Менеджмент

4121. Организационно-управленческие и функциональные аспекты деятельности ООО Завод "Калининградгазавтоматика"
Отчет по практике пополнение в коллекции 28.05.2012

№ГруппаОсновные потребителиI.Элементы систем автоматического регулирования и управления.ООО "Севергазпром" (г. Ухта), ООО "Лентрансгаз" (г. Санкт-Петербург), ООО "Югтрансгаз" (г.Саратов), ООО "Волготрансгаз" (г. Нижний Новгород), ООО "Волгоградтрансгаз", ОАО завод "Тяжпром-арматура" (г. Алексин), ОАО "Волгограднефтемаш", ООО "Ямбурггаздобыча", ООО "Тюменьтрансгаз" (г. Надым).II.Взрывозащищенное оборудование.ООО "Севергазпром" (г. Ухта), ООО "Лентрансгаз" (г. Санкт-Петербург), ООО "Югтрансгаз" (г.Саратов), ООО "Волготрансгаз" (г. Нижний Новгород), ООО "Волгоградтрансгаз", ОАО "Волгограднефте-маш", ООО "Ямбурггаздобыча", ООО "Тюменьтран-сгаз" (г. Надым).III.Щитовая и шкафная продукция.ООО "Волготрансгаз" (г. Нижний Новгород), ООО "Волгоградтрансгаз", ООО "Кавказтрансгаз" (г.Ставрополь), ООО "Мострансгаз", ООО "Надым-газпром", ООО "Севергазпром" (г. Ухта), ООО "Сургутгазпром", ООО "Тюменьтрансгаз", ООО "Таттрансгаз" (г. Казань), ООО "Ямбурггаздо-быча", ООО "Ямалгазинвест".IV.Комплекты газобаллонной аппаратуры.ООО "Оренбурггазавто" (г. Оренбург), ОАО "Регион" (г. Смоленск), ООО "Рубин" (г. Омск), ООО "Моторгаз" (г. Уфа), ООО "ОСВ-3" (ст.Павловская Краснодарский край), ПБОЮЛ "Верченко" (г. Ростов-на-Дону).V.Приборы и средства автоматизации.ООО "Ростехинструмент", ООО "Волготрансгаз" (г.Нижний Новгород), ООО "Лентрансгаз" (г. Санкт-Петербург).VI.Электрооборудование.ООО "Тюментрансгаз" (г. Надым), ООО "Ямбурггаз-добыча" (Заполярное ГНКМ), ООО "Лентрансгаз" (г. Санкт-Петербург), ООО "Волготрансгаз" (г. Ниж-ний Новгород), ОАО "Энергомашкорпорация", ООО "Лукойл-КМН", ЗАО "Шнейдер Электрик", ООО "Уренгойгазпром" (г. Уренгой), ООО "Волгоградтрансгаз" (г. Волгоград), ООО "Баштрансгаз"; ООО "Севергазпром", ООО "Сургутгазпром", ООО "Астраханьгазпром".
4122. Организационно-управленческий анализ на примере МОУ ДОД СДЮШОР "Локомотив" по дзюдо
Курсовой проект пополнение в коллекции 21.08.2012

