Geum.ru

Менеджмент

  • 4081. Организационная структура муниципального бюджетного учреждения культуры "Общественно-культурный центр"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 10.10.2010

    НаименованиеИсходные данныеПо каким вопросам123Устав муниципального образования города БлаговещенскаУстав муниципального образования города БлаговещенскаПо вопросу организации местного самоуправления в городе Благовещенске, об организации учреждений, предприятий в городе БлаговещенскеУстав МУК «ОКЦ»Устав МУК «ОКЦ»Деятельность учреждения. Полномочия руководителя Правила внутреннего трудового распорядкаПравила внутреннего трудового распорядкаО правах и обязанностях работника. Рабочее время и время отдыха. ОтветственностьДолжностная инструкция заместителя генерального директора по АХЧ МУК «ОКЦ» Должностная инструкция заместителя генерального директора по АХЧ МУК «ОКЦ»Должностные обязанности, Права и ответственность заместителя генерального директора по АХЧ МУК «ОКЦ»Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. Учебное пособие: 3-е изд. пер. и доп. М.: Издательство РДЛ, 2009. 832 стр.Лапуста М.Г., Порщнев А.Г. ПредпринимательствоУчебник. 4-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 667 с.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.М.:Даю,2008 г.Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, А. В. Бандурин, Г.Я Горбовцев и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: ЮНИТИДАНА, 2009- 583 с.Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. Учебное пособие: 3-е изд. пер. и доп. М.: Издательство РДЛ, 2010. 832 стр.Отчет

  • 4082. Организационная структура организации ООО "ЦентрАвто", обязанности работников
    Отчет по практике пополнение в коллекции 21.05.2012

    Иногда торговому предприятию целесообразнее планировать организационный процесс в рекламе с учетом специализированных предприятий. Потому, что нередко организация не может располагать необходимыми средствами для ее изготовления, материалами и оборудованием для ее производства и размещения. А значит наибольшее значение в рекламном бизнесе, с учетом требований складывающегося рынка будут иметь рекламно - организационные агентства с так называемым "полным комплексом услуг". Эти агентства должны выполнять все виды работ не только в области рекламы, но и в области формирования общественного мнения, в сфере мероприятий по стимулированию сбыта и т.д. Рекламодатель, обращаясь к услугам рекламного агентства ставит перед собой, как правило, две основные задачи. Во-первых, это создание на рынке благоприятной атмосферы для своей фирмы, ее товаров и услуг. И, во-вторых, увеличение объема продажи товаров и оказание услуг. Рекламно - информационные агентства должны ориентироваться на решение именно этих основных задач.

  • 4083. Организационная структура предприятия
    Курсовой проект пополнение в коллекции 07.04.2012

    ПреимуществаНедостатки1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

  • 4084. Организационная структура предприятия
    Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

    Корпоративная организация Индивидуалистская организация Объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериямСвободное, открытое и добровольное объединение людейМонополия и стандартизация в деятельности организацииСочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организацииДоминирование иерархических властных структур. Интересы согласовываются лидерамиГосподство принципа увязки интересов всех членов в рамках демократического процессаСоздание иподдержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределениемПоддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсовгруппа, коллектив или вся организация Субъект интереса личностьОрганизация отвечает за человекаЧеловек отвечает сам за себяПринцип большинства или старшинства в принятии решенийПринцип меньшинства или право вето в принятии решенийИнтересы производства определяют интересы воспроизводства самого человекаИнтересы производства определяются интересами воспроизводства самого человекаЛояльность по отношению к организацииЛояльность по отношению к своим убеждениямЧеловек для работыРабота для человекаТабл.3 сравнение корпоративной и индивидуалистской структур

  • 4085. Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.01.2011

    нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее. Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

  • 4086. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования
    Курсовой проект пополнение в коллекции 16.12.2010

     

