Geum.ru

Менеджмент

  • 5201. Первые шаги в оптимизации инновационной деятельности ИТ-службы
    Статья пополнение в коллекции 14.03.2011

    Каждый вид хозяйственной деятельности человека рано или поздно подвергается оптимизации, и чем больший объем этот вида деятельность занимает, тем скорее поднимется вопрос о её оптимизации. Вместе с тем, инновационный процесс ИТ-службы характерен высокой сложностью и в связи с большим объемом факторов подвержен ошибкам, вызванным человеческим фактором. Зависимость деятельности организации от информационной системы неуклонно растет, а остановка или неправильное её функционирование может привести к серьёзным убыткам или даже остановке деятельности организации. Следовательно инновационный процесс ,определяющий то состояние в котором будет находиться информационная система, является процессом чрезвычайной важности и ответственности. Таким образом, как было отмечено автором в предыдущих статьях, в сфере инновационной деятельности сложилась ситуация, когда затраты на оптимизацию принесут существенные “дивиденды” в виде повышения эффективности инновационной деятельности ИТ-службы. [1] В самом деле, на данный момент инновационная деятельность информационного отдела осуществляется без продуманной общей методики, на основе прикидок или разработанных на месте методов. Это не удивительно, т.к. формализация данной области находится на низком уровне, нет ни одного стандарта регламентирующего эту деятельность. Единственные материалы напрямую касающиеся этой деятельности находятся в периодических профессиональных изданиях и представляют собой рекомендации авторов по осуществлению какой-либо конкретной задачи входящей в инновационную деятельность ИТ-службы.

  • 5202. Первый день на новой работе: рекомендации сотруднику и руководителю
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Стадия 4. Завершение процесса вступления в организацию. К этому времени сотрудник должен ощущать себя достаточно комфортно. Прошел стресс, вызванный вступлением; известны формальные и неформальные ожидания; мы вносим вклад в общее дело. В свою очередь, мы получаем, как и было согласовано при приеме на работу, регулярную заработную плату. Мы можем использовать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедить других привести формальные требования в большее соответствие с нашими ожиданиями. Успешное вживание в социальную роль должно заключаться в удовлетворенности работой. Роль включает в себя одновременно формальные, технические, неформальные и личные ожидания в отношении работы. Некоторые считают, что организация это коллектив актеров, играющих роли ради достижения определенной цели. Одним сотрудникам вхождение в роль дается легко, другим с трудом. По этой причине исполнение ролей никогда не может приносить полного удовлетворения. Здесь следует учесть вероятность проявления некоторых ситуаций, связанных с ролевой адаптацией.

  • 5203. Переговорный процесс и его структура
    Информация пополнение в коллекции 18.03.2011

    Югославский предприниматель и автор книги «Как проводить деловые беседы» П. Мицич предлагает при подготовке к деловой беседе составлять следующие планы:

    • Стратегический план программа действий и пути достижения намеченных задач;
    • Тактический план перечень способов поэтапного достижения целей, ведущих к решению стратегических задач;
    • Оперативный план программа действий по каждому отдельному пункту беседы;
    • План сбора материалов и информации (указываются источники информации, собираемые сведения, исполнители, сроки);
    • План систематизации и отбора рабочих материалов (определяет структуру организации собранного материала, критерии его отбора);
    • План изложения по времени (определяет рамки сле-дующего, рабочего плана беседы. Время беседы в общих чертах распределяется на отдельные фазы и элементы беседы);
    • Рабочий план (устанавливает структуру изложения беседы в целом с учетом имеющегося времени);
    • План использования вспомогательных средств (предусматривает включение наглядных и технических средств в ход беседы: графики, проекторы, аудио- и видеосистемы, компьютеры и т.п.);
    • План приспособления к собеседникам и обстановке (учитывает потенциальные требования и намерения партнеров, а также особенности обстановки, в которой будет проходить беседа);
    • План тренировки программа репетиций деловой беседы.
  • 5204. Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов
    Информация пополнение в коллекции 25.01.2011

    Основные особенности конструктивных переговоров:

    1. участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;
    2. внимание концентрируется не на позициях, а на интересах конфликтующих сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;
    3. участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;
    4. конфликтующие стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;
    5. в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;
    6. достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.
  • 5205. Переговоры и их роль в деятельности предприятия
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.10.2010

