Geum.ru

Менеджмент

  • 4041. Организации контроля качества на предприятии
    Дипломная работа пополнение в коллекции 25.11.2011

     

    1. Конституция Российской Федерации - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2007. - 80 с.
    2. Гражданский Кодекс Российской Федерации / Полный сборник Кодексов РФ. - М.: Пресс, 2006. - С. 9-129.
    3. Комментарий к гражданскому кодексу Российской Федерации, части первой / Отв. ред. О.Н. Садиков. - М.: Пресс, 2007. - 448 с.
    4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие / И.А. Налетова. -М.: ИНФРА-М, 2006. - 128 с.
    5. Аристов, О.В. Управление качеством / О.В. Аристов. - М.: Инфра-М, 2005г. - 240 с.
    6. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский, В.Б. Протасьев. - М.: ИНФРА - М, 2008. -212 с.
    7. Варакута, С.А. Управление качеством продукции: Учебное пособие / С.А. Варакута. - М.: ИНФРА - М, 2007. -207 с.
    8. Варгина, М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира / М.К. Варгина //Сертификация.-2005.- №1.- С.10.
    9. Версан, В.Г. Интеграция управления качеством, сертификация. Новые возможности и пути развития / В.Г. Версан // Сертификация. - 2006.- №3.- С.3.
    10. Версан, В.Г. О некоторых актуальных направлениях развития сертификации / В.Г. Версан, Г.В. Панкина // Сертификация.-2005.-№3.-С.5.
    11. Воронов, А.А. Оценка и менеджмент конкурентоспособности продукции / А.А. Воронов. - Краснодар: КПресс, 2008. - 285 с.
    12. Воскобойников, В.М. Новые подходы к управлению качеством продукции / В.М. Воскобойников// Экономика и жизнь. - 2009.- дек. (№50) - С.15.
    13. Галеев, В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 на примере опыта ряда предприятий / В.И. Галеев // Сертификация .- 2006.- №3.-С.15.
    14. Галеев, В.И. Управление качеством: проблемы, перспективы / В.И. Галеев, М.К. Варгина // Сертификация. - 2005.- №4.- с.38.
    15. Гличев, А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции / А.В. Гличев // Стандарты и качество. - 2005.-№4.- С. 50.
    16. Гличев, А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции / А.В. Гличев // Стандарты и качество. - 2005.-№5.- С.53.
    17. Ефимова, Е.В. Финансовый анализ / Е.В. Ефимова. - М.: Бухгалтерский учет, 2007. - 367 с.
  • 4042. Организации работы индивидуального предпринимателя "Шуриновой А.А."
    Отчет по практике пополнение в коллекции 08.02.2012

    Для обеспечения сохранности ценностей введена материальная ответственность, которая возлагается на работников, называемых материально ответственными лицами. Материальная ответственность заключается в возмещении работниками причиненного предприятию ущерба при исполнении ими служебных обязанностей. Положение о материальной ответственности рабочих и служащих за ущерб, причиненный предприятию, учреждению, организации - предусматривает два основных вида материальной ответственности - ограниченную и полную. При возложении на работника индивидуальной материальной ответственности, администрация с ним подписывает «Типовой договор о полной индивидуальной ответственности». При возложении материальной ответственности за денежные средства на кассиров администрация подписывает с ними «Обязательство кассира». При коллективной (бригадной) материальной ответственности бригада несет ответственность за поступки и действия каждого члена бригады и каждый член коллектива отвечает за свои собственные действия и действия своих коллег.

  • 4043. Организации системы управления предприятием
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.05.2010

    Чтобы проектировать внутреннюю среду предприятия необходимо решать следующие задачи:

    • Организовывать финансовую работу в хозяйствующем субъекте.
    • Разрабатывать прогнозы и проекты прямых, венчурных и портфельных инвестиций, выполнять необходимые к ним расчеты, оценивать альтернативные варианты вложения капитала с учетом степени риска и размера дохода; выбирать оптимальные варианты.
    • Разрабатывать проекты перспективных и текущих (годовых, а при необходимости квартальных) финансовых планов, планов поступления и расходования иностранной валюты, доводить показатели этих планов до подразделений хозяйствующего субъекта.
    • Принимать участие в разработке бизнес-плана (в части финансовых показателей) хозяйствующего субъекта.
    • Принимать участие в разработке финансовых нормативов (нормативы оборотных средств по видам сырья, материалов, других товарно-материальных ценностей, нормативы затрат и т.п.).
    • Определять показатели коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда. Рассчитывать их величину. Доводить эти показатели до исполнителей. Осуществлять совместно с другими службами аппарата управления организацию коммерческого расчета и внутрихозяйственного подряда.
    • Определять объемы поступления и расходования денежных средств, доходы и расходы, размеры налогов для хозяйствующего субъекта.
    • Определять кредитные взаимоотношения, составлять кассовые планы, кредитные заявки, кредитные соглашения (договоры). Участвовать в составлении гарантийных писем, залоговых свидетельств, страхового полиса, в выпуске векселей и т.д.
    • Проводить валютную политику. Организовывать проведение валютных операций (конверсия валюты, покупка и продажа валюты, валютные расчеты и кредиты, страхование от валютных рисков).
    • Оформлять финансовую документацию (банковскую, статистическую, оперативную).
    • Анализировать финансовое состояние хозяйствующего субъекта и его подразделений, финансовые результаты хозяйственных мероприятий, эффективность использования финансовых ресурсов, уровень валютной самоокупаемости.
  • 4044. Организации труда руководителей на примере АТДП Белпотребсоюза
    Курсовой проект пополнение в коллекции 02.03.2010

    Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, организатору производства нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление творческий процесс, здесь важны не только знание общих основ теории управления и специальные знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившиеся на данном участке производства, и делать из их анализа правильные выводы. Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции, Следовательно, чтобы научиться управлять, нужно решить две задачи: овладеть научными основами, т.е. теорией управления, и уметь творчески ее применять, т.е. овладеть искусством управления. Владея знаниями и искусством управления, организатор должен уметь выбирать цели своей деятельности и вырабатывать стратегию, определяющую средства для их достижения, принимать соответствующие выработанной стратегии решения, за которые он понесет персональную ответственность; осуществлять принятые им решения с помощью людей, находящихся в его распоряжении, т.е. уметь управлять ими.[1]

  • 4045. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры
    Информация пополнение в коллекции 11.12.2010

    Термин «организационная культура» возник относительно недавно. Под ним понимается система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каждого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. На ОК человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих ОК относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. Особенности ОК находят отражение в символике, зависящей от приоритета в ОК власти, роли, поступков или личности. ОК может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

  • 4046. Организационная культура
    Дипломная работа пополнение в коллекции 05.02.2012

    Авторы Содержание определенийОпределения - характеристики деятельности организации и ее членовД. Олдхэм Методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой орган организацииЭ. Шейн Коллективные базовые представления, обретаемые группой в процессе внешней адаптации и внутренней интеграции. Культура и лидерство являются по по сути двумя сторонами одной монеты, культуры порождаются лидерами, навязывающими группе свои собственные ценности и представленияБ. З.Мильнер Представления и подходы к постановке дела, формы отношений к достижению результатов деятельностиК. Сил и Д.Мартин Ценности организации (ядро культуры) определяют философию, миссию О организации; язык, истории, легенды, ритуалы, церемонии, внешний вид, одежда и др. (формы культуры) передают ценности; для поддержание культуры формируются прав ила найма работников, тренинги, программы обучения, планирования карьеры и т.дР. Холл Положения, понятия и ценности, которые создают опору для действияОпределения, содержащие перечисление элементов организационной культурыД. Хэмптон Понятия, знания, ценности, материальные предметы, формальные законы и не формальные обычаиД.Гибсон Д.Иванцевич Признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организацииР. Дафт Набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами общества или организацииД.Ньюстром и К.Дэвис Набор разделяемых понятий, ценностей, убеждений, нормФ. Лютенс Наблюдаемые регулярные формы поведения, нормы (отношение сотрудников к своей работе), доминирующие ценности, философия (принятые в организации отношения сотрудников между собой, отношения к клиентам), правила, организационный климатВ.П. Шихирев Ценности, знания, нормы, символыН Лэметр Система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми ее членамиН. Алпатова Ценности лидеров и персонала - ядро культурыОпределения, отражающие характер воздействия компонентов корпоративной культуры на организациюК.Камерон и Р.Куинн То, что ценно для организации, каковы стили ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, как определяется успех. Все то, что определяет уникальность характера организацииВ. А. Спивак Система материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальностьР. Гриффин Набор ценностей организации, которые помогают ее членам понять, для чего была основана организация, как она работает, и что для нее важноП. Вейлл Система отношений, действий, артефактов, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологиюФ. Харрис и Р.Моран Осознание работниками себя и своего места в организации; способы и язык общения в организации; внешний вид работников, их поведение, верования; организация питания, обучения и развития; отношение ко времени; характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.д.; ценности организации, трудовая этика и мотивацияД.Элдридж и А.Кромби Уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целейОпределения, трактующие корпоративную культуру как целостную категориюМ. Мескон Атмосфера или социальный климат в организацииЭ. Джакус Образ мышления и способ действия, которые должны быть усвоены и хотя бы частично приняты новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»