    1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент(3-е издание), глава 3, стр. 181-185
    2. И.Н. Герчикова «Менеджмент» (3-е издание), глава 4, стр.78-80
    3. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53
    4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.;
    5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995г.;
    6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003г.;
    7. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д.В.Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997г.;
    8. Исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «Экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / Слинкова О.К., Слинков А.М. Братск: БрГУ, 2004г.;
    9. Крутик А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 1995г.;
    10. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997г.;
    11. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.М.: Гардарики, 1999г.;
    12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.М.: Дело, 1992.
    13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий
    14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Минск: «Новое знание», 2000г.
    15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.
    16. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
    17. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
    18. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.
    19. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент// Учебное пособие //Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
    20. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999)
    21. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.
    22. Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
    23. Основы экономики и управления производством: Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 145с.
    24. Сравнительный менеджмент: методические материалы к курсу/ Г.А. Болошин, Ростов-на-Дону: РГУ, 2001.
    25. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 1993.
  • 4087. Организационная структура системы управления ОАО "Сарс"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 10.06.2011

    Функции управленияРасчёт Условные обозначенияРаспределение По подразделениямОбщее (линейное) руководство основным производствомНл = 0,099*Рп0,677Ф0,21 = 0,099*114600,677*2324000,21 = 742Рп -численность производственных рабочих, чел; Ф-стоимость основных производственных фондов,тыс.$Генеральный директор; заместители генерального директора; директора предприятий, входящих в ОАО; начальники и их заместители линейных отделов; начальники производства; начальники цехов и их заместители; старшие мастера, мастера.Разработка и совершенствование конструкции изделийНк = 0,155*Кс*а = 0,155*0,63 *2980 = 291Кс - коэффициент сложности деталей а - кол-во оригинальных деталейОГК, отдел механизации и автоматизации, отделы научно-исследовательских работ.Технологическая подготовка производстваМ = Ро / Ку = 10970/1,37=8007; Нт = 0,155*М0,908Т0,06 = 0,155*36500,908*59600,06 = 448М - количество рабочих мест в основном производстве Т - количество технологических операций в основном производствеОГТ, ОГМ, ОГС, главный инженер, заместитель главного инженера по технической подготовке производства, ОТПП, технические бюро в цехах.Обеспечение производства технологической оснасткиНо = 0,2*Нт = 0,2*448 =90Проектные группы ОГТ, инструментальный отдел, инженеры по инструменту и оснасткеСтандартизация и нормализацияНст = 0,05*(Нк+Нт) = 0,05*(291+448) = 37Отдел стандартизации, группы и специалисты в технологических службахОрганизация труда и заработной платыНо.т. = 0,0087*Рпп 0,965 = 0,087*120500,965 = 755Рпп- численность ПППОтдел мотивации труда, БТиЗ, лаборатория НОТиУП, отдел ОТиТБ.Ремонтное и энергетическое обслуживаниеНр.о. = 0,02*Ф0,884 = 0,02*2324000,884 = 1109ОГМ, ОГЭ, механики и электрики в цехах, бюро планово-предупредительного ремонтаКонтроль качества продукцииНк.п= 0,044*М0,853Т0,041 = 0,044*36500,853*59600,041 = 69ОТК, БТК в цехах, метрологическая служба, ЦЗЛОперативное управление основным производствомНп = 0,119*Рп 0,587С0,732 = 0,119* 114600,587* 190,732 =248С- количество самостоятельных подразделений в осн. произ-веПДОТехнико-экономическое планированиеНэ = 0,043*Ф0,427М0,302 = 0,043*2324000,427*36500,302 = 100ПАО, экономисты и планировщики в цехахБухгалтерский учёт и финансовая деятельностьНф = 0,037*Рпп0,79м0,064 = 0,037*120500,79*36500,064 = 105м- кол-во наименований,применяемых осн. и всп. материалов и т. д.Бухгалтерия, финансово-аналитический отдел, юридический отдел, бухгалтера в цехахМатериально-техническое снабжение и сбыт продукцииНс = 0,078*Ро0,542м0,085П0,096 = 0,078*109700,54236500,08565400,096 = 56Ро общ. численность раб.; П- кол-во поставщиков и потребителейОМТС, отдел сбыта, отдел маркетингаКомплектование и подготовка кадровНп.к.= 0,099*Рпп0,608 = 0,099*120500,608 = 30Отдел развития человеческих ресурсов, отдел подготовки кадровХозяйственное обслуживаниеНд = 0,004*Рпп0,95 = 0,004*120500,95 = 30Отдел социально-бытового и хозяйственного обслуживания, административно-хозяйственный отдел