    ОАО "Море-Услуги" (МОРЕ-УСЛУГИ) и южнокорейская компания Hyundai Heavy Industries подписали контракт на строительство двух танкеров типа "суэцмакс". Новые суда МОРЕ-УСЛУГИ будут иметь длину 285 метров, ширину 50 метров и осадку 15 метров, дедвейт каждого из них составит 166 тыс. тонн. По условиям контракта суда будут введены в состав флота корпорации в 2007 г. Их предполагается использовать для работы на Балтике, поэтому танкеры будут иметь ледовый класс, а также все необходимые характеристики для транспортировки грузов в северных широтах и возможности проходов через мелководные проливы, соединяющие Балтийское море и Атлантический океан. Танкеры будут строиться на судостроительном заводе Hyundai Heavy Industries в Ульсане (Южная Корея) и станут первыми судами типа "суэцмакс" в составе флота Приморского морского пароходства. В настоящее время МОРЕ-УСЛУГИ строит также два крупнотоннажных танкера - «афрамакса" дедвейтом по 108 тыс. тонн каждый на хорватской верфи "Бродосплит" и разместило в Южной Корее заказ на постройку еще трех танкеров типа "афрамакс" дедвейтом по 100 тыс. тонн, которые будут использоваться для перевозки нефти проекта "Сахалин-1". Программа строительства крупнотоннажных танкеров позволит МОРЕ-УСЛУГИ стать одной из крупнейших судоходных компаний России, суммарный дедвейт нефтеналивного флота корпорации возрастет до 1,5 млн. тонн. ДОСЬЕ "ЗР": Море-Услуги - четвертая судоходная компания России. Специализируется на перевозке нефти и нефтепродуктов на Дальнем Востоке и в АТР. Флот состоит из 44 танкеров общим дедвейтом 823 тыс. тонн. 55,8% и 15,5% акций МОРЕ-УСЛУГИ находятся в номинальном держании, соответственно, в ЗАО ИНГ Банк (Евразия) и ЗАО "Депозитарно-Клиринговая компания" и контролируются менеджментом компании.

  • 5206. Переговоры как способ преодоления конфликтов
    Информация пополнение в коллекции 16.10.2009

    Функции переговоров. Основной функцией переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. Принятое решение может быть конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандистским, т. е. много обещающим, но не содержащим конкретных обязательств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бдительности заинтересованных сторон. Второй важнейшей функцией переговоров является информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-либо конкретного решения. Сама информация может быть ознакомительной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и отчетной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

  • 5207. Передбачуваність роботи компаній
    Контрольная работа пополнение в коллекции 01.09.2010

    Деякі компанії починають працювати в так званій "родинній атмосфері": все один одного знають, всі готово зрозуміти один одному, обов'язки не розділяються формально - кожен робить те, що уміє краще за інших. Інколи, під впливом цієї "родинної атмосфери" керівник переймає на себе роль "мами" або "папи". Він оберігає своїх "дітей", виховує їх, виводить на прогулянки і пікніки, міняє пелюшки. Помилки, допущені <дітьми> прощаються, - адже "він лише два місяці у нас працює, що ви від нього хочете". Пізніше виявляється, що серед "дітей" особливо хитрі і моторні і вони давно сидять на шиї "батька". І як будь-яке маля вони знають, як маніпулювати своїм батьком для здобуття бажаної іграшки. Стосунки таких співробітників і керівника нічим (з точки зору психології) не відрізняються від стосунків: замучений батько - капризне дитя. Нічим за винятком однієї забутої обставини: дія відбувається не удома, а на роботі! Коли "батько" усвідомлює, що таке поведінка, і такі взаємини далі не можливі, настає хворобливий момент дорослішання. Він виглядає так: керівник міняє правила гри, і ставить "дитя" в популярність, що з цієї миті він досить дорослий і сам відповідає за свою роботу. Лише наявність чітких правил здатна раз і назавжди перервати "батьківські" взаємини в компанії. Втім, для того, щоб "батьківська" компанія пішла на впровадження формалізованих правил ситуація повинна перевищити межі терпіння "батька". Він повинен вирішити, що ніколи більше він не дозволить службовим стосункам перейти в стосунки "батько - дитя".

