Между тем одним из распространенных в кризисных ситуациях решений является традиционное для отечественного подхода приглашение «варяга» на должность менеджера организации.
    • Оправданное в том случае, когда свой менеджмент организации уже «расписался в собственном бессилии», оно сознательно игнорирует предупреждение «принципа Латфуса» о том, что: «приглашение на работу специалиста издалека - не что иное, как победа абстрактной надежды над конкретным опытом» [11, с. 289].
    • Этот принцип вовсе не означает недопустимость осуществления такого подхода, но предупреждает о возможных последствиях и ответственности того, кто принимает решение за его конечные результаты.
    • Парадоксальная форма и ироничный смысл таких положений ни в коем случае не ставят под сомнение их содержание, но делегируют пользователю возможность толкования их содержания. Этот ресурс особенно перспективно используется в ходе предметного анализа действий, осуществляемых менеджером с позиций такого положения. Так, обоснованность характерного (в том числе для отечественного менеджера) стремления задействовать в достижении поставленной цели как можно больше исполнителей ставится под сомнение известным каждому по собственному опыту «предупреждением Кушнера»: «Шансы на достижение цели обратно пропорциональны числу официальных участников этого процесса» [12, с. 178].
    • И даже примененное в нем явное преувеличение является оправданным, поскольку заставляет менеджера задуматься о необходимости привлечения того или иного участника. Причем вероятность необоснованного увеличения участников разных стадий этого процесса достаточно существенна, на что указывает всем хорошо понятный «закон Фримена»: «Участие в принятии решения обратно пропорционально участию в его выполнении» [13, с. 92].
    • И действительно, обсуждение проблемы, разработка и принятие решения достаточно часто и откровенно используются участвующими с целью минимизации их собственного вклада в реализацию поставленных задач.
    • Особенности личности менеджера, его инициативность и предприимчивость могут обусловить прямо противоположный стиль поведения, наиболее характерный для самостоятельных и деятельных руководителей. Этот подход четко отражает «утверждение Стюарта» о том, что: «Прощение получить значительно легче, чем разрешение» [14, с. 189].
    • Причем касается оно не только менеджеров, но и практически всего персонала управления организацией именно в той степени, в которой персонал способен проявить собственную инициативу. Но даже результативный подход может заведомо отвергаться классическим пониманием «принципа Харрисона», который гласит: «На каждое действие найдется компенсирующая его критика» [15, с. 68].
    • Это заставляет ряд менеджеров не только отказываться от проявления собственной инициативы, но и прямо уходить от решения ставящихся перед ними задач. Такой подход открыто и цинично комментирует «рекомендация Пфейлера»: «Никогда не принимайте решение, если его можно не принимать, в противном случае сделайте все, чтобы его приняли другие» [16, с. 89].
    • И хотя в подтексте данной рекомендации есть конструктивные начала, ее общий тон окрашен негативными оценками практики администрирования. Такие особенности описываются, пожалуй, наиболее колоритными и образными положениями, например классическим определением сущности «закона Велингтона»: «Чем ниже сидишь - тем больнее бьют» [16, с. 92].
    • Часто оно сопровождается неоднозначными следствиями, весьма актуальными и, главное, значимыми для правильного понимания организации, например такими, как: «Сливки наверх поднимает пена» [16, с. 98].
    • Такие образы помогают менеджеру ассоциативно воспринимать построение и осуществление всей совокупности иерархических процессов в организации, настроиться на эффективное взаимодействие в ней.
    • Профессиональные информационные базы данных приводят великое множество оригинальных и красочных описаний характерных черт и особенностей администрирования, путей их компенсации или преодоления. Причем подобные рекомендации воспринимаются чуть ли не провокационно, хотя очень точно отражают существо проблемы и предполагают пути или методы ее разрешения. Так, «наблюдение Муэнча» подчеркивает: «Ничто так не способствует внедрению новшеств, как отсутствие контроля» [17, с. 79].
    • Таким утверждением не только обличается закостенелый, консервативный характер постановки и осуществления контроля в большинстве действующих организаций, но и подразумевается направление преодоления такого препятствия. Конкретные примеры учета и использования этого положения и его следствий сегодня становятся одной из принципиальных основ такой специфической дисциплины в системе знаний менеджера, как «Инновационный менеджмент».
    • Определяющей сложностью организации и осуществления действий по постановке и достижению целей является многоплановость и комплексность происходящих в организации преобразований. Обнаруживая их, исследуя формы и содержание, разрабатывая и принимая решение, реализуя его на практике, менеджер сталкивается с неизбежными негативными проявлениями эффектов «домино», «прецедента», «резонанса» и т.д. Преодоление их последствий обычно гораздо дороже, чем предотвращение наступления наиболее деструктивных их них. На это, одно из важнейших в менеджменте обстоятельств и необходимость его учета прямо указывает «правило Флагга», гласящее: «Улучшая одно, определи и компенсируй ухудшение другого» [18, с. 69].
    • Вот почему комплексный учет и оптимизация последствий решений, принимаемых и осуществляемых менеджером, становятся сегодня одним из важнейших правил организации его деятельности. Но эта задача изначально является исключительно сложной, а порой вообще полностью не оптимизируемой или предполагает взаимоисключающие друг друга решения. В этой связи особенно актуальным становится «тезис Гроссмана»: «Не пытайтесь решать сложные проблемы простыми и легкими для восприятия, но уже поэтому неправильными действиями» [19, с. 104].
    • Значение такого предупреждения особенно актуально для отечественного менеджмента сегодня, когда появляется все больше «советчиков», призывающих к простым решениям сложных задач.
    • Приведенные примеры формирования профессиональных знаний менеджера обусловливают необходимость и возможность выделения основных категорий этой области знаний. Наиболее четко и лаконично они представляются системами закономерностей и принципов менеджмента, раскрывающих теоретические основы и практические рекомендации построения и осуществления эффективной профессиональной деятельности современного менеджера.
    • 1.3 Мотивы и механизм активизации менеджера в организации
    • С развитием профессионально-квалификационного потенциала менеджера, под воздействием организации формируются мотивы. Закладываясь в образовательной среде, развиваясь в социальной конкуренции, они наиболее полно и всесторонне проявляются в корпоративной организации менеджера. Именно здесь складываются основополагающие, деловые и профессиональные принципы каждого конкретного менеджера, характеризующиеся его индивидуальными особенностями. В самом общем виде модель содержания и классификации комплекса приоритетов, мотивов и рычагов, побуждающих менеджера к действию, представлена в приложении 2.