  • 4088. Организационная структура системы управления персоналом
    Информация пополнение в коллекции 23.11.2009

    Организационная структура системы управления персоналом- это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Напр., информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением. В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала. Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее звеньями. При этом должны четко фиксироваться вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейная (непосредственное адм. подчинение); функциональная (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительства (совместное выполнение работ); обеспечивающая (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

  • 4089. Организационная структура службы контроля качества продукции
    Отчет по практике пополнение в коллекции 08.02.2011

    1. Осуществляет технический контроль готовой продукции, выпускаемой цехами, в объеме и в соответствии с условиями контрактов, договоров и соглашений.2. Осуществляет входной контроль поступающих сырья, материалов и полуфабрикатов, необходимых для производства.3. Осуществляет операционный контроль продукции и летучий контроль соблюдения технологической дисциплины в соответствии с требованиями утвержденной технологической документации.4. Осуществляет неразрушающий контроль продукции и поступающих материалов в соответствии с требованиями технологической документации и контрактов, договоров, соглашений.5. Планирует и координирует работы по разработке, внедрению и функционированию системы обеспечения качества.6. Разрабатывает совместно с техническими службами новые формы, методы и средства контроля. Организует и осуществляет внедрение прогрессивных методов контроля и оценки качества продукции.7. Назначает и проводит не предусмотренные утвержденным технологическим процессом выборочные проверки качества готовой продукции, качества проведения испытаний, качества сырья, материалов, полуфабрикатов, качества выполнения отдельных технологических операций и переходов, упаковки, хранения, погрузки и транспортирования продукции, сырья, материалов внутри предприятия.8 Ведет систематическую работу по анализу эффективности методов технического контроля, выявлению причин выпуска продукции низкого качества.9. Оформляет документы на принятую и забракованную продукцию, а также документы, содержащие техническое обоснование для предъявления претензий поставщикам сырья, материалов, полуфабрикатов, забракованных при входном контроле, с соблюдением установленных сроков и требований.10. Предъявляет готовую продукцию представителю заказчика в случаях, предусмотренных условиями ее поставки.11. Участвует в испытаниях новых образцов продукции, в разработке, согласовании и внесении изменений в нормативно-техническую и технологическую документацию на эту продукцию.12. Осуществляет периодический выборочный контроль качества продукции, выпускаемой участками, бригадами и отдельными работниками, переведенными на самоконтроль.13. Принимает участие в анализе причин брака, в разработке мероприятий по предупреждению брака. Осуществляет контроль за реализацией и эффективностью внедрения этих мероприятий. 14. Ведет учет поступивших рекламаций, претензий по качеству продукции. Совместно со службами ОАО "Ижсталь" проводит анализ поступивших рекламаций и претензий. Разрабатывает и контролирует внедрение мероприятий по исключению выявленных дефектов.15. Ведет учет брака по цехам и ОАО "Ижсталь" в целом. Контролирует выявление, учет, и списание брака на конкретных виновниках в цехах, а также правильность оформления актов на брак. Привлекает представителей других подразделений к выявлению причин брака.16. Контролирует выполнение работ по изолированию забракованной продукции и соответствующей ее маркировке.17. Устанавливает и доводит до сведения подразделений базовые значения показателей качества.18. Организует и проводит внутренние проверки соблюдения требований системы обеспечения качества.19. Выполняет установленную отчетность о качестве и сертификации продукции.20. Принимает участие в подготовке договоров и контрактов на поставку сырья, материалов и полуфабрикатов в части согласования условий их приемки по качеству.21. Вносит предложения о повышении качества изготовляемой продукции, о совершенствовании системы обеспечения качества, нормативно-технической и технологической документации, о материальном стимулировании за выпуск продукции высокого качества.22. Планирует, организует и осуществляет общее руководство работами по сертификации продукции и системы обеспечения качества.23. Разрабатывает совместно с техническими службами необходимую техническую документацию по сертификации продукции и системы обеспечения качества.24. Контролирует осуществление необходимых мер по повышению ответственности всех звеньев производства за выполнение требований системы обеспечения качества.25. Определяет уровень показателей качества продукции, изготовляемой основными цехами ОАО "Ижсталь".