  • 5208. Пережить успех
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    4. Парадокс. Французский химик XVI века Антуан Лавуазье решил оспорить принцип «флогистона», согласно которому в результате горения тело теряет массу. Лавуазье почувствовал парадоксальность этой теории и, используя экспериментальный подход, доказал, что некоторые материалы после сгорания становились тяжелее, тем самым опровергая существующую теорию. Американская сталелитейная промышленность, достигшая своего апогея к 1960-м годам, дает нам еще один парадокс. Всего десять лет спустя крупные сталелитейные компании «Большая сталь» столкнулись с серьезными неприятностями. Проблема заключалась в том. что американская сталелитейная промышленность, сытая и довольная, неправильно оценила изменения, происходящие в отрасли по всему миру. «Большая сталь» могла взять на вооружение любое из этих изменений, но не сделала этого. Когда азиатские и европейские рынки начали разрабатывать сталеплавильные печи с подачей кислорода, технологический процесс которых требовал в шесть раз меньше времени, чем американской угольной топке, «Большая сталь» предпочла старые методы. Когда прошли слухи о том, что немцы и японцы первыми применили радикальную технологию постоянную отливку, которая дала возможность резко снизить стоимость производства стальных заготовок. «Большая сталь» не сдвинулась с места. Затем, когда компания Nucor разработала прокатный стан, производящий сталелитейные продукты в несколько раз дешевле, чем «Большая сталь», и начала внедряться на ее рынки, «Большая сталь», ослепленная своей верой в преимущества экономики масштаба производства, высмеяла соперника как мелкую выскочку, не понимая, что парадоксальное сочетание малого размера и высокой эффективности может быть реальностью. В конце концов немцы, японцы и «мини-мельницы» Nucor победили «Большую сталь». Великая американская индустрия, в течение сотни лет освещавшая долины Пенсильвании своим красным сиянием, рухнула. «В 60 и 70-х сталелитейная промышленность слишком уповала на свою историю, вспоминал один из руководителей отрасли. Были периоды, когда мы теряли деньги или зарабатывали намного меньше, чем было вложено. Но подход всегда был один: все повернется к лучшему, только не поломайте игрушку».

  • 5209. Переоценка активов: порядок оформления и учет
    Курсовой проект пополнение в коллекции 26.09.2010

     

    1. Нурсеитов Э.О. Бухгалтерский учет в организациях/ учебное пособие. Алматы, 2006. 472с.
    2. Горфинкель В.Я. Экономика организаций: Учебник для вузов. М.: Юнити-дана, 2003. 608с.
    3. Инвестиции и инновации: Слов.-справ. от А до Я / Под ред. М.З. Бора, А.Ю. Денисова.-М., 1998
    4. Эльгер П.А. Проблемы оценки и переоценки основных средств при переходе к МСФО// Вопросы учета и налогообложения. 2006, №5. с.9-12
    5. Стандарты бухгалтерского учета. СБУ № 6 «Учет основных средств». Методические рекомендации к стандарту бухгалтерского учета № 6 «Учет основных средств», Алматы, «ЮРИСТ», 2002 г.
    6. О налогах и других обязательных платежах в бюджет (Налоговый кодекс). Кодекс Республики Казахстан от 01.01.2009г. - Алматы: Каржы-Каражат, 2009
    7. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (Особенная часть). Комментарий (постатейный). 2-е изд., испр. и доп. / Под ред. М.К.Сулейменова, Ю.Г.Басина. Алматы: Жеті жар?ы, 2003. 634с.
    8. Гилек Ю.Н Международные стандарты финансовой отчетности. Краткий перекрестный конспект-комментарий// Вопросы учета и налогообложения. 2008, №4. с.7-19
    9. Аскарова Э.Р. «Об изменениях в учетной политике предприятия…» // Бюллетень бухгалтера, № 12, март 2004г., с.16-17.
    10. Лехина А.Л. «Переоценка основных средств: отражение в финансовой отчетности, налоговые последствия» // Бюллетень бухгалтера, № 28, июль 2004 г., с.6-7
    11. Гумилева Е.Н. Основные средства: приобретение и списание в конце года // Бюллетень бухгалтера, № 52, декабрь 2003г., с.18-20.
    12. О бухгалтерском учете и финансовой отчетности. Закон Республики Казахстан от 26.12.1995г. №2732 (с изменениями и дополнениями по состоянию на 28.02.2007 г.).
    13. Инструкция (основа) по разработке Рабочего плана счетов для организаций, составляющих финансовую отчетность в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (приказ МФ РК от 22.12.2005г. №426)
    14. Мычкина О.В. МСФО: рекомендации по применению рабочего плана счетов. Практическое пособие. Алматы: Центральный дом бухгалтера, 2006 104с.
    15. Толпаков Ж.С. Бухгалтерский учет основных средств. Караганда, - 2000
    16. Полтушев Д., Мамонтова О. Инвентаризация активов: подтверждение достоверности данных учета// Бюллетень бухгалтера, № 50, дек.2004г.,с.8-12.
  • 5210. Перерабатывающая подсистема операционной системы предприятия
    Контрольная работа пополнение в коллекции 02.02.2011