№Содержание мероприятийСроки выполненияОтветственные1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.Плановая учёба тренеров-преподавателей Совершенствование образовательных программ, разработка авторских программ. План поэтапного обновления системы деятельности ДЮСШ. Совершенствование организации образовательного процесса: освоение педагогами инновационных технологий реализующих идею развития и саморазвития ребёнка; проведение диагностики реальных возможностей учащихся ДЮСШ; Разработка педагогами индивидуального маршрута развития и достижений каждого учащегося спортивной школы. Обновление методической работы. 5.1 Организация методической службы ДЮСШ: введение ставки методиста; введение должности старшего тренера-преподавателя по видам спорта, которые будут являться руководителями структурных подразделений (отделений); 5.2 Совершенствование методической работы: внедрение аналитико-диагностического обеспечения образовательного процесса (организация мониторинга); создание условий для постоянного повышения профессионального мастерства педагогов; организация системы консультаций и разработка методических рекомендаций по технологии реализации образовательных программ, воспитательной работы. Обновление предметно-пространственной среды : техническое оснащение и дидактическое оформление помещений и кабинетов; создание зон отдыха для учащихся и педагогов; косметический ремонт здания ДЮСШ, освещения оборудование тренажёрного зала и лыжной базы. Разработка программы финансово-экономического обеспечения инновационнных процессов учреждения. Обновление системы управления спортивной школой. Подготовка аналитического отчёта по реализации данной программы. Подготовка к печати материалов, освещающих опыт инновационного развития спортивной школы.2012 г.-2016г. 2013-2016г.г. 2012г. 2013-2015г.г. 2012-2014г.г. 2012г. 2013-2014г.г. 2013-2015г.г. (по мере поступления финансовых средств) 2012г. 2012-2013г.г. 2016г. 2016г. (в течение года)Методист Тренеры-преподаватели Руководство ДЮСШ Зам. директора по УВР Руководство ДЮСШ Зам. директора по УВР, методист Руководство ДЮСШ, тренеры-преподаватели Директор Руководство ДЮСШ Зам. директора по УВР
4123. Организационно-экономические механизмы управления системой образования
Курсовой проект пополнение в коллекции 16.05.2012
Комплектование:
1. В первые классы принимаются дети, проживающие в 2-м микрорайоне, при наличии свободных мест - из других микрорайонов. По результатам собеседования, медицинских показаний и психолого-педагогической диагностики формируются классы по программам системы Л.В.Занкова, учебно-методического комплекта «Гармония» и УМК «Школы России».
2. В 5-х классах формируются классы: общеобразовательные и с углубленным изучением иностранного языка, по результатам обученности за курс начальной ступени образования, психолого-педагогической диагностики. В 7-х классах вводится углубленное изучение математики.
3. В 10-й общеобразовательный класс принимаются учащиеся по личным заявлениям. В 10-е профильные классы, где обучение ведется по индивидуальным учебным планам - на конкурсной основе по результатам итоговой аттестации за курс основного общего образования с обязательной сдачей экзамена по одному из профильных предметов: математике, физике, информатике, русскому языку, иностранному языку, обществознанию.
4124. Организационно-экономический механизм мотивации труда персонала в системе менеджмента предприятия на примере OOO "CD-Line"
Дипломная работа пополнение в коллекции 24.05.2012

