Менеджмент

6221. Пять принципов бизнеса, которые должен знать каждый менеджер
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Я хочу этим сказать, что компания должна последовательно представлять свое преимущество клиентам. Магазины сниженных цен некого Джона не могут претендовать на то, чтобы быть такими, как Bergdorf Goodman. Конкурентными факторами Bergdorf Goodman являются качество и уровень обслуживания, и это привлекает к нему покупателей, озабоченных именно этими факторами, а не ценой. Если Джон выложит на прилавки дизайнерскую одежду или авторучки по цене 400 долларов, его покупатели будут долго смеяться. Если Bergdorf станет предлагать одежду неизвестно чьей марки или ручки Bic, его клиенты отвернутся от него.
6222. Пять причин неудач в маркетинге и как их исправить
Доклад пополнение в коллекции 12.01.2009

Проблема пятая. Ваша реклама вызывает большой интерес, но не привлекает покупателей. Чаще всего это случается в Интернете. Какой-нибудь сайт распространяет с почтовой рассылкой великолепную рекламу , которая привлекает множество посетителей, но все они уходят без покупок. В данном случае дело не в рекламе, а в сайте. Часто текст и оформление сайта тормозит работу. Реклама распахивает перед посетителями дверь, но то, что они видят внутри слишком плоско, слишком сжато или же просто не вызывает у них доверия.
6223. Пять трактатов о восхождении к лучшей жизни
Информация пополнение в коллекции 25.09.2010

Первая проблема заключается в том, что большинство предприятий в наших странах объективно не готово к сиюминутному использованию лучших мировых практик. Главной причиной этого является неподготовленность людей их менталитет, отношение к жизни и работе, уровень квалификации и т.п. Если быть откровенными, надо признать, что уже среди учеников в школах, начиная с советских времен, важным поводом для гордости было умение списать, ответить, не выучив урок и тому подобное. Старательный ученик рисковал получить унизительное клеймо «зубрилы» и «самого умного». Такое отношение переносится и на работу на предприятиях: во многих случаях сотрудник скорее будет гордиться тем, что он смог перехитрить руководителя, а не тем, как он точно и аккуратно выполнил задание. Понятно, что такие сотрудники попытки прямолинейного внедрения современных методов мотивации или вовлечения персонала в лучшем случае проигнорируют, а в худшем сделают темой для внутрифирменных анекдотов. Грамоты от руководства для сотрудников могут быть как предметом гордости, так и темой обсуждения «пусть они заберут свои бумажки и дадут больше денег». На заседаниях кружков качества могут обсуждаться как области для совершенствования процессов, так и результаты вчерашнего футбольного матча. Конечно, такая ситуация не есть окончательным диагнозом и не означает, что руководство предприятия может забыть о современных практиках менеджмента. Но их внедрение не может быть формальным. Главной задачей должно стать не «обеспечить участие всего персонала в кружках качества» (на предприятии с авторитарным управлением этого можно достичь одним приказом, если не думать о реальной эффективности), а «сделать так, чтобы сотрудники захотели активно участвовать в совершенствовании предприятия, например через кружки качества». Понятно, что вторая задача является более сложной и комплексной, но без ее решения нет смысла делать следующие шаги. Длительность периода «подготовки к внедрению лучшей практики менеджмента» может быть разной и зависит от многих факторов: предыдущего опыта предприятия, численности сотрудников, квалификации персонала, его возраста и т.д. Одни предприятия готовы к работе по этой практике с момента создания, другие не придут к ней никогда (в той же Японии или США имеется множество компаний, которые не применяют эти практики и не ставят перед собой задач по их применению). Конечно, на «переходном этапе» предприятие вынуждено будет применять подходы и методы управления, отличающиеся от тех, которые описаны в учебниках по менеджменту. Но важно, чтобы они не мешали развивать персонал и готовить его к будущей работе на новом уровне. Например, если на предприятии штрафуют или увольняют работников за дефекты, появившиеся по независящим от них причинам, переход на этот уровень не состоится никогда.
6224. Пять функций руководства
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Выводы же другого исследователя Фредерика Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.
6225. Пять шагов в другую профессию
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Один инженер в производственной компании любил свою работу, но однажды ему захотелось зарабатывать больше денег для семьи. Решив, что позиция менеджера поможет ему достичь желаемого, он высказал начальству намерение занять более ответственную должность. Поскольку его репутация была безупречна, ему пошли навстречу и дали руководящую должность. Вскоре он стал вице-президентом компании. Однако через некоторое время он обнаружил, что в новой роли ему не слишком комфортно. Ему пришлось часто ездить в Китай и подолгу жить там вдали от семьи. Кроме того, на него возложили решение вопросов, связанных с наймом сотрудников. Ему пришлось посещать совещания топ-менеджмента, представлять компанию на благотворительных акциях и других общественных мероприятиях. Но хуже всего то, что он не имел возможности делать что-либо по инженерной части. Тогда он осознал свою ошибку и принял нестандартное решение вернуться на старую позицию. При более внимательном анализе своих качеств и предпочтений он мог бы найти иной, менее болезненный вариант развития своей карьеры.
6226. Пять этапов бенчмаркинга
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