  • 4090. Организационная структура социально-экономического объекта научно-технической библиотеки
    Информация пополнение в коллекции 18.11.2010

    Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определённые функции. «Вершиной» является директор НТБ. «Основанием» - аппарат управления структурными подразделениями. Таким аппаратом управления в НТБ МГОУ являются два заместителя директора один по научной работе и второй по административно-хозяйственной части, с функциональными полномочиями каждый по своим подразделениям. Оба заместителя находятся на одном иерархическом уровне и отвечают за закреплённые за ними обязанности.

    • Заместитель директора НТБ МГОУ по научно-методической работе руководит проведением научно-информационной, научно-методической и библиографической работы, технической и научной обработкой поступающей в библиотеку литературы, составлением систематического и алфавитного каталогов, организует обслуживание читателей на абонементе и в читальном зале, поддерживает постоянную связь с руководителями подразделений. Также он принимает участие в организации тематических выставок, обеспечивает сохранность библиотечного фонда, ведение статистического учёта по основным показателям работы библиотеки и подготовку установленной отчётности.
    • Заместитель директора НТБ МГОУ по административно-хозяйственной части осуществляет руководство работами по хозяйственному обслуживанию НТБ, обеспечивает сохранность хозяйственного инвентаря, его восстановление, а также соблюдение чистоты в помещениях. Следит за состоянием помещений и принимает меры по соответственному их ремонту. Обеспечивает работников канцелярскими принадлежностями и предметами хозяйственного обихода. Следит за соблюдением основ трудового законодательства, правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной защиты.
  • 4091. Организационная структура управления
    Информация пополнение в коллекции 28.05.2010

    Принцип адекватности организационной формы хозяйствования всей устойчивой совокупности меж- и внутриорганизационных связей и отношений хозяйственной организации. Данный принцип вытекает из закона композиции и предполагает учет политических, экономических, социальных и институциональных факторов внешней и внутренней среды организации в ее взаимоотношениях с системой высшего порядка. Соблюдение этого принципа способствует развитию интеграционных процессов и функционированию организации в рамках государственной законности. На его основе устанавливается ее организационно-экономический и правовой статус, определяется степень самостоятельности. Часть управленческих функций может быть централизована при объединении предприятий или передана специализированным консультационным фирмам (внешнему дополнению).

  • 4092. Организационная структура управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 02.06.2012

    № п/пПонятиеОпределение1Дельфийский методметод экспертной оценки будущего, то есть экспертного прогнозирования; его сущность состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки и техники; математико-статистической обработке полученного массива информации и корректировке экспертами своих оценок на основе каждого цикла обработки2Компоненты системывходы, процессы или операции, выходы системы, а также персонал, финансы, технические средства, документы3Критерии принятия решениястандарты (меры), относительно которых можно измерить, с которыми можно соотнести, сравнить ожидаемые результаты реализации альтернатив4Методсистема воспроизводимого способа действия при осознанном использовании правил взаимодействия с предметами или индивидами для наиболее вероятного достижения намеченной цели в определенной ситуации5Модельаналог реального объекта или процесса, представлен обычно в виде схемы, знаковой системы, например, математических формул, компьютерных программ или в другом материале, отличном от материала оригинала6Мозговой штурм (мозговая атака)метод стимуляции творческой активности, основанный на свободных ассоциациях идей, при котором оценка и критика идей предпринимается не сразу, а только после того, как все идеи (гипотезы) высказаны участниками группы (экспертами) в течение определенного времени7Параметрический метод исследования систем управленияколичественное выражение исследуемых свойств системы управления и установление взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем8Процесс принятия решениявыбор эффективной или рациональной альтернативы, выбор способа действия9Системный подходлогически непротиворечивая совокупность методов и приемов, позволяющая на основе системного принципа «видения» реальности структурировать неопределенные, слабо структурированные проблемы и свести их к обозримому и количественно оцениваемому виду.10Сценарный методитеративная исследовательская процедура построения сценариев возможного развития СУ и исследования этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления и обеспечения научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности

  • 4093. Организационная структура управления "М-Тур"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 12.12.2011

    Организационная структура управления в сфере туризма, также как в любой другой организации, включает звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи между ними - горизонтальные и вертикальные. Звенья управления в туристской организации определяются ее масштабами. Уровни управления туризмом представляют собой совокупность звеньев управления, отражают иерархическое построение организации и отношения руководства и подчинения между уровнями разного уровня. Вертикальная зависимость и соподчинение ступеней управления позволяют распределить ответственность за принятие и реализацию управленческих решений между работниками организации. На высшем уровне управления - директором и его заместителями разрабатываются решения стратегического характера, затрагивающие политику организации в сфере развития туристской деятельности, расширения географических маршрутов, они осуществляют координирование деятельности своих заместителей - руководителей отделов и других подчиненных. Средний уровень управления обеспечивает реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством высшего уровня, и делегирует определенный объем задач подразделениям и отделам низшего уровня. Специалисты среднего уровня отвечают за подбор работников для выполнения поставленной задачи и обеспечение его необходимыми ресурсами и информацией, осуществляют контрольные функции, так как они отвечают за своевременное выполнение поставленных задач, и проводят мониторинг результатов с целью выявления отклонений от запланированных показателей. Руководитель отдела продаж планирует деятельность менеджеров по продажам, устанавливает для них график работы, показатели будущих продаж, оценивает результаты их предыдущей работы, осуществляет текущий и конечный контроль, проводит обучение и информационную поддержку. Специалистам среднего уровня необходимо знать всю специфику туристской деятельности, быть хорошими организаторами, обладать навыками работы с персоналом. На низшем уровне управления менеджеры выполняют не только управленческие, но и исполнительские функции. Они заняты реализацией еженедельных и ежедневных задач, работают непосредственно с исполнительским персоналом организации и отвечают за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Например, менеджер по рекламе занимается поиском подрядных организаций по изготовлению и размещению рекламы, ставит перед ними конкретные задачи, заключает с ними договоры, контролирует их деятельность, отвечает за качество рекламного продукта. В менеджменте туризма выделяют следующие основные организационные структуры управления: линейную, функциональную и линейно-функциональную. Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Туристскую организацию возглавляет руководитель, в его подчинении находятся заместители - руководители линейных подразделений. Они наделены всеми полномочиями для реализации единоличного руководства своими подчиненными, однако не могут связываться друг с другом непосредственно. Такую структуру часто называют однолинейной.

  • 4094. Организационная структура управления на примере ООО "Прометей"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 02.11.2011

    № п/пНаименование контролируемых показателей, формулаПериодичность раз в месяц (30-ежедневно, 1/12 - раз в год) ИсточникиИнформационныеИсполнители обеспечивающие подготовку123451Осмотр автомобилей и механизмов перед выходом на линию Осмотр по факту = осмотру по графику 30План (график) ОГМ2Коэффициент выхода техники на линию К = количество техники, вышедшей на линию/на общее количество техники30Ежедневные показатели ОГМ3Капитальный ремонт автомобилей и механизмов Ккр = Кол-во отремонтированных авто Общее кол-во авто 1/12План (график) ОГМ, механизаторы4Кол-во необходимого ГСМ по предприятию (за год) ГСМ = åрасхода ГСМ всей техники 1/12Норма расходаОГМ, бухгалтерия5Количество ГСМ на единицу техники за смену ГСМ = пробег (100 км) * норму расхода (л/100 км) 30Норма расходаОГМ, бухгалтерия6Смета на проведение ремонтов V запланированных работ + стоимость материалов ³ планируемой (åЗП каждого работника + стоимость мате-риалов + вычеты налогов + рен-табельность) По мере необходимостиНабор запасных частей для проведения ремонта. Планируемая стоимость запчастейОГМ Бухгалтерия7Заявка на приобретение расходных материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации автомобилей и механизмов Количество расходных материалов и запчастей по заявке = количеству приобретенных запчастейСогласно плана (графика) План (график) ОГМ8Межремонтное обслуживание, проведение ТО1, ТО2 Количество ТО1, ТО2 по плану = фактически проведенномуСогласно плана (графика) План (график) ОГМ, механизаторы