    • Представленная модель агрегирует пять групп приоритетов, мотивов и рычагов деятельности менеджера в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей и интересов. При этом действие одного из мотивов каждого приоритета раскрывается возможностью применения определенного набора конкретных рычагов, универсально обеспечивающих осуществление мотивации менеджера в рамках действующей организации.
    • Архитектоника и содержание данной модели существенно отличаются от конфигураций, чаще всего рассматриваемых социологами и психологами, например «потребностей по Маслоу», поскольку отражают организационный подход к представлению палитры, содержания и последовательности формирования и развития мотивации менеджера. Ею обеспечивается не только и не столько классификация мотивов поведения, сколько их органичная преемственность, взаимосвязь, группировка и взаимодействие со стимулами на основе действия универсальной системы рычагов мотивации.
    • Представление места и роли универсальных рычагов побуждения менеджера особенно важно здесь, поскольку именно оно обеспечивает дальнейшую интеграцию его действий в общий механизм функционирования организации. В приведенной модели спектры наиболее значимых из таких рычагов развернуты применительно только к одному мотиву из каждой выделенной группы. В реальном механизме мотивации каждый мотив может действовать посредством адаптированной системы подобных, единых с механизмом стимулирования, универсальных рычагов, обеспечивая побуждение менеджера к активности [20, с. 56].
    • Очевидно, что представленная модель отражает структуризацию общей системы мотивов организационного поведения менеджера, практическое формирование и применение которой осуществляется конкретным субъектом в реальных условиях. Так, в зависимости от объективных и субъективных факторов менеджер по-разному формирует свое представление об организации и ее деловой среде, определяет отношение к ним, анализирует и оценивает ситуацию, вырабатывает возможные варианты реакции на нее. С одной стороны, это обусловливает формирование и развитие у каждого менеджера собственной, индивидуальной системы мотивов, с другой - становление универсального механизма мотивации и стимулирования менеджера, обеспечивающего достижение целей функционирования и развития организации в целом.
    • Такой механизм проявляется в раскрытии комплекса мотивов менеджера, формировании новых побуждений, детализации и развитии складывающихся приоритетов. Понятно, что этот процесс осуществляется перманентно, и все же такую основу можно рассматривать как стабильный фактор позиционирования менеджера в организации.
    • Так, достаточно полно исследованные и широко представленные в научной литературе модели обеспечения первичных потребностей работника основываются на генетически наследуемых инстинктах, приобретаемых и закрепляемых каждым функциях обеспечения жизнедеятельности. Их совершенствование и применение в разных целях и сферах приводят к формированию единой системы навыков самоорганизации работника, которые реализуются в процессе изучения окружающего. Этим, в свою очередь, обусловливается и начало целенаправленного процесса овладения необходимыми знаниями, содержание которого последовательно расширяется и специализируется на протяжении всего трудового периода жизненного цикла менеджера.
    • Собственно, этого уже достаточно для формирования и развития менеджера, но социальный характер его взаимодействия с окружающим объективно обусловливает осуществление высших стадий позиционирования. Прежде всего, это освоение культуры как общепринятого выражения сложившихся форм коммуникации в организации и ее деловой среде, обеспечивающей эффективное профессиональное взаимодействие между сотрудниками. В этой связи важнейшей формой, организационно позиционирующей административное и социальное положение менеджера, становится получение и закрепление им формального и неформального статуса. Эти процессы осуществляются параллельно в самых разнообразных организациях, формирующих, обеспечивающих или обусловливающих эффективность его функционирования и развития
    • Высшим уровнем развития менеджера становится искусство как достижение наибольшего эффекта и гармонии в его самореализации. Основной оценкой здесь становится удовлетворение процессом инновации, обеспечивающее индивидуально или социально значимые результаты. И пусть она не всегда и не полностью разделяется окружающими, но эта оценка относится к внешней организации и, хотя влияет на статус менеджера, не всегда определяет его организационное поведение. Повышение эффективности деятельности менеджера является конечной целью обоснования и применения всей совокупности форм и методов его активизации. При этом результаты деятельности оцениваются в соответствии с достижением индивидуальных и корпоративных ценностей функционирования и целей развития. Это обеспечивается последовательной интеграцией приведенных составляющих в единый комплекс постановки и решения задач мотивации менеджера организации (рис. 1.3.1).
    • Рис. 1.3.1. Комплекс задач мотивации менеджера
    • Модель отражает оптимальную конфигурацию задач мотивации менеджера в организации. Формирование и разрешение комплекса задач эффективной мотивации организационного поведения во многом основываются на обеспечении его первичных потребностей, сопровождаются удовлетворением растущих интересов, развиваются расширяющимся и углубляющимся участием в жизни организации и общества [20, с. 56].
    • Постановка и достижение целей, осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого менеджера адаптировать сложившуюся мотивацию к изменяющимся условиям. Это проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития, происходит в процессах и рамках формирования и функционирования конкретных организаций, в которых так или иначе позиционирует себя менеджер.
    • В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество и в организацию каждый менеджер первоначально эволюционно, а затем, начиная с определенного этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся, формальных и неформальных организаций, как группа коллег, коллектив подразделения, корпорация в целом, профессиональное сообщество. Причем эти процессы осуществляются менеджером в нескольких различных организациях одновременно, что оказывает определяющее воздействие на активизацию и осуществление его деятельности в организации.
    • Формирование отношения менеджера к этим образованиям определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и в конечном счете эволюцией мотивации. Отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных образований, этот процесс позиционирует менеджера в организации, обеспечивая активизацию его деятельности.
    • Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации активизация играет все более возрастающую, а в определенных областях и решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившейся организации. Более того, активизация менеджера в организации, его ориентация на результативность взаимодействия с окружающим во многом предопределяют развитие организации. Этим определяется исключительная сложность обоснования, построения и представления универсальной и комплексной модели механизма активизации в организации.
    • Все программы активизации основываются на организации эффективного взаимодействия между мотивами и стимулами как самостоятельными факторами формирования и реализации потенциала менеджера. Проведенный анализ позволяет достоверно утверждать, что в бизнес-организации мотивы и стимулы представляют самостоятельные и тесно взаимодействующие элементы единой системы активизации. Эта система призвана позиционировать и решать целый комплекс важнейших задач формирования оптимального процесса функционирования организации. В реальной жизни она целенаправленно развивает и объединяет воздействие таких социально адаптированных рычагов и механизмов, как воспитание, наставление, объединение, пилотирование, дирижирование, следование и т.д.
    • На современном уровне развития научных знаний концептуальное построение и целенаправленную формализацию комплексного формирования, функционирования и развития механизма активизации менеджера в организации можно представить следующим образом (рис. 1.3.2).
    • В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма активизации выступает менеджер, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках различных организаций. Данная модель механизма выделяет первичность самоорганизации менеджера, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом обусловливающих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в эволюционно закрепившейся и мало в чем изменяющейся последовательности, одинаково характеризующей как менеджера, так и работника. Это позволяет далее рассматривать последнего в качестве универсального объекта моделирования [21, с. 56].
    • Рис. 1.3.2. Механизм активизации менеджера в организации
    • Первоначально действия любого работника определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например состояние раздражения или возбуждения (см. вектор 11 на рис. 1.3.2). В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через формирование и реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим (директория Д, рис. 1.3.2). Ассоциируясь с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, работник закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например удовлетворение чувства голода (вектор 12, рис. 1.3.2). Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации работником первичных потребностей через постоянные мотивы, например обеспечение запасом продуктов питания (директория Г, рис. 1.3.2).
    • Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными работниками рано или поздно приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития организации. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей менеджера, достижение которой обеспечивается формированием системы определенных воздействий на работника, например установление и соблюдение законодательных, и общественных правил организационного поведения (директория А, рис. 1.3.2), обусловливающих социальную нормализацию активности.
    • На первых шагах становления и развития сознания работника (вектор 1, рис. 1.3.2), под воздействием окружающих (вектор 2, рис. 1.3.2), в результате поэтапного осознания действия индивидуальных инстинктов (вектор 3, рис. 1.3.2), осмысления совокупности проявившихся личных потребностей (вектор 4, рис. 1.3.2) и оценки собственных приоритетов, наклонностей и возможностей формируется система интересов работника, обусловливающая большинство его сознательных последующих действий (директория В, рис. 1.3.2).
    • Как отдельные рычаги приведенного механизма активизации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитры, оказывают только вероятностное воздействие на поведение работника. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого круга в той или иной мере формализуемых, представляемых и вообще не идентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает о первично органической природе формирования и функционирования такой организации.
    • Такой подход оказывает существенное воздействие на развитие научных представлений о позиционировании и функционировании менеджера в организации с определяющим значением человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отраженные всем спектром векторов и директорий на рис. 1.3.2, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации и стимулирования работника, адекватностью конфигураций их применения при решении конкретных задач функционирования и развития организации.
    • Механизм активизации, действие рычагов и инструментов формирования и осуществления деятельности менеджера основываются не только на непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей работника, например получение признания (векторы 10 и 5, рис. 1.3.2), которое определенным образом мотивирует соответствующую активность, например общественно значимые достижения конкретного работника (директория Б, рис. 1.3.2). Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции работника в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия менеджера с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с корпорацией в целом.
    • Ряд действий работника, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллектуальной организации и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно не осмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они также обусловливают и формируют определенные мотивы поведения, например разного рода страхи (директории Г и Д, рис. 1.3.2), которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам. Естественно, что подобные действия могут ущемлять интересы других работников или организации в целом, что, соответственно, побуждает их к противодействию и, в конечном счете, открытому столкновению. Прежде всего, это выражается в резком изменении организационного поведения работника. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся систему отношений и вынуждает организацию принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.
    • Механизм активизации менеджера обеспечивает компенсацию развития подобных тенденций, осуществляя своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать достаточно разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, осуществляются в виде формирования и применения в той или иной степени жесткой системы внешнего принуждения работника к соблюдению определенных правил и норм поведения в организации (векторы 6-9, 13, рис. 1.3.2).
    • С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на работников (вектор 7, рис. 1.3.2). Она представляет собой универсальную палитру достаточно разнообразных стимулов, принуждающих каждого или целую группу к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся или установленных процедур.