Хотя конкурентная разведка может помочь найти нужного партнера, ее истинные возможности проявляются при работе с партнерами, не желающими работать с вами. Например, некоторые компании котируются настолько высоко, что все хотят вести с ними бенчмаркинг. Что делать, если есть лучшая компания, но она не может вам помочь? Для ответа на интересующие вопросы вы можете использовать конкурентную разведку, причем даже не посещая исследуемую компанию. Фактически, при хорошо организованной подготовительной работе, даже компания, отказавшая вам в бенчмаркинге из-за отсутствия времени, может ответить на ясно поставленные вопросы, и это позволит осуществить ваш проект бенчмаркинга.
6227. Работа коммерческой службы компании Skylink
Отчет по практике пополнение в коллекции 14.06.2012

Корпоративный отдел - это отдел, который в основном работает с юридическими лицами (компаниями). У данного отдела есть свои собственные акции и предложения, разработана собственная линейка тарифных планов. Начинается работа корпоративного отдела с так называемого холодного звонка. Холодный звонок - это мероприятие по привлечению клиентов, с которыми компания еще не контактировала. То есть менеджер корпоративного отдела обзванивает возможных клиентов, передает им коммерческое предложение, и если клиент заинтересован, назначает встречу. Это один из основных методов привлечения новых клиентов. Так же данный отдел работает с клиентами по целевым запросам: предложения установки мобильного интернета в районе где нет проводных операторов, установка домашних мобильных телефонов с городским номером для районов, где нет возможности провести проводной городской телефон. Обычно такие мероприятия проводятся в частных секторах больших населенных пунктов и в небольших населенных пунктах. Для рекламы своих услуг корпоративный отдел использует массовую адресную рассылку полиграфии, даются объявления в местных СМИ (радио, газеты). Продажи корпоративного отдела составляют порядка 5% от общего количества подключений.
6228. Работа менеджера
Дипломная работа пополнение в коллекции 21.12.2011