  • 4095. Организационная структура управления ОАО "Трест "Кузнецкметаллургстрой"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 23.01.2010

    При организации работы линейного персонала строительной организации рекомендуется внедрить элементы проектного управления (см. приложение 5). То есть строительные управления, входящие в трест будут расформированы и на места их начальников в структуре встанут проектные управляющие (начальники потоков). Начальники потоков будут руководить возведением конкретных объектов и будут полностью ответственны за качество и сроки возведения объектов. Данная структура обеспечит переход ответственности за качество и сроки возведения объектов от групповой к индивидуальной ответственности, что как показывает зарубежный опыт положительно влияет на организацию работ. Так же данная структура создаст значительную экономию на накладных расходах за счет отказа от многоуровневой структуры (центральное управление треста, функциональные управления строительных управлений) одним из недостатков которой является значительная степень дублирования полномочий в организации. Соответственно с появлением более плоской организационной структуры будет решена проблема заниженности диапазона контроля в организации. Линейная структура в рамках организации будет замыкаться на начальника производства в ранге первого заместителя генерального директора строительной организации. Начальнику производства и начальникам потоков будут делегированы широкие полномочия вплоть до заключения в уведомительном порядке от лица строительной организации единовременных договоров на поставку строительных материалов конструкций, строительных машин и механизмов, выполнение специальных субподрядных работ. В сферу их ответственности так же входит обеспечение строительной площадки электроэнергией, паром, водой, теплом и тому подобное. Так же начальники потоков и будут вести все текущие отношения с управлениями механизации и технической комплектации, а начальник производства координировать и согласовывать деятельность этих подразделений. Управление механизации предлагается перевести в подчинение отделу главного механика. А из управления технической комплектации исключить собственное производство строительных материалов и оставить только укрупнительную сборку. Доход начальников потоков и начальника производства должен быть поставлен в прямую зависимость от экономической эффективности их работы: выполнение и перевыполнение плана по себестоимости строительных работ, срокам возведения объектов.

  • 4096. Организационная структура управления предприятием ОАО "Ростсельмаш"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 14.05.2012