    Детальное планирование. Детальное планирование связано с разработкой детальных графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ является одним из главных требований для управления проектом. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплексными. Методы и средства разработки графиков могут отличаться, но все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма представления графика должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды проекта причинам. Сетевое планирование. Сетевая диаграмма графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графическом виде как множество вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Этот граф, называемый сетью типа «вершинаработа» или диаграммой предшествованияследования. Существует другой тип сетевой диаграммы сеть типа «вершинасобытие», который на практике используется реже. При Данном подходе работа представляется в виде линии между двумя событиями, которые, в свою очередь, отображают начало и конец данной работы. PERT-диаграммы являются примерами этого типа диаграмм. Методы сетевого планирования методы, основная цель которых заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов ПЕРТ (PERT Program Evaluation and Rework Technique). Критический путь максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь для проекта в целом. Полный резерв времени, или запас времени, это разность между датами позднего и раннего окончаний работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю проекта задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Процесс разработки сетевой модели включает в себя: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами. Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом, с учетом всех возможных работ. Работа является основным элементом сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта, которые могут выделяться вехами. Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов Команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах. Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта. Метод построения стрелочных диаграмм или «вершинасобытие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии. Сетевые шаблоны. Между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Завершающим этапом определения зависимостей является проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительностей работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика. Календарное планирование требует определенных входных данных. После их ввода производится процедура прямого и обратного прохода по сети и вычисляется выходная информация. Продолжительность работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей. Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы. Основными методами определения зависимостей между работами являются: метод предшествования, или «вершинаработа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествованияследования: «начало-окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей. Для расчета календарного графика по МКП требуются следующие входные данные: набор работ; зависимости между работами; оценки продолжительности каждой работы; календарь рабочего времени проекта; календари ресурсов; ограничения на сроки начала и окончания отдельных работ или этапов; календарная дата начала проекта. Любое изменение даты начала проекта повлечет пересчет сроков выполнения каждой работы. Для процессов детального планирования даты начала подпроектов или пакетов работ определяются на основании укрупненных планов. При наличии входных данных производится процедура расчета расписания вперед и назад и вычисляется выходная информация. На основании рассчитанных ранних и поздних дат начала работ определяются величины временных резервов для каждой работы. Полный резерв является наиболее значимым из всех резервов. Он представляет собой время, на которое может быть задержана, завершения работы без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение работы без ущерба для полного резерва последующих работ сети. Результаты вычислений позволяют получить: общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей возможно проведение дальнейших исследований по сценарию «что, если»; работы, лежащие на критическом пути. Любая задержка таких работ приведет к задержке даты завершения проекта. Все критические работы имеют резерв времени, в общем случае равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают; ранние и поздние календарные даты начала и окончания каждой работы. Анализ не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами. Связь сметного и календарного планирования. Смета документ содержащий обоснование и расчет стоимости проекта, обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом. На основе сметы определяется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект. Одна из основных проблем интеграции двух систем несоответствие уровней детализации сметы и календарно-сетевого графика. При составлении сметы определяется стоимость строительства на основе объемов работ. Поэтому сметчики, работающие над поставленной задачей, часто не учитывают план производства работ, объединяя, например, в одной расценке одинаковые работы по всему объекту, что не совсем удобно с точки зрения управления. Ресурсное планирование. Работы проекта для своего выполнения требуют разнообразных ресурсов. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа. Невоспроизводимые, нескладируемые, накапливаемые ресурсы в процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия». Примерами таких ресурсов являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства. Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые ресурсы в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности». Примерами ресурсов типа «мощности» являются люди и средства труда многократного использования. Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы. Потребность работы в не складируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы. В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает в себя три основных этапа: определение ресурсов; назначение ресурсов задачам; анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. Ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок. Планирование при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ.