Менеджер не только выступает проводником влияния своей организации во внешней среде, но и испытывает значительные воздействия окружения. Он должен регулировать восприятие внешних воздействий таким образом, чтобы защитить свою организационную единицу. Если воспользоваться популярным образом, он выступает «стражем» у ворот внешних воздействий, своего рода клапаном между подразделением и внешней средой. Все менеджеры посвящают значительную часть своего времени работе в «деловых сетях», то есть, заняты выстраиванием широкой сети контактов и нахождением союзников для своих организационных единиц во внешнем окружении, касается ли это других отделов и подразделений компании или среды в широком смысле, вплоть до общемирового уровня. Во всех этих контактах менеджер выступает как полномочный представитель своей единицы, отстаивающий ее интересы. Цель всех его действий - обеспечить устойчивый приток информации для организационной единицы и добиться от окружающих понимания его действий и благожелательного к нему отношения. В свою очередь, индивиды, которые намереваются повлиять на деятельность организации в целом или какой-то из ее единиц, будут стремиться оказать давление именно на ее менеджера, ожидая, что он передаст давление внутрь своей структуры (это обстоятельство хорошо представлено в моей работе, посвященной системе управления в национальных парках). В таких условиях менеджер сосредоточен на решении весьма деликатной задачи по поддержанию равновесия между этими разнонаправленными силами. Те менеджеры, которые слишком «отзывчивы» на внешние воздействия, беспрепятственно пропуская их внутрь (как решето), могут довести своих сотрудников до полного сумасшествия и сделать работу подразделения совершено невозможной. (Правда, те, кто действует как губка и держит все в себе, могут легко сойти с ума!) Те же, что действуют подобно свинцовому экрану на пути рентгеновских лучей и полностью изолируют подразделение от внешних воздействий, могут стать причиной утраты последним чувства реальности (а потому лишить его внешних источников поддержки). Таким образом, вопрос, как и какие именно внешние воздействия следует пропускать внутрь структуры, становится все более важным аспектом анализа стилей управления и заслуживает самого пристального внимания со стороны, как теоретиков, так и практиков менеджмента.
6229. Работа менеджера. Специфика и критерии оценки
Курсовой проект пополнение в коллекции 08.01.2010
Хотелось бы привести некоторые примеры обслуживания туристов сотрудниками службы сервиса в наиболее крупных зарубежных предприятиях индустрии туризма:
1. Как-то остановившись в гостинице Holiday Inn, гость поинтересовался у клерка стола регистрации относительно структуры компании: сколько гостиниц они объединяют? Где они расположены? Служащий не мог ответить ни на один вопрос.
2. Чтобы эффективно работать, служащие должны регулярно получать информацию о своей компании. Историю компании, текущее состояние дел, миссию фирмы и ее видение - все это должны знать служащие. В них надо поощрять чувство гордости их новым нанимателем. У них должно быть желание вносить вклад в общий успех компании. В компании Disney все новые служащие проходят курс обучения «Традиции», где они узнают о своей компании, ее основателе и системе ценностей и убеждений. Затем служащие обучаются по своим конкретным специальностям. Disney обучает продавцов билетов в течение четырех дней, так как компания хочет, чтобы они были больше, чем просто продавцы билетов, и стали прекрасными членами коллектива. Это означает, что все они - члены одной команды. Подобно другим сотрудникам Disney они берут на себя роль представителей фирмы. В то время как они продают в киосках билеты, посетители парка аттракционов постоянно задают много вопросов. Они должны знать ответы на эти вопросы или уметь быстро найти их. Компания Disney понимает важность этих моментов.
3. La Quinta Motor Inns собирает служащих своих гостиниц из каждого из 18 регионов в головную контору для специальных сессий. Цель этих сессий: высказать признательность служащим и подчеркнуть, что все служащие уполномочены делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Когда фирма уполномочивает служащих на самостоятельные решения в пользу потребителя, это перемещает полномочия и ответственность при принятии решения от различного рода начальников к рядовым служащим.
4. В ресторане быстрого обслуживания не разрешалось посетителям пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, предназначенных специально для клиентов, в помещениях не было. Но как-то вечером один человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие отказали ему в этом. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Направленность их общей культуры обслуживания приучила служащих действовать строго в соответствии с инструкцией. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представлена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную рекламу, и только удача помогла фирме избежать судебного иска.
5. Гость позвонил сотруднику регистрации гостиницы Las Hadas, курорта с пятью звездами в Мексике, и попросил принести ему дополнительные полотенца. Клерк, отвечающий на телефонный звонок, был озадачен. Конечно, гость мог знать, что по поводу полотенец нужно звонить в соответствующий отдел. Поэтому оператор заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности такой вопрос не входит, затем он посоветовал гостю звонить в хозяйственный отдел и повесил трубку.
6. Или, например, часто посетители ресторана, сидя за столами и просматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некоторым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к официанту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям. Официант, переадресовывая клиента другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной. В обоих упомянутых выше инцидентах первый служащий, к которому обратился клиент, должен был позаботиться о его просьбе и сам передать ее соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В отеле Ritz-Caгlton первый служащий, получивший запрос гостя или его жалобу, отвечает за это. Именно первый служащий добивается, чтобы гость получил то, в чем он нуждается, и сам переадресует поступившую просьбу в соответствующие подразделения фирмы, а затем удостоверится, что все было выполнено хорошо, и клиент остался доволен. Данная организация нанимает «специальных тренеров», чтобы они в течение дня поработали со служащими компании, которые контактируют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслуживанию клиента.
6230. Работа предприятия с кадрами
Информация пополнение в коллекции 17.11.2010
1. Адамчук В.В. и др. Организация и нормирование труда. М. 2000.
2. Борисов Е.Ф., Петров А.А., Стерликов Ф.Ф. Экономика: справочник. - М.: Финансы и статистика, 2000.
3. Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда. - М.: Экзамен, 2003.
4. Грязное А.Я. Основы организации и оплаты труда. М. 2000
5. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М. 2002
6. Курс экономики. Учебник. / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА - М., 2001.
7. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М. 2002
8. Рофе А.И. и др. Научная организация труда. М. 2002
9. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Учебник для ВУЗов. - М.: НОРМА - ИНФРА - М, 2001.
10. Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М. 2003
11. Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 704 с.
12. Шлендер П.Э. Экономика труда. - М.: Юристъ, 2003.
6231. Работа с кадровыми документами
Контрольная работа пополнение в коллекции 25.11.2010