    • 2. Критерии оценки карьеры менеджера в современной организации
    • 2.1 Жизненный цикл менеджера как объект управления
  • 6062. Профессиональные ассоциации и кодексы поведения консультантов
    Контрольная работа пополнение в коллекции 15.10.2009

    Внутрикорпоративный кодекс дает компании комплекс преимуществ, начиная от создания комфортных условий для сотрудников и до создания конкурентных преимуществ для компании в целом. Особо следует отметить, что внутрикорпоративный кодекс, объединяя сотрудников компании на базе внутрикорпоративных ценностей и корпоративной культуры, существенно повышает управляемость системы в целом. Управление аморфной массой людей, каждый из которых ориентируется на свои личные интересы и ценности является весьма трудоемким и неэффективным процессом, напротив, управление командой сотрудников, разделяющих общие ценности, работающих на общую цель предоставляет компании серьезное конкурентное преимущество, которое конкуренты практически не могут скопировать. Недооценка таких возможностей, открывающихся для компании с введением внутрикорпоративного кодекса, является стратегическим просчетом, который в условиях бурно развивающейся конкуренции как национального, так и международного уровня может привести к самым негативным последствиям для компании в будущем.

  • 6063. Профессиональные качества менеджера по продажам
    Информация пополнение в коллекции 24.06.2010

    №Компетенция (критерий)Описание1.Коммуникабельность- способность входить в контакт, поддерживать его и завершать.2.Активность, инициативность- способность проявлять инициативу, активная жизненная позиция, способность влиять на внешнюю среду3.Навык ведения переговоров- способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения4.Нацеленность на результат- способность прилагать усилия и сохранять активность для достижения поставленных целей и задач.5.Гибкость в общении- способность адекватно использовать разнообразные коммуникативные средства в различных ситуациях.6.Ответственность- способность принимать ответственность («внутренний локус контроля»). Способность самостоятельно принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию. Способность осознать и принять собственную вину при не верно принятом решении.7.Обучаемость- способность к обучению, открытость к новой информации. Способность применить, использовать имеющиеся знания и опыт в других условиях.8.Динамичность- свойство мышления, отражающее скорость восприятия, переработки и воспроизведения информации.9.Лояльность- способность принимать и разделять цели и ценности компании, как свои собственные.10.Клиенториентированность- способность понимать потребность клиента и стремиться их удовлетворить.11.Представительность- способность расположить к себе в процессе общения.12.Стрессоустойчивость- способность выдерживать большие эмоциональные нагрузки, умение восстанавливаться после стрессовой ситуации и сохранять работоспособность.13.Исполнительность- готовность принять и реализовать поставленные задачи14.Дисциплинированность и организованность- способность и стремление действовать в соответствии с правилами в рамках определенной компетенции и полномочий, выполнять заданные условия и требования.

  • 6064. Профессиональные качества руководителя, психологические особенности и методы формирования его личности
    Дипломная работа пополнение в коллекции 19.01.2012
  • 6065. Профессиональные компетенции современного управленца-менеджера
    Курсовой проект пополнение в коллекции 03.01.2011

    Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров1:

    • Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.
    • Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.
    • Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.
    • Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.
    • Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.
    • Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.
    • Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами «трудных» клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.
    • К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.
  • 6066. Профессиональный профиль менеджера по персоналу: этическое измерение
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Впервые понятие «призвание» в светском значении применил Мартин Лютер при переводе «Книги Премудростей Иисуса, сына Сирахова». Здесь и речи нет о свободном выборе профессии и ответственности за этот выбор, являющийся божественным промыслом. Для Лютера отношение к труду как призванию противоположно бессмысленным аскетическим монашеским упражнениям. «Каждый должен быть послушен тем трудом, которым покарал его Господь». Однако призвание это не только смирение со своей участью, но прежде всего добросовестный труд, и ответственность за отношение к труду полностью лежит на самом человеке. С этой точки зрения нет принципиальной разницы между трудом капиталиста, наемного работника, администратора, управляющего и любого другого. В определении призвания, несомненно, присутствует иррациональный момент, который и придает профессии этический смысл. Призвание одновременно характеризует выбор профессии с точки зрения ее значения для человека и освящает выбор ориентацией на некий абсолют, находящийся вне индивидуального сознания. В XVI в. но мог быть только божий промысел, в XX в. общечеловеческие гуманистические ценности.

  • 6067. Профессия бухгалтера
    Доклад пополнение в коллекции 19.11.2010

    СпособностиЛичностные качества, интересы и склонности

    • высокий уровень математических (счетных) способностей;
    • способность к анализу, синтезу, обобщению получаемой информации;
    • хорошее развитие концентрации, устойчивости и переключения внимания (способность в течение длительного времени сосредоточиваться на одном предмете, заниматься определенным видом деятельности, а также способность быстро переходить с одного вида деятельности на другой);
    • хорошие мнемические способности (хорошее развитие кратковременной и долговременной памяти);
    • способность длительное время заниматься однообразным видом деятельности (склонность к работе с документами и цифрами);
    • высокая помехоустойчивость;
    • техническая подготовка (навыки работы на персональном компьютере).
    • усидчивость, терпеливость;
    • настойчивость;
    • обязательность;
    • "педантизм" в работе;
    • ответственность;
    • честность;
    • аккуратность;
    • эмоционально-психическая устойчивость (способность к самоконтролю);
    • справедливость.
      • Качества, препятствующие эффективности профессиональной деятельности:
    • отсутствие математических способностей;
    • отсутствие аналитических способностей;
    • быстрая утомляемость;
    • невнимательность, рассеянность;
    • отсутствие склонности к работе с цифрами;
    • недисциплинированность;
    • отсутствие морально-этических норм.
    Области применения профессиональных знаний:

    • сфера банковской деятельности;
    • финансовые организации (налоговые инспекции, пенсионные фонды, страховые агентства);
    • любые государственные учреждения, не относящиеся к сфере экономики и финансов (сфера промышленности, сельского хозяйства, медицины и здравоохранения, сфера торговли, сфера транспорта и т. д.);
    • негосударственные предприятия малого и крупного бизнеса.
  • 6068. Профессия менеджера и его роль в достижении общих целей организации
    Контрольная работа пополнение в коллекции 06.05.2011

    С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины "менеджмент", "менеджер", быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как "управление", управленческая деятельность", "руководитель", "директор". Хотя все эти слова являются синонимами по отношению друг к другу, термин управление имеет более широкий смысл. Вообще, "управление" - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние. В частности, в роли субъекта управления выступает менеджер.