Вывод. В данной главе была проанализирована деятельность организации «CD-Line» и существующая система мотивации персонала. Организация имеет достаточно устойчивые финансовые показатели, а в связи с этим - устойчивое финансовое положение. Из анализа трудовых показателей необходимо уделить особое внимание на снижение производительности труда, что может влияет на увеличение себестоимости продукции. Численность работающих составляет 19 человек. Организация имеет сотрудников, различного уровня квалификации и профессиональной направленности. Это: техники, продавцы-консультанты, бухгалтер, директор. Численность персонала за год увеличилась на три человека. Расчет показателей, характеризующих движение рабочей силы на предприятии в 2009 г., показывает, что коэффициент оборота по приему равен 21, коэффициент оборота по выбытию равен 31,5, коэффициент общего оборота равен 52,6, коэффициент текучести кадров равен 26,3. Расширение площади торгового зала обуславливает увеличение числа персонала. В организации существуют значительные потери рабочего времени. Большинство из них (кроме потерь, связанных с болезнями) можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Если снизить потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,2 часа (8-7,8), то это обеспечит увеличение отработанного времени на 49,6 ч. (0,2 * 247). Для того, чтобы у персонала был стимул к работе в организации уже сложилась достаточно четкая система мотивации персонала. Она включает в себя материальные и нематериальные факторы. С целью выявления мотивации персонала, а так же ее уровней, структуры и видов было проведено весной 2009 года анкетное исследование на выявление данных позиций. Проведя анализ мотивации персонала, выяснилось, что многие считают, что их заработок не удовлетворяет тем требованиям, которые им поручают. Некоторые считают, что не получили работу, соответствующую их квалификации. Также на предприятии не проводилось мероприятий по подготовке и переподготовке персонала, в итоге многие считают, что им не давали программ обучения и повышения квалификации. Все это привело к тому, что персонал считает, что им не нужно пытаться работать лучше, так как этого не замечается и, соответственно, не приводит к поощрению. Оценка и поощрение хорошо выполненной работы осуществляется только лишь путем премирования, согласно существующим нормам. Отсутствуют другие виды поощрений. Все это обуславливает у работников предприятия слабую мотивацию трудовой деятельности и соответственно снижение производительности труда.
4125. Организационно-экономическое проектирование процессов создания нового товара
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
ПоказникиПозначе-нняДані за варіантом (№ 8)Показники цеху-виробника
1. Фонд оплати праці виробничого персоналу, т.г.од- тарифний фондФТ.Р320- доплата за відпрацьований часФДП26- доплата за невідпрацьовааний часФД.З362. Фонд оплати працці забезпечуючого персоналу, т.г.од- робітників з обслуговування обладнанняФО.Р35- інших робітниківФІ.Р29- адміністративно-управлінського персоналуФА.УП383. Амортизація, т.г.од- будинки та спорудиАБ21- обладнанняАОБ88- цінне виробниче оснащенняАВ.ОС174. Енергія, т.г.од- електроенергія технологічнаЕТЕХ152- електроенергія для освітлення та господарських потребЕГ.П31- вода для господарських потребВГ.П95. Ремонт і технічне обслуговування, т.г.од- будинків та спорудРБ.С39- обладнанняРОБ137- цінного виробничого оснащенняРВ.ОС23- цінного господарського інвентаряРГ.ІН66. Зношування малоцінних і швидкозношуваних предметів, т.г.од- інструментів та виробничого оснащенняЗВ.ОС44- господарського призначенняЗГ.ПР77. Послуги інших підрозділів і організацій, т.г.од- щодо забезпечення роботи обладнанняПОБ24- на господарські потребиПГ.П188. Трудомісткість річної програми робіт, т.нормогодинТР.П480Нормативи діяльності підприємства в цілому1. Норматив загальновиробничих витрат, відсотків до цехової собівартості продукціїНЗ.В432. Норматив позавиробничих витрат, відсотків до виробничої собівартості продукціїНП.В8
4126. Организационные аспекты управления институциональной устойчивостью в сфере сервиса
Дипломная работа пополнение в коллекции 24.10.2010
1. Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц. текст. М.: Юрид. лит., 2008.
2. Бабич А.М.Экономика и финансирование социально-культурной сферы [Текст] / А.М.Бабич, Е.В.Егоров. М.: Инфра-М, 2008. 240с.
3. Баркер Р.Словарь социальной работы [Текст]: пер. с англ. / Р.Баркер. М., 2009. 318с.
4. Белоусов В.М.Некоммерческие институты: закономерности становления и развития [Текст] / В.М.Белоусов, Е.М.Бортник, С.В.Фатеева. Ростов н/Д.: Инфосервис, 2008. 100с.
5. Бондарь Н.С.Конституционализация социально-экономического развития российской государственности [Текст] / Н.С.Бондарь. М.: Дело, 2008. 118с.
6. Бреев Б.Развитие сферы услуг и экономический рост [Текст] / Б.Бреев. М.: Экономика, 2009. 176с.
7. Виноградова М.В.Организация и планирование деятельности сферы сервиса [Текст]: учеб. пособие для вузов / М.В.Виноградова, З.И.Па-нина. М.: МГУС, 2007. 154с.
8. Городецкий А.Об основах институциональной трансформации [Текст] / А.Городецкий// Вопросы экономики. 2007. №10. С.123133.
9. ГОСТ Р 524952005. Социальное обслуживание населения [Текст]: термины и определения: нац. стандарт РФ. Введ. 2007 01. 01. М.: Стандартинформ, 2009. 10с.
10. Гранберг Р.О социальной политике современной России [Текст] /Р.Гранберг. М.: Междунар. отношения, 2008. 257с.
11. Жильцов Е.Н.Основы формирования хозяйственного механизма в сфере услуг [Текст] / Е.Н.Жильцов. М.: Изд-во МГУ, 2009. 139с.
12. Кирдина С.Г.Институциональные матрицы и развитие России [Текст] / С.Г.Кирдина. М.: ТЕИС, 2008. 213с.
13. Кобринский Н.Е.Экономическая кибернетика [Текст] / Н.Е.Кобринский, Е.З.Майминас, А.Д.Смирнов. М.: Экономика, 2008. 408с.
14. Лукьянова А.Л.Переход к постиндустриальному обществу? [Текст]: исследование занятости в сервисном секторе экономики России /А.Л.Лукьянова. М.: EERC, 2009. 72с.
15. Норт Д.Институты, институциональные изменения и функционирование экономики [Текст] / Д.Норт. М.: Фонд экономической книги «Начала», 2007.
16. Нуреев Р.Основы экономической теории. Институциональные аспекты рыночного хозяйства [Текст] / Р.Нуреев// Вопросы экономики. 2008. №5.
17. Олейник А.Н.Институциональная экономика [Текст] / А.Н.Олейник. М.: ИНФРА-М, 2009. 310с.
18. Российский статистический ежегодник [Текст]. М.: Росстат, 2007. 819с.
19. Россия в цифрах. 2006 [Текст]: крат. стат. сб. М.: Росстат, 2007. 462с.
20. Семененко А.И.Предпринимательская логистика [Текст] / А.И.Семененко. СПб.: Политехника, 2007. 193с.
21. Стаханов В.Н.Теоретические основы логистики [Текст] / В.Н.Стаханов, В.Б.Украинцев. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 181с.
22. Технологии социальной работы [Текст] / под общ. ред. Е.И.Холостовой. М., 2009. 212с.
23. Федько В.П.Инфраструктура товарного рынка [Текст] / В.П.Федько. Ростов н/Д.: Феникс, 2008. 512с.
24. Фуруботн Э.Г.Институты и экономическая теория [Текст]: достижения новой институциональной экономической теории / Э.Г.Фуруботн, Р.Рихтер. СПб.: ИД СПб. гос. ун-та, 2009. 702с.
25. Ходжсон Дж.М.Жизнеспособность институциональной экономики [Текст] / Дж.М.Ходжсон// Эволюционная экономика на пороге XXIвека. М.: Япония сегодня, 2009. С.2975.
4127. Организационные документы
Контрольная работа пополнение в коллекции 30.12.2011