Деловое письмо должно быть безукоризненным во всех отношениях: даже незначительное отступление от правил может сделать его неправомерным с юридической точки зрения. Правильно оформленное, написанное хорошим языком на фирменном бланке, однозначное по смыслу деловое письмо один из залогов успеха вашего дела. Официальные письма пишутся на специальных бланках, соответствующих стандарту. Для таких бланков установлен комплекс обязательных элементов (реквизитов), которые должны располагаться в определенном порядке. Бланк официального письма представляет собой лист бумаги с воспроизведенными типографским способом постоянными элементами. Можно сказать, что официальное письмо состоит из «рамы» письма и основного текста и содержит помимо основного текста информацию об адресанте: полное и сокращенное название организации-отправителя, ее почтовый и телеграфный адреса, номера телефона, факса и телетайпа, номер того письма или телеграммы, которые послужили поводом для переписки, и многое другое. Бланки могут быть как с угловым, так и с продольным расположением реквизитов.
6232. Работа с персоналом
Дипломная работа пополнение в коллекции 02.11.2011

Выделяют три вида мотивации - прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и др. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами. Существуют различные подходы к мотивации персонала. Современные теории мотивации можно разделить на две основные группы - содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности представляют собой иерархическую структуру и разделяются на первичные (врожденные) и вторичные (образующиеся в ходе приобретения определенного жизненного опыта). К этой группе относятся теории А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Процессуальные теории мотивации основываются на моделях поведения людей: теория ожидании (В. Врум), теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
6233. Работа с персоналом страховой компании
Дипломная работа пополнение в коллекции 13.02.2012