  • 6069. Профессия пищевого технолога
    Информация пополнение в коллекции 16.12.2010

    В пищевом производстве нет мелочей. Любое отступление от рецептуры может привести к браку целой партии товара. В какой бы конкретной сфере ни работал пищевой технолог, по большому счету его обязанности одинаковы: предупредить и решить все проблемы, которые могут возникнуть на различных этапах производства. Он осуществляет контроль за соблюдением последовательности и качества операций, сопровождающих процесс приготовления продуктов. Например, для будущей «Докторской» колбасы привезли мясо не того сорта или жирности объясняться с поставщиком отправляется технолог. По каким-то причинам нарушено требуемое время пастеризации молока по всей строгости ответит он же. Технолог следит и за состоянием кондиционеров: в цеху, особенно при производстве вин, пива или кисломолочных продуктов, должна поддерживаться определенная температура. Поломка оборудования, непредвиденная задержка поставок сырья, недостаточное количество тары любая из этих ситуаций может плачевно сказаться на качестве товара. Проблемы возникают практически ежедневно, а их решение может потребовать значительного количества времени и сил. Поэтому рабочий день технолога часто выходит за рамки привычных восьми часов. Конечная цель работы технолога пищевой промышленности обеспечение высокого качества продуктов питания, сохранение здоровья людей.

  • 6070. Профессия: "детский библиотекарь" как объект репутационного менеджмента
    Курсовой проект пополнение в коллекции 20.02.2011

     

    1. Бернет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход / Перевод с англ. под ред. С.Г. Божук. СПб: Питер, 2001. 864с.: ил.
    2. Бинецкий А.Э. Паблик рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. Учебно-практическое пособие. М.: ИКФ ЭКМОС, 2003. 240с.
    3. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М.: Инфра-М, 2001. 233с.
    4. Ванеев А.Н. Библиотечное дело. Теория. Методика. Практика / А.Н. Ванеев; СПбГУКИ. СПб.: Профессия, 2006. 368с.
    5. Ванеев А.Н. Развитие библиотековедческой мысли в России (XI- начало XX в.) / Рос.гос. б-ка. М.: Пашков дом, 2003. 304с. (Отечественная история библиотечного дела).
    6. Венедиктова В.И. Деловая репутация (личность, культура, этика, имидж делового человека). М.: Институт новой экономики, 1996. 208с.
    7. Володин Б.Ф. Всемирная история библиотек. 2-е изд., доп. СПб.: Профессия, 2004. 432с., 32с. цв. вкл, ил. ( Библиотека)
    8. Горкина М.Б. Мамонтов А.А., Манн И.Б. PR на 100%: Как стать хорошим менеджером по PR. - 2-е изд., пер. и доп. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 240с.
    9. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. СПб.: Питер, 2007. - 368с.: ил.
    10. Гэлэгер Р. Душа организации. М.: Добрая книга, 2006. 352с.
    11. Даулинг Грэм. Репутация фирмы. Создание, управление и оценка эффективности. М.: ИНФРА-М, 2003. 368с.
    12. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. СПб.: Питер, 2004. 381с.: ил.
    13. Иванова Г.А. Образование библиотекарей как специалистов по работе с детьми: Монография. М.: МГУКИ, 2002. 254с.
    14. Иванова Г.А. Школьный библиотекарь: Становление профессии. М.: Школьная библиотека, 2004. 288с. (Прилож. К журналу «Школьная библиотека»)
    15. История библиотек. Исследования, материалы, документы: Сборник научных трудов; Вып.2 / РНБ. СПб.: Из-во РНБ, 1999. 199с.
    16. Капферер Жан-Ноэль. Торговые марки: испытание практикой. Новые реальности современного брэндинга. М.: Инфра-М, 2002. 211с.
    17. Леонов В.П. Судьба библиотеки в России. Роман-исследование. СПб., 2000/ РАН. Б-ка РАН. 416с.
    18. Линдстром М. Детский брендинг / Линдстром М., Сейболд П.Б. Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Нева, 2004. 320с.
    19. Линдстром М. Чувство бренда. Роль пяти органов чувств в сознании выдающихся брендов / Мартин Линдстром; авт. Вступ. Ст. Филип Котлер. М.: Эксмо, 2006. 272с.: ил. (Бизнес-бестселлер).
    20. Майстер Дэвид. Делай то, что проповедуешь. Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения / Дэвид Майстер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 246с.
    21. Олсоп Рональд Дж. 18 непреложных законов корпоративной репутации: Пер. с англ. М.: Вершина, 2006. 376с.: ил., табл.
    22. Ольшевский А.С. Антикризисный PR и консалтинг. СПб.: Питер, 2003. 432с.: ил. (Серия «Маркетинг для профессионалов).
    23. Проблемы новаций в работе детских и юношеских библиотек России. М.: РГДБ, 1998. 50с.
    24. Сайтэл Фрэйзер П. Современные паблик рилейшнз. М.: Инфра-М, 2002. 592с.
    25. Сетин Ф.И. Возникновение русской детской литературы: Дис. д-ра филолог. наук. М., 1978. 450с.
    26. Сетин Ф.И. История русской детской литературы, конец X первая половина XIX в.: Учеб. для студентов ин-тов культуры, пед. ин-тов и ун-тов. М.: Просвещение, 1990. 303с.
    27. Столяров Ю.Н. Первые древнерусские школьные библиотеки: к 900-летию со дня рождения Евфросинии Полоцкой (1102-1173) // Школьная библиотека. 2001. № 8. С.3-5.
    28. Сукиасян Э.Р. Библиотечная профессия. Кадры. Непрерывное образование: Сб. статей и докладов. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. 448с. (Специальный издательский проект для библиотек).
    29. Суслова И.М. Менеджер библиотеки: требования к профессии и личности: Учеб. пособие для вузов и колледжей культуры и искусств. М.: Профиздат, 2000. 144с.
    30. Сэмпсон Э. Бизнес-презентация: Творческие идеи для блестящего выступления. М.: Альпина Бизнес Букс, МПБ «Деловая культура», 2004. 202с.
    31. Траут Дж.Дифференцируйся или умирай!/Дж. Траут, С.Ривкин. СПб.: Питер, 2002. 223с.: ил. (Серия «Деловой бестселлер»).
    32. Траут Дж. Новое позиционирование. СПб.: Питер, 2002. 192с.: ил.
    33. Трубецкой А.Ю. Психология репутации. М.: Наука, 2005. 291с.
    34. Тульчинский Г.Л. Publik relations. Репутация, влияние, связи с прессой и общественностью, спонсорство. СПб.: СПГАК, 1994. 80с.
    35. Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технология и эффективность: СПб.: Алетейя, 2001; СПб ГУКИ, 2001 294с.
    36. Чудинова В.П. Профессия: библиотекарь-педагог. Вып.№1. М.: РГДБ, 1994. 85с.
    37. Шапошников А.Е. История чтения и читателя в России (IX-XXвв.): Учебно-справоч. пособие для б-к всех систем и ведомств. М.: Либерия, 2001. 80с.
    38. Шарков Ф.И. Консалтинг в связях с общественностью: Учебник. М.: Экзамен, 2005. 416с.
    39. Шарков Ф.И. МАГИЯ БРЕНДА: Брендинг как маркетинговая коммуникация. Учебное пособие. М.: Альфа-Пресс, 2006. 268с.
    40. Шарков Ф.И. Паблик Рилейшнз: Учебное пособие. М.: Дашков и Кº, 2005. 316с.
    41. Школа и педагогика в культуре Древней Руси. Ч. 1. Историческая хрестоматия / Сост. О.Е. Кошелева, А.В. Машкова. М.: Изд-во Рос. Открытого ун-та, 1992. 208с.
  • 6071. Профессия: Повар, кондитер
    Реферат пополнение в коллекции 05.07.2010
  • 6072. Профилактика банкротства в управлении турфирмой
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.02.2008