  • 5211. Перешкоди на шляху організаційних комунікацій та шляхи їх усунення
    Курсовой проект пополнение в коллекции 22.12.2010

     

    1. Баєва О. В., Ковальська Н. І. "Практичні аспекти менеджменту" К.: МАУП, 2006. Ч. 1 172 с.
    2. Баєва О.В., Ковальська Н.І., Згалат-Лозинська, Лайко Г.П. "Практикум з менеджменту": Навч.посіб., 2 ч. К.: МАУП, 2006 178 с.
    3. Бобик В. М. "Інформаційно комунікаційний менеджмент у глобальному суспільстві: психологія, технології, техніка публік рилейшнз" К.: МАУП, 2005. 440 с.
    4. Виноградський М. Д., Виноградська А. М., Исканова О. М. "Організація праці менеджера" К.: Кондор. 2003. 414 с.
    5. Гавловський В. Д,, Калюжний Р. А., Цимбалюк В. С. "Інформатизація управління соціальними ситуаціями" К.: МАУП, 2003. 336 с.
    6. Галенко В.П., Рахманов А. И., Страхова О.А.. "Менеджмент. 2-е изд." СПб.: Питер, 2003. 224 с: ил. (Серия "Учебник для вузов").
    7. Гірняк О. М., Ладновський П. П. "Менеджмент" Львов: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.
    8. Кабушкин Н.И. "Основы менеджмента: учебное пособие" 5-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2002. 336 с.
    9. Кондратова С. С. "Інформаційні технології в управління" К.: МАУП, 1998. - 131 с.
    10. Кредисов А. І., Панченко С. Т., Кредисов В. А. "Менеджмент для керівників" К.: Товариство "Знання", КОО, 1999 556 с.
    11. Кузьмін О. Є., Мельник О. Г. "Основи менеджменту: Підручник." К.: "Академ-видав", 2003. 416 с. (Альма-матер).
    12. Куліцький С.П. "Основи інформаційної діяльності у сфері управління: навч. посіб" К.: МАУП, 2002. 224 с.
    13. Мескен М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента" М.: "Дело", - 1992. 702 с.
    14. Новиков Б. В., Синіок Г. Ф., Круш П. В. "Основи адміністративного менеджменту" : Навч. посіб. К.: "Центр навчальної літератури", 2004. 560 с.
    15. Осовська Г.В., Копитова І.В. "Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник." - К.: Кондор, 2005.- 581 с.
    16. Осовська Г.В., Осовський О.А. "Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене і доповнене." - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.
    17. Робінс, Стефан П., Де Ченцо, Девид А. "Основи менеджменту" К.: Видавництво Соломіє Павличко "Основи", - 2002. 671 с.
    18. Сладкевич В. П., Чернявский А. Д. "Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций". 3-е изд., стереотип. К.: МАУП, 2003. 152 с ил. Библиогр.: с. 147-148.
    19. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. "Бізнес-менеджмент" К.: МАУП, 2007, - 632 с.
    20. Хміль Ф. І. "Основи менеджменту: Підручник". К.: Академвидав, 2005. 608 с. (Альма-матер)
    21. Хомяков В.І. "Менеджмент підприємств" 2-ге вид., перероб. і доп. К.: Кондор, 2005. 434 с.
    22. Щекин В. Г. "Теория и практика управления персоналом" - К.: МАУП, 2003. 280 с.
  • 5212. Періодизація розвитку міжнародного бізнесу: комерційна ера, ера експансій, ера концесій
    Информация пополнение в коллекции 18.02.2010