Стадия развития компанииОсновные характеристики компанииОсновные характеристики экономики персоналаСтадия I: Зарождение компании Компания только создана, отличается предпринимательством, управляется собственникомВедение личнмх дел, оплата труда, наем и увольнения; работа с кадрами часто неформальная; все кадровне дела ведутся вручнуюСтадия II: Функдиональный рост Страховая специализация; растут подразделения и рынок; оргструкгура формализованаПоиск нужных работников для поддержки роста; тренинг для специфической должности; появляется начальник отдела кадров; обработка данннх по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не формируетсяСтадия Ш: Контролнруемый рост Рациональная администрация; диверсифицируется страховой портфель; усиливаются конкурентые позиции на страховом рынке Управляющий зкономикой персонала с более высоким статусом; больше кадровой информации, включая квалификационные профили, автоматизировано; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; зкономика персонала становится более ориентированной на планируемне результаты деятельности страховой компанииСтадия IV: Функциональная интеграция Диверсификация, децентрализация, структура страховой компании - вокруг страхових продуктов, матричное управление; широкое внедрение новых информационных технологий Экономика персонала ориентирована на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация и т.д.); долгосрочное планирование развития персонала страховой компании; внешние колебания среды известны и интегрированы в управление изменениями. Практика работы с персоналом отработанаСтадия V Стратегическая интеграция Сотрудничество, корпоративная культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура - вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональннми менеджерами и их командами Экономика персонала построена вокруг стратегии компании и является ее составной частью; систематический анализ внешней среди и оценка ее возможного возцействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов; акцент на зффективность; управление зкономикой персонала входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя
6234. Работа с программой "1С: Предприятие"
Контрольная работа пополнение в коллекции 22.10.2009

Планы счетов поддерживают многоуровневую иерархию «счет субсчета». Каждый план счетов может включать необходимое количество счетов первого уровня. К каждому счету может быть открыто нужное количество субсчетов. В свою очередь, каждый субсчет может иметь свои субсчета и т.д. Количество уровней вложенности субсчетов в системе 1С: Предприятие 8 неограничено: Создание и редактирование счетов может выполняться как разработчиком (предопределенные счета), так и пользователем, в процессе работы с прикладным решением. Однако пользователь не может удалять счета, созданные разработчиком. По любому счету или субсчету возможно ведение аналитического учета. При создании и редактировании плана счетов требуемому счету или субсчету можно поставить в соответствие необходимое количество субконто объектов аналитического учета: Для того чтобы иметь возможность указания субконто для счетов, план счетов связывается с планом видов характеристик, в котором описаны виды субконто, применяемые для этого плана счетов: Для каждого счета можно задать несколько видов учета, например количественный и валютный. Кроме этого можно задать несколько признаков учета субконто (например, суммовой, количественный, валютный). Признаки учета субконто позволяют установить признак использования того или иного вида субконто при формировании предопределенных счетов. Также с каждым счетом и субсчетом может быть связан ряд дополнительной информации, которая хранится в реквизитах. Например, это может быть признак, запрещающий использовать счет в проводках. Для того чтобы пользователь мог просматривать и изменять данные, содержащиеся в плане счетов, система поддерживает несколько форм представления плана счетов. Система может автоматически генерировать все нужные формы; наряду с этим разработчик имеет возможность создать собственные формы, которые система будет использовать вместо форм по умолчанию: Для просмотра данных, содержащихся в плане счетов, используется форма списка. Она позволяет выполнять навигацию по плану, просматривать счета в иерархии и в виде простого списка, добавлять, помечать на удаление и удалять счета. Форма списка позволяет выполнять сортировку и отбор отображаемой информации по нескольким критериями.
6235. Работа с профессиональными сообществами
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