    ·.%20%d0%92%202006-2007%20%d0%b3%d0%b3.%20%d0%be%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%8d%d0%ba%d0%b7%d0%b5%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d1%8f%d1%80%d1%8b%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b1%d0%b0%d0%b9%d0%bd%d0%b0%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%88%d0%bb%d0%b8%20%d1%81%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%8e%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%bd%d0%b0%20%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%b8%20%d0%b5%d0%b2%d1%80%d0%be%d0%bf%d0%b5%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%bc%d0%b0%d1%88%d0%b8%d0%bd%d0%be%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bd%d1%86%d0%b8%d1%8f%d1%85.%20%d0%92%202007%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/2007>%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b1%d0%b0%d0%b9%d0%bd%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b5%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b2%20%d0%a7%d0%b5%d1%85%d0%b8%d0%b8,%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%87%d0%b5%d1%88%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b9%20%d0%b3%d0%be%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%d1%80%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b5%d0%b9%20SZZPLS%20(%d0%9f%d1%80%d0%b0%d0%b3%d0%b0%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%B0%D0%B3%D0%B0>),%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%8e%d1%89%d0%b5%d0%b9%20%d0%b0%d0%ba%d0%ba%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b8%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8e%20%d0%b2%20%d0%95%d0%b2%d1%80%d0%be%d1%81%d0%be%d1%8e%d0%b7%d0%b5%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%95%D0%B2%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%BE%D1%8E%D0%B7>,%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%83%d1%87%d0%b8%d0%bb%20%d1%81%d0%b5%d1%80%d1%82%d0%b8%d1%84%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d1%82%20%d1%81%d0%be%d0%be%d1%82%d0%b2%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d1%8f%20%d0%bd%d0%be%d1%80%d0%bc%d0%b0%d0%bc%20%d0%95%d0%a1%20%d0%bf%d0%be%20%d0%b1%d0%b5%d0%b7%d0%be%d0%bf%d0%b0%d1%81%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%be%20%d0%bc%d0%b0%d1%80%d0%ba%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d1%8c%d1%81%d1%8f%20%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%ba%d0%be%d0%bc%20%d0%a1%d0%95.%20%d0%92%202008%20%d0%b3%d0%be%d0%b4%d1%83%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/2008_%D0%B3%D0%BE%D0%B4>%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%bf%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d1%8b%d0%bf%d1%83%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%bb%d0%b0%20%d0%be%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%bd%d0%be-%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%8b%d1%88%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%83%d1%8e%20%d0%bf%d0%b0%d1%80%d1%82%d0%b8%d1%8e%20%d0%ba%d0%be%d0%bc%d0%b1%d0%b0%d0%b9%d0%bd%d0%be%d0%b2%20RSM%20181,%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%8f%20%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b0%20%d0%be%d1%82%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b0%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b3%d0%be%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%d1%80%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d1%8b%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f,%20%d0%b0%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b6%d0%b5%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%80%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%be%d0%bd%d1%8b%20%d0%a0%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d1%82%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%20%d1%80%d0%b5%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b8%d1%8f%d1%85%20%d1%8d%d0%ba%d1%81%d0%bf%d0%bb%d1%83%d0%b0%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8%20%d0%b2%20%d1%82%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%83%d0%b1%d0%be%d1%80%d0%be%d1%87%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%81%d0%b5%d0%b7%d0%be%d0%bd%d0%b0.">RSM 181 (TORUM 740) - роторный комбайн. РСМ приступил к разработке нового роторного комбайна в 2005 <http://ru.wikipedia.org/wiki/2005>. В 2006-2007 гг. опытные экземпляры комбайна прошли серию испытаний на российских и европейских машиноиспытательных станциях. В 2007 <http://ru.wikipedia.org/wiki/2007> комбайн после комплексных испытаний в Чехии, проведенных чешской государственной организацией SZZPLS (Прага <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%B0%D0%B3%D0%B0>), имеющей аккредитацию в Евросоюзе <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%95%D0%B2%D1%80%D0%BE%D1%81%D0%BE%D1%8E%D0%B7>, получил сертификат соответствия нормам ЕС по безопасности и право маркироваться знаком СЕ. В 2008 году <http://ru.wikipedia.org/wiki/2008_%D0%B3%D0%BE%D0%B4> компания выпустила опытно-промышленную партию комбайнов RSM 181, которая была отправлена на государственные испытания, а также в различные регионы России для тестирования в реальных условиях эксплуатации в течение полного уборочного сезона.

  • 4097. Организационная структура управления: проблема выбора, построение, совершенствование
    Дипломная работа пополнение в коллекции 13.02.2012

    Преимущества матричной структуры: лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи; возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений, более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков; улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - хозяин процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы; сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

  • 4098. Организационная структура управления: проблемы выбора, построение, совершенствование
    Курсовой проект пополнение в коллекции 01.09.2012

    Например, традиционная организационная строительная цепочка. Предприятие развивает собственное производство и расширяет ассортимент (стратегия). Для этого нужен маркетолог, а в перспективе сильная служба маркетинга (стратегия). Маркетолога подчиняют коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много руководителей (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, их можно назвать структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность организационной структуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.

  • 4099. Организационная характеристика предприятия ОАО "РОСГОССТРАХ"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 10.03.2012
  • 4100. Организационно-административные методы в управлении
    Курсовой проект пополнение в коллекции 16.02.2011

    Основные цели и ситуации делегирования

    • Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
    • Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование это средство борьбы с текучкой.
    • Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
    • Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
    • Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
    • Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
    • Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
    • Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».