Всякое управленческое решение всегда базируется на информации по рассматриваемому вопросу или управляемому объекту. От объективности, достоверности, оперативности и полноты информации зависят своевременность и правильность принятого решения. Важнейшим носителем информации, т.е. результатом отражения фактов, событий, предметов, явлений объективной действительности и мыслительной деятельности человека выступает документ. Документ определен как материальный объект с информацией, закрепленной созданным человеком способом для ее передачи во времени и пространстве. Зафиксировав информацию, он тем самым обеспечивает ее сохранение и накопление, возможность передачи другому лицу, многократное использование, возвращение к информации во времени. Документ, регистрируя явления, выполняет функцию учета, используется как доказательство чего-либо. История рассматривает документ прежде всего как исторический источник. Таким образом, документ может выполнять несколько функций, т.е. он многофункционален.
4128. Организационные документы в системе управления предприятием
Дипломная работа пополнение в коллекции 17.07.2011
Подводя итог курсовой работы, сделаем следующие выводы:
1. Процесс управления организацией включает следующие документируемые операции: сбор и обработку документной информации; подготовку решения; принятие и документирование решения; доведение решений до исполнителей; исполнение решения; контроль исполнения; сбор информации об исполнении; передачу информации по вертикальным и горизонтальным связям; хранение и поиск информации. Здесь особую роль играет организационная документация.
2. Организационные документы могут быть достаточно разнообразными. Это могут быть уставы, положения, правила, инструкции.
3. Для того чтобы организационный документ приобрёл юридическую силу, его необходимо правильно оформить: необходимо включить в него все необходимые реквизиты.
4. Организационные документы - это очень специфические документы, имеющие множество особенностей. Например, индивидуальные положения разрабатываются на основе типовых. Типовые положения, как правило, утверждаются вышестоящими органами управления, а индивидуальные - руководителями предприятий и организаций.
5. Можно выделить следующие стадии подготовки организационного документа: изучение существа вопроса, подготовка проекта документа, согласование документа, подписание.
6. Обязательность организационного и других видов документирования информации сегодня определена Федеральным законом «Об информации, информатизации и защите информации». В нём указано: «Документирование информации является обязательным условием включения информации в информационные ресурсы. Документирование информации осуществляется в порядке, устанавливаемом органами государственной власти, ответственными за организацию делопроизводства, стандартизацию документов и их массивов, безопасность Российской Федерации».
4129. Организационные и адаптивные структуры
Информация пополнение в коллекции 24.10.2009

Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство поставки финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.
4130. Организационные и корпоративные культуры
Информация пополнение в коллекции 06.06.2010

Слабая организационная культура, формируемая в организации в том случае, если нет ясных представлений о ценностях и общих убеждений по поводу того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или деле. При данной культуре, как правило, целеполагание сводится к постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют. Возникающие противоречия накапливаются и воспроизводятся на нижних уровнях организации. Возникают разногласия между штабным и линейным руководством, инженерным и коммерческим персоналом, отделами маркетинга и производственными подразделениями, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д. В целом слабая организационная культура приводит к тому, что руководители действуют скорее демотивирующее и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным.
4131. Организационные изменения в менеджменте организации
Курсовой проект пополнение в коллекции 19.01.2011
Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени учета и выявления внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенными стратегиями являются:
- директивная навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений;
- переговорная учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки;
- нормативная - попытка добиться поддержки и чувства ответственности заинтересованных людей, причем не только по конкретным нововведениям, но и по достижению общих целей организации;
- аналитическая привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода является получение оптимальных решений, которые, однако, могут не учитывать интересы всех людей, участвующих в проведении изменений;
- ориентированная на действия реализация изменений определяется условиями, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.
4132. Организационные изменения на предприятии
Контрольная работа пополнение в коллекции 21.02.2012