abcForum abcforum.ruAdam Smith Conferences adamsmithconferences.comAHConferences ahconferences.comEventica eventica.co.ukEventum eventum.ruExposystems exposystems.ruInfor Media infor-media.ruITE ite-expo.ruMarcus Evans marcusevans.comOnConference onconference.ruThe Moscow Times Conferences events.moscowtimes.ruАссоциация менеджеров России amr.ru«Ведомости». Конференции events.vedomosti.ruНациональная торговая ассоциация nta-rus.com«Секрет фирмы». Конференции sf-online.ru«Генеральный директор». Конференции events.gd.ruLBS International Conferences lbsglobal.comB2BMedia events.b2bmedia.ru/organizers«Финансовый мир»finmir.ru/announcements«Экономика и жизнь»eg-online.ru/conferenceОзнакомиться со сводными списками конференций по различным темам (ИТ, HR, финансы и прочие) можно также на сайтах MTG (seminars.ru) и FINAM (finam.ru/analysis/scs-info/default.asp).
6236. Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования
Дипломная работа пополнение в коллекции 04.11.2009
Îñíîâíûå òðåáîâàíèÿ ê îáó÷åíèþ è ïðîâåðêå çíàíèé ðàáîòàþùèõ ïî ðàáî÷èì ïðîôåññèÿì ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà:
1. îáó÷åíèå è ïðîâåðêà çíàíèé ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà ðàáîòàþùèõ ïî ðàáî÷èì ïðîôåññèÿì (äàëåå ðàáî÷èå) ïðîâîäÿòñÿ ïðè ïîäãîòîâêå, ïåðåïîäãîòîâêå, ïîâûøåíèè êâàëèôèêàöèè, íà êóðñàõ öåëåâîãî íàçíà÷åíèÿ â ñîîòâåòñòâèè ñ Çàêîíîì Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü îò 29 îêòÿáðÿ 1991 ãîäà «Îá îáðàçîâàíèè» (Íàöèîíàëüíûé ðååñòð ïðàâîâûõ àêòîâ Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü, 2002ã., ¹37, 2/844), Ïîëîæåíèåì î íåïðåðûâíîì ïðîôåññèîíàëüíîì îáó÷åíèè ðàáî÷èõ (ñëóæàùèõ), óòâåðæäåííûì ïîñòàíîâëåíèåì Ñîâåòà Ìèíèñòðîâ Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü îò 15 ìàÿ 2007ã. ¹599 (Íàöèîíàëüíûé ðååñòð ïðàâîâûõ àêòîâ Ðåñïóáëèêè Áåëàðóñü, 2007ã., ¹120, 5/25186.
2. ó÷åáíûå ïëàíû è ïðîãðàììû ïðè ïîäãîòîâêå ðàáî÷èõ ïî ïðîôåññèÿì äîëæíû ïðåäóñìàòðèâàòü òåîðåòè÷åñêîå îáó÷åíèå ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà (äàëåå òåîðåòè÷åñêîå îáó÷åíèå) è ïðîèçâîäñòâåííîå îáó÷åíèå áåçîïàñíûì ìåòîäàì è ïðèåìàì òðóäà (äàëåå ïðîèçâîäñòâåííîå îáó÷åíèå).
3. ïðîôåññèîíàëüíàÿ ïîäãîòîâêà, ïåðåïîäãîòîâêà è ïîâûøåíèå êâàëèôèêàöèè ðàáî÷èõ çàâåðøàþòñÿ èòîãîâîé àòòåñòàöèåé â ôîðìå êâàëèôèêàöèîííûõ ýêçàìåíîâ. Â ýêçàìåíàöèîííûå áèëåòû âêëþ÷àþòñÿ âîïðîñû ïî îõðàíå òðóäà.