    АКТИВ2004год2005год2006год1567I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы (04, 05)0,00,00,0Основные средства (01, 02, 03)65,065,088Долгосрочные финансовые вложения (06,82)0,00,0Прочие внеоборотные активыИТОГО по разделу I65,065,088,0II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы42,045,048,0расходы будущих периодов (31)прочие запасы и затратыНалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям (19)42,045,048Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)покупатели и заказчики (62, 76, 82)векселя к получению (62)0,00,00,0задолженность дочерних и зависимых обществ (78)авансы выданные (61)прочие дебиторыДебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)покупатели и заказчики (62, 76, 82)векселя к получению (62)260,0277,0286,0задолженность дочерних и зависимых обществ (78)87,093,0110задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал (75)авансы выданные (61)прочие дебиторыКраткосрочные финансовые вложения (56,58,82)5,05,011займы, предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев168,0179,0165Денежные средства0,00,0касса (50)расчетные счета (51)25,023,021,0Прочие оборотные активы6,08,09ИТОГО по разделу II19,015,012БАЛАНС (сумма строк 190 + 290 )327,0345,0355,0ПАССИВ392,0410,0443,0III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ2004год2005год2006годУставный капитал (85)56Добавочный капитал (87)Резервный капитал (86)10,010,010,0резервы, образованные в соответствии с законодательствомрезервы, образованные в соответствии с учредительными документами0,00,00,0Фонд социальной сферы (88)Целевые финансирование и поступления (96)Нераспределенная прибыль прошлых лет (84)Нераспределенный убыток прошлых лет (84)Нераспределенная прибыль отчетного года (84)157Нераспределенный убыток отчетного года (84)Нераспределенная прибыль отчетного года в части дооценки выбывших ОС182,0242ИТОГО по разделу IIIIV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты (67)166,5192,0252,0кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной датыпрочие займы, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты0,00,0Прочие долгосрочные пассивыИТОГО по разделу IVV. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаймы и кредиты (66)0,00,0кредиты банков, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной датызаймы, подлежащие погашению в течение 12 месяцев после отчетной даты0,00,0Кредиторская задолженностьпоставщики и подрядчики (60, 76)векселя к уплате (60)225,0218,0191задолженность перед дочерними и зависимыми обществами (78)191,0183,0156заложенность перед персоналом организации (70)заложенность перед государственными внебюджетными фондами (69)задолженность перед бюджетом (68)авансы полученные (64)14,016,016прочие кредиторы3,04,02ИТОГО по разделу V12,013,014БАЛАНС (сумма строк 490 + 590 + 690)5,02,03225,0218,0191391,5410,0443,0

  • 6073. Профилактические средства воздействия менеджмента на конфликтные ситуации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.11.2010

    Далее необходимо организовать встречу с лидерами:

    1. пригласить на беседу, установив точное время и сообщив о теме беседы (это могут быть любые производственные вопросы, например, задание о проверки занесены ли товары в компьютер), причем встреча с одним лидером должна быть назначена на 5 минут раньше, чем с другим;
    2. не начинать разговор о конфликте пока оба лидера не окажутся в кабинете;
    3. встреча второго лидера «Заходите, заходите, Андрей Андреевич! Мы с вами договорились встретиться. Но я не успел закончить разговор с Анной Петровной. Присаживайтесь. Раз уж вы оба здесь собрались, я хочу воспользоваться случаем обсудить с вами один вопрос».
    4. беседа с лидерами «Я хочу поговорить с вами на очень важную тему, которая меня беспокоит. Почему я решил посоветоваться именно с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом в коллективе, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у меня сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Я не думаю, что конфликт это лучший выход из создавшейся ситуации. Я так же, как и вы, обеспокоен. Но, может быть, я излишне драматизирую ситуацию? Помогите мне разобраться в ней. Мне важно знать вашу точку зрения».
    5. определить порядок выступления лидеров «Пусть начнет Андрей Андреевич, ведь он мужчина. Или: Начните вы, Анна Петровна, ведь вы более опытный работник и т.д». Здесь важно не кто будет выступать первым, а то, что порядок должен быть обоснован тем, что к конфликту отношения не имеет.
    6. не перебивать того, кто говорит.
    7. не возражать тому, кто говорит.
    8. после этого закончить разговор следующими фразами:
  • 6074. Профориентация и трудовая ориентация персонала
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.11.2010

    Расширение и усложнение профориеитациониых связей привело в ряде стран (Великобритания, США) к возникновению понятий "развитие карьеры", "образование и ориентация по вопросам карьеры". Образование по вопросам карьеры проводится в школе во время уроков и отвечает общим интересам школьников, а ориентация по вопросам карьеры включает мероприятия, направленные на удовлетворение их индивидуальных потребностей. Оба вида этой деятельности помогают учащимся реально оценить свои способности и соотнести их с имеющимися возможностями, готовят молодежь к переходу от школьной жизни к профподготовке, к непрерывному образованию, к выбору профессии и места работы, т.е. к трудовой жизни. В то же время они не просто часть учебного курса, а его ядро, играющее координирующую роль в учебном плане. В некоторых странах (Финляндия, Швеция, Япония) существуют подходы, близкие к пониманию профориентации как части более широкого процесса - развития карьеры. Например, в Японии такой подход нашел отражение в законе о содействии в развитии людских ресурсов, предусматривающем оказание систематического и поэтапного воздействия на развитие личности в течение всей трудовой жизни с учетом профессиональных интересов человека, его намерений, способностей, опыта и других качеств, а также таких внешних факторов, как тенденции в техническом и экономическом развитии, ситуация на рынке труда, структурные изменения в промышленности и экономике, интернационализация экономических связей. Задачи профориентации в этом случае не ограничиваются только выяснением профессиональных способностей человека и предоставлением ему необходимой информации о профессиях и консультационных услугах, а рассматриваются шире - в процессе развития личности, как средство, помогающее планировать свой трудовой путь и продвигаться по нему.

  • 6075. Профсоюзы в российской экономике
    Информация пополнение в коллекции 19.09.2010

    Зачем и кому нужны профсоюзы в современной России? На первый взгляд вопрос парадоксальный. В стране существует большое количество профсоюзных организаций, их объединения и ассоциации с общей численностью около 30 миллионов человек (около 50% работающего населения). У этих организаций есть собственность, деньги (взносы) и бюрократический аппарат. Представители профсоюзной стороны регулярно принимают участие в заседаниях региональных и федерального правительств, международных симпозиумах, форумах и конференциях. С профсоюзами осторожничает власть (вдруг забастуют или выйдут на улицы!), в Государственной Думе создана депутатская группа «Солидарность», которая является профсоюзным лоббистом в парламенте. Очевидно, что такая «махина» не может существовать просто так, без надобности. Очевидно настолько, что базовая сущность и смысл профсоюзов всерьез не обсуждаются никем. Однако более пристальный взгляд на бытие российских профсоюзов позволяет увидеть картину не столь однозначную.

  • 6076. Профсоюзы и их роль
    Курсовой проект пополнение в коллекции 09.03.2011

    В модели доминирующего инсайдера (рис. 9.7) кривые безразличия профсоюза являются горизонтальными линиями. Это означает, что полезность профсоюза есть возрастающая функция только от ставки заработной платы U = u(W), и он безразличен к занятости. В основе такого предположения лежит правило первоочередного увольнения работников с маленьким стажем работы («последним пришел первым ушел»). Работники с большим стажем (инсайдеры) могут не опасаться увольнения и, имея большинство в профсоюзе, устанавливать требования только о повышении заработной платы, не заботясь о последствиях для занятости (позиция доминирующего инсайдера). Но такая ситуация сохраняется только до тех пор, пока увольнение может затронуть работника со средним стажем (медианного работника N0), поэтому кривые безразличия профсоюза I0, I1, I2, I3 сохраняют свой вид только до точки N0. Точки касания кривых изоприбыли работодателя 0, 1, 2, 3 и кривых безразличия функции полезности профсоюза I0, I1, I2, I3 лежат на кривой спроса на труд DL, поэтому кривая эффективных контрактов в данном случае совпадет с отрезком кривой спроса на труд. Если точка А соответствует кривой изоприбыли 0 с нулевым уровнем прибыли, то при монопольном поведении профсоюза максимизирующий его полезность уровень заработной платы был бы W1. Если исходить из модели эффективных переговоров, то решение (заработная плата) находилось бы на кривой эффективных контрактов участке кривой спроса на труд между точками А и В, где кривая безразличия профсоюза I0 совпадает с уровнем альтернативной заработной платы W0.