Переход к сетевой структуре возможен и потребен для крупных, расширяющихся организаций, принцип сетевых организаций подразумевает не поглощение и слияние, а объединение и взаимозаинтересованное, и взаимозависимое сотрудничество отдельных организаций - компонентов, каждой из которых отведена определенная функция. Например, "MIGROS Cooperative" (далее Мигрос) является одной из крупнейших торговых компаний Швейцарии. Здесь работают 72 000 служащих. Оборот компании составляет 11,3 млрд долл. США в год, причем около 80% всех товаров реализуется через собственную торговую сеть. Основную долю реализации составляют продовольственные товары: хлебобулочные, кондитерские изделия, выпечка, мясо, консервированные продукты и минеральная вода. Мигрос является крупной децентрализованной организацией. Некоторые из ее партнеров заняты в процессе разработки и производства упаковки для пищевых продуктов, в производстве принтеров, упаковочных и мультимедийных товаров. Среди партнеров Мигрос - фирмы по дизайну, трансляции и анализу пищевых продуктов. Так, например, фирма MGB разработала и внедрила систему электронного документооборота, позволяющего координировать работы по созданию упаковки для пищевых продуктов, что позволило ограничить затраты времени на разработку дизайна страницы с одним рисунком до 30 дней, с несколькими рисунками - до 60 дней и, таким образом, радикально снизить время выхода товара с новой упаковкой на рынок. Приоритетом в создании стабильной бизнес-системы было формирование регулярного информационного потока и четкой зоны ответственности.
4133. Организационные коммуникации в Санкт-Петербургском государственном электротехническом университете "ЛЭТИ"
Дипломная работа пополнение в коллекции 29.12.2011

Общие характеристикиАльманах «Метроном Аптекарского острова» учрежден Государственным образовательным учреждением высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И.Ульянова (Ленина)». Выходит 4 раза в год. Часть тиража направляется в библиотеки Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета, часть остается в издательстве. Данное издание является наименее доступным для читательской аудитории.Содержательные характеристики и целевая аудитория издания На мой взгляд, «Метроном Аптекарского острова» ориентирован на внутреннюю аудиторию СПбГЭТУ «ЛЭТИ». Несмотря на то, что альманах практически не отражает сегодняшнюю жизнь университета, а скорее наоборот - погружает нас в его прошлое, мне безумно понравился язык повествования, содержание и стиль издания. Исторические очерки и монографии, поздравления воспоминания, научные исследования, поэзия и другие материалы, представленные в издании, являются результатом творчества работников СПбГЭТУ «ЛЭТИ» или его выпускников. По моему мнению, одни названия рубрик не могут освятить кого-то равнодушным и не заинтересованным: «Купель поэзии», «Исповедь публициста», «Шипы и розы прозы», «Магический электротехнический», «Дискуссии мятежный дух», «Калейдоскоп нашей памяти», «Мы на острове живем - на Аптекарском», «Горячечный и триумфальный город», «Предместья Северной Пальмиры», «Петербургская муза», «Смехотерапия» и др. Но существует весьма существенный, на мой взгляд, недостаток: практически никто из студентов не знает о существовании данного издания, а те, кто знает о существовании, понятия не имеют где его можно взять.
4134. Организационные конфликты
Курсовой проект пополнение в коллекции 29.12.2010
1. Аширов Д.А. Организационное поведение: - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2003. 528 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2007. - 512 с.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2008. 688 с.
5. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Питер, 2007. 608 с.
6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. М.: Дело и сервис,2006. 416 с.
7. Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации. М.: КНОРУС,2007. 384 с.
8. Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. Ростов н/Д.: Феникс, 2007. 378 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
10. Когорова М.А. Кадровый менеджмент. Ростов н/Д.: Феникс, 2007. 456 с.
11. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 511 с.
12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Корпоративные стратегии, 2004. 496 с.
13. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. 512 с.
14. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. 637 с.
4135. Организационные проблемы. Противоречия, требующие решений
Информация пополнение в коллекции 17.01.2010