4. îáó÷åíèå íà êóðñàõ öåëåâîãî íàçíà÷åíèÿ çàêàí÷èâàåòñÿ ñäà÷åé çà÷åòà.
5. ðàáî÷èå, èìåþùèå ïåðåðûâ â ðàáîòå ïî ïðîôåññèè áîëåå òðåõ ëåò, ïðîõîäÿò ñòàæèðîâêó íà ðàáî÷åì ìåñòå (äàëåå ñòàæèðîâêà) ïåðåä äîïóñêîì ê ñàìîñòîÿòåëüíîé ðàáîòå.
6. ðàáî÷èå, ïðèíÿòûå èëè ïåðåâåäåííûå íà ðàáîòû ñ ïîâûøåííîé îïàñíîñòüþ (èìåþùèå ïåðåðûâ â âûïîëíåíèè óêàçàííûõ ðàáîò áîëåå îäíîãî ãîäà), ê ñàìîñòîÿòåëüíîé ðàáîòå äîïóñêàþòñÿ ïîñëå ïðîõîæäåíèÿ ñòàæèðîâêè è ïðîâåðêè çíàíèé ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà.
7. ðóêîâîäèòåëü îðãàíèçàöèè ñ ó÷åòîì òðåáîâàíèé ñîîòâåòñòâóþùèõ íîðìàòèâíûõ ïðàâîâûõ àêòîâ óòâåðæäàåò ïåðå÷åíü ïðîôåññèé ðàáî÷èõ, êîòîðûå äîëæíû ïðîõîäèòü ñòàæèðîâêó, è óñòàíàâëèâàåò åå ïðîäîëæèòåëüíîñòü (íå ìåíåå äâóõ ðàáî÷èõ äíåé) â çàâèñèìîñòè îò êâàëèôèêàöèè ðàáî÷èõ è âèäîâ âûïîëíÿåìûõ èìè ðàáîò.
8. ðàáî÷èå, çàíÿòûå íà ðàáîòàõ ñ ïîâûøåííîé îïàñíîñòüþ, à òàêæå íà îáúåêòàõ, ïîäíàäçîðíûõ ñïåöèàëüíî óïîëíîìî÷åííûì ãîñóäàðñòâåííûì îðãàíàì íàäçîðà è êîíòðîëÿ, ïðîõîäÿò ïåðèîäè÷åñêóþ ïðîâåðêó çíàíèé ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà â ñðîêè, óñòàíîâëåííûå ñîîòâåòñòâóþùèìè íîðìàòèâíûìè ïðàâîâûìè àêòàìè, íî íå ðåæå îäíîãî ðàçà â ãîä.
9. â îðãàíèçàöèÿõ ïðîâåðêó çíàíèé ðàáî÷èõ ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà ïðîâîäèò êîìèññèÿ äëÿ ïðîâåðêè çíàíèé ðàáîòàþùèõ ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà (äàëåå êîìèññèÿ îðãàíèçàöèè) èëè êîìèññèÿ ñòðóêòóðíîãî ïîäðàçäåëåíèÿ. Çàïèñü î ïðîõîæäåíèè ïðîâåðêè çíàíèé ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà âíîñèòñÿ â óäîñòîâåðåíèå ïî îõðàíå òðóäà è ëè÷íóþ êàðòî÷êó ïðîõîæäåíèÿ îáó÷åíèÿ ïî âîïðîñàì îõðàíû òðóäà (åñëè îíà ïðèìåíÿåòñÿ).
10. ïåðåä íà÷àëîì òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè ñ îáó÷àþùèìèñÿ è âîñïèòàííèêàìè ó÷ðåæäåíèé îáðàçîâàíèÿ âíå ó÷åáíûõ çàíÿòèé (ñòóäåí÷åñêèå îòðÿäû, ëàãåðÿ òðóäà è îòäûõà, èíûå òðóäîâûå îáúåäèíåíèÿ, ñåëüñêîõîçÿéñòâåííûå, ñòðîèòåëüíûå è äðóãèå ðàáîòû) ïðîâîäèòñÿ îáó÷åíèå ïî âîïðîñàì òðóäîâîãî çàêîíîäàòåëüñòâà è îõðàíû òðóäà â ó÷ðåæäåíèÿõ îáðàçîâàíèÿ [26].
6237. Работа специалиста по связям с общественностью на предприятии
Курсовой проект пополнение в коллекции 25.12.2010