  • 6077. Проффесиональное образование
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Численность преподавателей. Положительной тенденцией является рост общего числа преподавателей по всем уровням образования, кроме начального профессионального. Так, в общеобразовательных школах произошло увеличение преподавателей на 640 тысяч человек, в средних профессиональных учебных заведениях численность преподавательского состава практически не изменилась (3,2 тыс. чел.), а в вузах увеличилась на 77 тысяч человек, причем 42% прироста преподавателей обеспечили негосударственные вузы. Если в 1988 году на 1 преподавателя вуза приходилось 14,5 студентов, то в 1998 году уже 12,7 студентов, что следует признать позитивной тенденцией приближения к рекомендуемым Мин. образования РФ нормативам - 10 человек. В общеобразовательных школах также наблюдается относительное снижение числа учащихся в расчете на 1 преподавателя: 15,9 учащихся в 1988 г. и 11,9 человек в 1998 г., что приводит при фиксированном фонде заработной платы труда и ставках оплаты работников бюджетной сферы к снижению средней заработной платы преподавателя. Несмотря на абсолютный рост расходов на образование, пересчет этих сумм с учетом индекса сопоставляемых цен и коэффициентов инфляции позволяет сделать неутешительный вывод о финансировании образования по остаточному принципу в неполном размере. Это видно по распределению расходов на образование в государственном бюджете последних лет: 1997 г. - 5,9%, 1998 г. - 3,5%, 1999 г. - 3,8%, в 2001 г. наметился рост - 4,0%. Развитие платного обучения в государственных и негосударственных вузах является дополнительным источником "выживания" прежде всего высших и средних профессиональных учебных заведений. Так, в 1999 году было привлечено внебюджетных средств на сумму около 9 млрд. руб., т.е. до 40% федерального бюджета на образование. Однако в условиях общего обнищания населения и небольшой доли среднего класса в обществе (18%) платное обучение не решает проблем финансирования системы образования и приводит к ущемлению большей части населения, рассчитывающей на бесплатное образование.

  • 6078. Процветание навечно: какую выбрать стратегию развития для своего бизнеса
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Стратегия максимальной цены используется при высоком уровне качества продукции (табл. 1); стратегия изъятия рекомендуется после получения высоких прибылей, когда тот же продукт предлагается другим слоям покупателей по умеренным ценам (табл. 2); стратегия проникновения предполагает, что фирма завоевывает рынок с помощью низких цен, а затем, когда конкуренты подавлены, их повышает (табл. 3); стратегия низкой цены характерна для невысокого качества продукции (табл. 4); стратегия пульсации начиная с низкого положения в маркетинге, производстве и финансах постепенно перерастает в какую-либо из вышеназванных стратегий. Такая стратегия рекомендуется при отсутствии информации о конкурентах или недостаточном опыте руководства предприятием. Она имеет малый риск получения убытков и вполне может привести к успеху при адекватной реакции на любые изменения, происходящие на рынке, однако может быть успешной только в течение короткого времени.

  • 6079. Процедура аттестации аудиторов и условия допуска к аудиторской деятельности
    Курсовой проект пополнение в коллекции 04.12.2009

    Для обеспечения проведения аттестации Советом по аудиторской деятельности при Минфине РФ по согласованию с Минфином России создаются комиссия по разработке обновлению программ квалификационных экзаменов и программ повышения квалификации аудиторов, а также комиссия по формированию и обновлению экзаменационной базы билетов и тестов, и утверждается состав указанных комиссий. База данных для формирования экзаменационных билетов и тестов рекомендуется Советом по аудиторской деятельности и используется Минфином России в процессе аттестации. База данных № формирования экзаменационных билетов и тестов состоит из не менее 800 вопросов по экзаменационным билетам, не менее 1000 вопросов тестов для проведения квалификационного экзамена в соответствии с разделами Программ; не менее 150 практических задач по аудиту. Обновление базы данных для формирования экзаменационных билетов тестов осуществляется на регулярной основе с учетом внесенных изменений и дополнений в законодательные и нормативные акты.

  • 6080. Процедура аудита издержек обращения
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.09.2010

     

    1. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ от 21 ноября 1996 г. [Электронный ресурс] // Информационный банк «Консультант Плюс: Высшая Школа» выпуск 4. - М: Консультант Плюс, 2009. - 1 электрон. диск.
    2. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» № 307-ФЗ от 30 декабря 2008 г. [Электронный ресурс] // Информационный банк «Консультант Плюс: Высшая Школа» выпуск 4. - М.: Консультант Плюс, 2009. - 1 электрон. диск.
    3. Положение по бухгалтерскому учету 10/99 «Расходы организации»» утверждено Приказом Министерства финансов РФ от 06.05.1999 г. № 24н. в редакции от 30.03.2001г; [Электронный ресурс] // Информационный банк «Консультант Плюс: Высшая Школа» выпуск 4. - М.: Консультант Плюс, 2009. - 1 электрон. диск.
    4. План счетов б/у и Инструкция по его применению. Приказ Минфина РФ № 94н. от 31 октября 2000 г. - М., 2003г. 104с.
    5. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) Часть 1от 31.07.1998 N 146-ФЗ, Часть 2 от 05.08.2000 N 117-ФЗ
    6. Кодекс этики аудиторов России от 31.05.2007г.
    7. Аборов Р.А. Аудит в организациях торговли, промышленности и АПК [Текст].-М., 2004.-464 с.
    8. Попова Т.Д. Шмельцер Л.А. Черная А.А. Внутренний контроль и аудит издержек.- Ростов-на-Дону, 2007. - 224 с.
    9. Пупко Г.М.Аудит и ревизия. - Мн.: Книжный Дом: Мисанта, 2005.- 512 с.
    10. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики.- М., 2006. - 372 с.
    11. Юдина Г.А., Черных М.Н. Основы аудита. М., 2006. 296с.
    12. Юдина Г.А., Черных М.Н. Теоретические, организационно-правовые и методические основы аудита. - Красноярск, 2005. - 112 с.
    13. Шеремет А.Д., Суйц В.П. Аудит. М., 2006. 448с.
    14. Жуков В.Н. Учет издержек обращения в торговых организациях // Бухгалтерский учет. - 2005. - №: 13. - С.44
    15. Аудит сегодня. Ежемесячный журнал. №№ 1-10, 2009г., №№1-4, 2010г.
    16. http://www.consultant.ru
    17. http://new.aprussia.ru
    18. http://www.j-as.com
    19. http://www.termika.ru