    Як справедливо відзначає Робінсон, саме ці досягнення й масове індустріальне виробництво відвернули розвинуті країни від вивозу екзотичних заморських товарів до видобутку сировини й систематичному плантаційному господарству в колоніальних регіонах як до більш вигідної й економічно перспективної сфери закордонного бізнесу. Тут важливо відзначити, однак, що випливає обставина. Корінна зміна характеру «корисності» колоній, у свою чергу, призвело до різкого росту їхньої значимості для індустріального розвитку Європи. Значну частину своїх конкурентних переваг розвинені європейські країни, і в першу чергу Англія й Франція, черпали саме в дешевій сировині, виробленій у їхніх колоніях. Але це, у свою чергу, вимагало інвестицій уже в розвиток колоніальної сировинне видобувної індустрії. Одночасно росла й роль державного колоніального керування: захист колоній від зовнішньої загрози й збереження самого колоніального режиму вимагали від метрополій погоджених дій влади й національного бізнесу на території колонії. Оскільки ж у нього вже почали залучатися маси працівників тубільців, а вивіз у колонії кваліфікованої робочої сили з метрополій був економічно невигідний, то з усією гостротою постали питання обліку місцевих культурних особливостей, освіти й соціальних проблем місцевого населення. Зрозуміло, що для простого грабунку місцевого населення й ресурсів нічого такого не потрібно, але як тільки мова йде про розвиток місцевої промисловості й сільського господарства з використанням тубільної робочої сили, то колоніальна влада й бізнесмени метрополії, що ведуть справи в колоніях, волею-неволею повинні були починати про це думати. Саме починати, оскільки до початку Першої світової війни (тобто до кінця ери експансії) ці питання ще тільки вставали перед найбільш розвинутими адміністраторами й підприємцями в колоніях.

  • 5213. Персонал офиса: профессиональная подготовка и мотивация
    Контрольная работа пополнение в коллекции 30.01.2012

    Возвращаясь к термину грейдинг, надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов. Первый подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании. Второй подход. Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций. Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников. Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей невозможно полностью отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой [10,137]. И возникает следующий вопрос: каким образом и на каком основании определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если не зафиксировать четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы. Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций. Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, - это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников. Система грейдов вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но непременно потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

  • 5214. Персонал предприятия как объект управления
    Контрольная работа пополнение в коллекции 13.11.2011

    Основные изменения в организации труда на современном предприятии продиктованы необходимостью учитывать как внешние, так и внутренние аспекты деятельности, не только приоритеты потребителей, но и потребности и достоинства работников. Само предприятие уже не может с легкостью заменять одного работника другим, ибо именно индивидуальные способности составляющих его личностей служат залогом выживания предприятия и успеха на рынке. Результат этого - возрастающая зависимость компании от ее персонала. Неслучайно в последние годы возникла новая сфера деловых услуг - «охота за головами» (headhunting), связанная с переманиванием топ-менеджеров и высококлассных специалистов в компанию заказчика.

  • 5215. Персонал предприятия, его значение и управление им
    Методическое пособие пополнение в коллекции 11.11.2010

    2.Динамиче-ского ростаПоиск проблемноори ентированных, обладющих гибкостью в из- меняющихся условиях способных работать в тесном сотрудничестве с другимиСправедливое и беспристрастноеОсновывается на четко оговоренных критерияхАкцент делается на качественном уровне знаний персонала3.Стратегия прибыльно-стиВозможно прекращение найма, отбор чрез-вычайно жесткий, акцент на профессионализмАкцент на заслугах, старшинстве, представлениях о справедливости (утилитарные, роулсианские, рыноные)Узкая оценка, ориентированная на результат, тщательно продуманнаяАкцент на широкую компетентность в области поставленных задач4.ЛиквидационнаяНайм маловероятен из-за сокращения штатов, в случае необходимости поиск сотрудников узкой ориентации, без особой приверженности к организацииОснована на заслугах, медленно растущая без дополнительных стимуловСтрогая, формальная основана на управленческих критерияхОснована на служебной необходимости5.ЦиклическаяПоиск разносторон-неразвитых работников, профессионально мобильных, ориентированных на дальние перспективы.Основана на заслуг, включает широкий спектр стимулов Оценка ориентирована на результатПредоставляются большие возможности для развития персонала, но очень жесткий отбор претендентов

  • 5216. Персонал предприятия: состав, профессионально-квалификационная характеристика, направления улучшения использования
    Курсовой проект пополнение в коллекции 10.04.2012