Главнейшей задачей внутрифирменной PR-работы является обеспечение двух потоков информации: "сверху" и "снизу". В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц компании, которая должна систематически доводиться до персонала. У каждого сотрудника есть потребность в "чувстве руководителя", в знании о намерениях руководства, итогах и перспективах деятельности фирмы, состоянии дел, обоснованности слухов. Не менее важен и встречный поток от персонала к руководителю. Настроения, мнения, решения, оценки, отношения, возможные предложения к улучшению дел - обо всем этом руководитель может узнать только непосредственно от работников. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно иметь "чувство каждого подчиненного". Если первые лица фирмы не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться стихийно и также отнюдь не в пользу делу. Оба этих потока информации, в конечном счете, направлены на достижение единой цели формировании "чувства Мы", сопричастности к общему делу.
6238. Работает ли система управления качеством: десять тестов
Статья пополнение в коллекции 28.05.2010

Принимаются ли решения руководства в рамках СМК? Полезно попросить руководителей предприятия разного уровня привести примеры решений относительно внедрения усовершенствований или решения проблем, которые они приняли за последнее время (или просмотреть приказы и протоколы совещаний, в которых эти решения отображены). Скорее всего, эти решения будут влияющими на качество продукции или услуг, на функционирование СМК. Часто такие решения могут рассматриваться как корректирующие (если толчком к ним стала определенная проблема) или предупреждающие действия. Но далеко не всегда именно принятие такого решения, формы его регистрации и контроль его выполнения являются элементами документируемой СМК. Часто при разработке СМК внедряется специальная система корректирующих и предупреждающих действий, с отдельными карточками для их регистрации, и тому подобное. Чаще всего в таких карточках регистрируют только действия по итогам внутренних аудитов (как максимум - действия после обнаружения несоответствующей продукции). В то же время, огромное количество действий по усовершенствованию, и среди них - важнейшие, стратегические, остаются за пределами системы. Как правило, они могут оформляться в виде приказов и распоряжений высшего руководства или протоколов разных совещаний, комиссий. А эти схемы далеко не всегда отображены в документации СМК как возможные формы корректирующих действий. Нетрудно понять, что стратегические решения, которые принимаются за пределами СМК, могут противоречить системе и привести к ее постепенному разрушению.
6239. Разведка и контрразведка как инструменты снижения тактических рисков и управления конкурентными ситуациями
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

и металлургом, консультант знал, каким образом можно определить массу вагонов, измеряя количество ржавчины, остающейся на рельсах после прохождения состава. Вычитая массу пустого железнодорожного вагона, можно было определить среднюю загрузку вагона. По этим цифрам консультант вычислил количество перевозимой бумаги. Но это была только часть ответа. Использовались ли бумагоделательные машины на полную мощность? Следующий шаг консультанта состоял в том, чтобы выяснить, сколько и каких машин работает на заводе. Об этом он узнал очень просто спросив рабочих. На предприятии, производящем эти машины, консультант узнал их производительность. После обработки всей полученной информации он сделал вывод, что завод большую часть своего времени загружен на 90%. После этого японская фирма приняла решение продолжить поиск нового места строительства завода.
6240. Развёртывание функций качества
Контрольная работа пополнение в коллекции 01.02.2011

Проблема создания конкурентного преимущества перед продукцией фирм Японии и США становится все более острой для европейских фирм, в том числе российских. В наши дни, чтобы конкурировать на рынке, недостаточно создать хорошее изделие. Сегодня вы должны создавать изделия, которые удовлетворяют потребности заказчиков. В России первое знакомство с развертыванием функции качества состоялось в 1987 г., после опубликования статей Дж. Макэлроя. В специальной подборке, подготовленной редакционной коллегией в журнале "Курс на качество" (1992 г.), собраны статьи, опубликованные в США и Западной Европе . В это же время на прошедшей в Москве конференции "Реформа в России и проблемы качества" были прочитаны доклады И. И. Исаева "Развертывание функции качества - инструмент для анализа способности фирмы удовлетворять требования потребителя" и Ю. П. Адлера "Роль и место статистических методов в обеспечении качества продукции". В 1999 г. авторский коллектив под редакцией О. П. Глудкина подготовил и опубликовал учебник для вузов "Всеобщее управление качеством", одна глава которого посвящена развертыванию функции качества. В 2000 г. появилась большая статья Ю. П. Адлера, в которой в популярной форме излагаются вопросы развертывания функции качества (автор использует термин "структурирование функции качества"). К сожалению, в России этот метод мало известен и поэтому практически не используется.

Blog

Менеджмент