Однако для того чтобы добиваться определенных показателей, топ-менеджеру необходимо принимать во внимание множество факторов, способных влиять на ход процессов, ведущих к достижению организационных целей. Проблемные ситуации могут быть обусловлены как нюансами структуры компании, спецификой по - строения бизнес-процессов, так и индивидуальными особенностями сотрудников, выполняющих рабочие задачи. Руководитель любого уровня также обладает набором индивидуальных качеств, и некоторые из них тоже могут оказывать воздействие на появление или обострение организационных проблем. При этом среди многообразия рабочих задач топ-менеджера стоит особо выделить те, которые имеют отношение к анализу трудных ситуаций, определению проблем и принятию решений. Это связано прежде всего с тем, что руководитель осуществляет контроль получения запланированных результатов.
4136. Организационные процессы
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
4137. Организационные процессы
Дипломная работа пополнение в коллекции 19.12.2011

Переменные Модели ситуационного лидерстваФидлерХерсей и БланшардХауз и МитчеллВрум-Йеттон-ЯгоСитуационные факторы· Отношения «лидер-последователь» · Структурированность работы · Властная позиция лидера в организациистепень зрелости последователей: · зрелость в работе · психологическая зрелость· Характеристики последователей · Организационные факторы· Качество решения · Обязательства последователей по решению · Время · Стоимость · Развитие Что лидер думает о последователяхПоследователи предпочитают лидерские стили в зависимости от структурированности работы в каких отношениях с ними находиться лидер и его властной позиции в организацииПоследователи могут находиться на разных ступенях зрелости, и это будет определять внимание лидера к отношениям и работе, что соответствует изменению им своего стиляУ последователей имеются различные потребности, которые должны быть удовлетворены в рамках соответствующего лидерского стиляВ определенных ситуациях последователи желают участвовать в принятии решенийЛидерские стилиЛидер с высоким НПР ориентирован на отношения, с низким - на работуУказывающий стиль, убеждающий стиль, участвующий стиль, делегирующий стильДирективный стиль, поддерживающий стиль, стиль, ориентированный на достижения, участвующий стильАвтократический I, автократический II, консультационный I, консультационный II и групповой IIЧто делает эффективный лидерСтремится подстроить работу или отношения или и то и другое под свой индивидуальный стиль. Эффективность означает успех в этом направленииПо мере «взросления» последователей лидер переходит от одного стиля к другому. Эффективность отражает совпадение ситуации и стиляИспользуя соответствующие стиль и технику мотивирования, лидер «расчищает» путь последователям к наивысшей эффективностиОпределяет критические ситуационные факторы и адаптирует к ним стиль руководства. Стиль должен наилучшем образом подходить как для ситуации, так и для последователей
4138. Организационные системы управления
Дипломная работа пополнение в коллекции 19.01.2012

Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е гг. ХХ века в развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа, действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерным примером данного вида ОСУ была структура американской химической корпорации «Доу корнинг». Переход к новой структуре управления был обусловлен недостаточно высокой эффективностью дивизиональной ОСУ, которая выражалась в недостаточной координации различных отраслей производства данной корпорации, использующих общие источники сырья для производства продукции, что в свою очередь приводило к снижению эффективности процесса управления. Основу многомерной структуры в корпорации «Доу корнинг» составили 9 центров бизнеса. Каждый из них являлся как «центром планирования», так и «центром прибыли» по определенной группе товаров. На корпоративном уровне были созданы «глобальные центры бизнеса», вырабатывающие стратегию по своему направлению и обеспечивающие разрешение межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом управления стал корпоративный совет бизнеса, устанавливающий общекорпоративные цели и стратегию и осуществляющий общекорпоративный контроль. Несколько по-другому рассматривал многомерные организации Р. Акофф: он считал, что, во-первых, каждое подразделение в многомерной структуре может быть организованно как компания в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некое подобие рынка внутри нее. Как преимущества многомерной ОСУ Р. Акофф выделил максимально благоприятные условия для делегирования полномочий, четко фиксированную меру эффективности, выражаемую получаемой прибылью, и автономность реорганизации отдельных подразделений.
4139. Организационные структуры
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящи” уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.
4140. Организационные структуры управления
Дипломная работа пополнение в коллекции 21.12.2011

В компании «ДонСтрой» накоплен богатый опыт в сфере коммуникаций: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности. Информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого - своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.

Blog

Менеджмент