    № ПонятиеСодержание1Адаптация сотрудниковэто процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды фирмы.2Аттестацияопределение квалификации сотрудника, качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся; отзыв, характеристика.3Оплата работывознаграждение за труд в зависимости от квалификации сотрудника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера4Квалификационные группыуровни достигнутой квалификации управленческого сотрудников, определяющиеся на основе квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих Госкомработы (КСДС).5Квалификационный разрядуровень достигнутой квалификации рабочего, определяемый на основе Единого тарифного квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).6Оплата работысистема отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат сотрудникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами7Отбор сотрудниковэто серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или фирмой для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного положения работы и последующего найма.8Переподготовкавид обучения с задачей получения новой специальности9Персоналвсе сотрудники (рабочей коллектив, кадры), выполняющие производственные или управленческие операции и занятые переработкой предметов работы с использованием средств работы.10Повышение квалификациивид обучения с задачей расширения и углубления теоретических и практических профессиональных знаний, умений и навыков для служебного и квалификационного продвижения.11Отрасльрод рабочей деятельности, занятий, отличающихся характером конечного продукта, предметом работы, технологией, содержанием трудовых функций, требующих конкретных качеств и подготовки, являющихся источником существования.12Профессиональная адаптациясистема мер, способствующих профессиональному становлению сотрудника, формированию и развитию у него социальных и профессиональных качеств, потребностей в творческом труде, умения устанавливать отношения сотрудничества и взаимопомощи в коллективе и т. п. Важнейший показатель профадаптации - высокий уровень профессионального мастерства и закрепления кадров.13Профессиональный подборсистема методов и приемов проведения медицинского обследования и психофизиологической диагностики личности с задачей оказания помощи в выборе отрасли, наиболее соответствующей состоянию здоровья и индивидуальным особенностям.14Профессиональный отборопределение степени профессиональной пригодности человека к данной конкретной отрасли. Пригодность к отрасли (работе) устанавливается с учетом степени соответствия индивидуальных психофизиологических и моральных качеств, уровня образования, специальных знаний, навыков и умений15Профориентациясостоит в том, чтобы помочь человеку (главным образом молодому) выбрать такую профессию, которая в наибольшей степени отвечала бы как потребностям производства, так и его способностям, психофизиологическим особенностям. Профессиональная ориентация реализуется в формах профинформации, профконсультации, профподбора, профадаптации.16Текучесть кадровэто процесс незапланированного увольнения сотрудников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между сотрудником и администрацией.Список использованных источников

  • 5217. Персонал предприятия: численность, структура, оборот и пути улучшения использования
    Дипломная работа пополнение в коллекции 13.06.2012

    № п/пПонятиеОпределение1Аутсорсингуслуга по передаче одного или несколько непрофильных бизнес-процессов на обслуживание компании-провайдеру2Аутстаффинг вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.3Кадрыосновной (штатный) состав работников учреждения, предприятия той или иной отрасли деятельности; все постоянные работники4Методы привлеченияэто особые способы, с помощью которых потенциальные работники могут быть привлечены в фирму.5Методы управления персоналом- способы воздействия на работников и их группы (коллективы). 6Наемотношения, возникающие между работодателем, нанимателем и работником при устройстве последнего на работу; регулируются трудовым законодательством; 2) предоставление имущества, других видов активов их владельцем (наймодателем) другой стороне (нанимателю) во временное пользование за определенную плату.7Наемный работникчеловек, работающий по найму, на основе трудового контракта, не являющийся собственником предприятия, в котором он работает.8Отбор это процесс выбора из группы кандидатов индивидуума, лучше других подходящего на определенную должность и для организации9Персоналличный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал10Привлечение персонала процесс своевременного обращения к кругу работников на рынке труда (внешне и внутреннем), обладающих соответствующей квалификацией и иными качествами, существенными для достижения успеха на вакантной должности, и поощрения их к подаче заявлений на работу в организации.11Принципы управления персоналом организацииправила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом (иерархичность, научность, дисциплинированность, оперативность, ротация, справедливое вознаграждение, корпоративность, комплексность, коллегиальность, эффективная система подбора работников и т.д.)12Служебный контрактсоглашение между представителем нанимателя и гражданином, поступающим на гражданскую службу, или гражданским служащим о прохождении гражданской службы и замещении должности гражданской службы.13Стратегическое управление персоналомуправление человеческими ресурсами организации, то есть управление формированием конкурентоспособного человеческого потенциала организации.14Текучесть работников, кадровпоказатель, фиксирующий уровень изменения состава работников вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам; текучесть рабочей силы, процесс неорганизованного перемещения работников.15Трудовой договорсоглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя16Управление персоналомобеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива; кадровую политику; обучение; информирование; мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.17Функции управления персоналомдействия по управлению персоналом, направленные на удовлетворение определенных потребностей организации.

  • 5218. Персонал як об’єкт управління організації
    Информация пополнение в коллекции 14.11.2009

    ПідсистемаФункціяУмови праціДотримання вимог: психофізіології, ергономіки праці й технічної етики; охорони праці і техніки безпеки; охорони навколишнього середовищаТрудові відносиниАналіз і регулювання: групових і особистих взаємовідносин, відносин керівництва; управління виробничими конфліктами і стресами; соціально-психологічної діагностики; дотримання етичних норм взаємовідносин; управління взаємодією з профспілкамиОформлення й облікОформлення й облік прийому, звільнень, переміщень; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; профорієнтація; забезпечення зайнятостіПланування, прогнозування і маркетинг персоналуРозроблення стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу; аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами; взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують кадрами організацію; оцінювання кандидатів на вакантні посади; поточне періодичне оцінювання кадрівРозвиток кадрівТехнічне й економічне навчання; перепідготовка і підвищення кваліфікації; робота з кадровим резервом; планування і контроль ділової кар'єри; професійно-психологічна адаптація нових працівниківАналіз і розвиток засобів стимулювання праціНормування і тарифікація трудового процесу; розроблення систем оплати праці; використання засобів морального заохочення; розроблення форм участі в прибутках і капіталі; управління трудовою мотивацієюЮридичні послугиВирішення правових питань трудових угод; узгодження розпорядницьких документів з управління персоналом; розширення правових питань господарської діяльностіРозвиток соціальної інфраструк-туриОрганізація громадського харчування; управління житлово-побутовим обслуговуванням; розвиток культури і фізичного виховання; забезпечення охорони здоров'я й відпочинку; забезпечення дитячими закладами; управління соціальними конфліктами і стресами; організація продажу продуктів харчування і товарів народного споживанняРозроблення організаційних структур управлінняАналіз сформованої організаційної структури управління; проектування організаційних структур управління; розроблення штатного розкладу; побудова нової організаційної структури управлінняУправління персоналом здійснюється за допомогою наукових методів впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні [4] (рис.2.1).

  • 5219. Персональная система работы с информацией
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Если вы «дружите» с «умной» техникой, то здесь возможен ряд нетривиальных решений. Например, чтобы не терять драгоценного времени в дороге на работу и с работы, во время стояния в очередях и пробках и т. п., многие используют для обучения или развлечения чтение книге экрана КПК. Однако это опять визуальная информация, а глаза наши вовсе не «железные» и имеют свойство уставать (лично мне, как «очкарику» и много читающему и работающему за компьютером человеку, эта «ломота в глазных яблоках» хорошо знакома). Я решил проблему следующим образом: интересующий меня текстовый файл с помощью программы для синтеза речи надиктовывается (конвертируется) в звуковой файл; потом звуковой файл переписывается на «флэшку» (МРЗ плейер); в уши втыкаются наушники, и я получаю возможность прослушать интересующий меня текст, и в то же самое время глаза мои отдыхают. Единственной проблемой здесь является сравнительно низкое качество искусственно синтезируемой речи, но к «электронному голосу» вполне можно привыкнуть.

  • 5220. Персональные правила успешного рабочего дня
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    14. Найдите, за что себя похвалить, и с хорошим настроением отправляйтесь домой. По аналогии с энергетическим ритмом рабочей недели каждый рабочий день также имеет свой «вход» (пп. 15) и свой «выход». С точки зрения нормального отдыха, очень важно психологически не остаться на работе в конце рабочего дня. Для этого нужно в конце каждого рабочего дня поставить «позитивную точку» осознать и «прочувствовать» главное достижение сегодняшнего дня. Важно, чтобы выход из рабочего дня содержал в себе момент самомотивации (поощрения, вознаграждения): за главное достижение дня можно похвалить себя самого, похвастаться этим достижением перед авторитетными для вас людьми, сделать себе маленький подарок и т. п.