  • 4047. Организационная культура - основа успешного менеджмента
    Информация пополнение в коллекции 04.04.2012

    Предприятия, как известно, существуют для того, чтобы производить материальные блага и услуги. Это производство связано в определенную технологическую цепочку. Для приведения в действие всех звеньев этой цепочки на предприятии действует административная система или система управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Однако деятельность предприятий не может осуществляться только на основе технологии или управленческой иерархии. На предприятиях, в организациях действуют люди. А это значит, что в своей деятельности они руководствуются какими-то конкретными ценностями, совершают определенные обряды и т.д. В этом смысле каждое предприятие или организация представляет собой культурное пространство. С позиции реализации предприятием или предпринимателем конкретной цели культуру предприятия можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной организации систему связей, действий, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела. В русле такого подхода находится определение организационной культуры или культуры предприятия, данное американским социологом Е. Н. Шейном: "Организационная культура есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как "изначально верные".

  • 4048. Организационная культура банковской системы в Российской Федерации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 12.12.2010

    Типология Т.Е. Дейла и А.А. Кеннеди. Она менее известна, здесь выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

    1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.
    2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.
    3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительны процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.
    4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется регистрации и подшивке документов, записям, записям и техническим усовершенствованиям. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.
  • 4049. Организационная культура в менеджменте
    Курсовой проект пополнение в коллекции 12.09.2006

    Учитывая указанные обстоятельства, как показывают проведенные исследования в данной отрасли, шведская экономическая модель хозяйствования, например, более приемлема в своей основе Северо-Западному региону нашей страны и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу, Новгороду и Пскову, а также отдельным регионам Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что свидетельствует о "женском" ее начале по теории голландского исследователя Г. Хофстеда . Носители такой культуры отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся вблизи своих лидеров, их постоянно одолевает чувство неуверенности и т.д. И в этом они совсем не похожи, в частности, на немцев или американцев. Последние, хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являются носителями "мужского" начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью и др., которым соответственно в большей степени ближе американская или немецкая экономические модели. Иными словами, экономическая модель хозяйствования, приемлемая для регионов Северо-Запада, может оказаться несостоятельной и недейственной в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе только в результате различий и несоответствий в экономико-организационной культуре. Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных структур, расположенных в соответствующих регионах. Каждая организация (предприятие, фирма) должна разрабатывать и принимать своей кодекс деловой культуры организации производственно-хозяйственной деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансам и производственным обстоятельствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим фирмы и т.д., и на этой основе должна строиться вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на выборе организационной формы хозяйствования, формировании в них соответствующих систем управления и обосновании организационных структур в этих системах. Если, к примеру, организация (фирма) относится к крупному бизнесу со слабой организационной культурой, в которых превалирует "женское" начало, демократический стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решений и другие свойства данной культуры, то ей (организации) в первую очередь будут приемлемы акционерная форма хозяйствования и матричный тип организационной структуры управления . (В таблице 1 представлены в сводной форме резюмирующие результаты научных исследований по выбору и обоснованию организационных форм хозяйствования и структур управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организационной культуры).

  • 4050. Организационная культура и государственная служба
    Дипломная работа пополнение в коллекции 29.12.2011

    Культура власти - это, прежде всего, культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. Здесь особую роль играет лидер, его личные качества и особенности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру, принятие решений в большей степени обусловлено логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами и процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизованно. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учетом некоторых прав и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

  • 4051. Организационная культура и ее роль в организации книжного дела (на материале работы издательства "Эксмо")
    Курсовой проект пополнение в коллекции 22.01.2011

  • 4052. Организационная культура и ее роль в управлении персоналом
    Курсовой проект пополнение в коллекции 05.02.2011

    На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние факторы:

    1. Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.
    2. Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.
    3. Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
    4. Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
    5. Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.
    6. Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
    7. Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
    8. Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
    9. История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
    10. Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
    11. Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.
    12. Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.
    13. Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.
    14. Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.
  • 4053. Организационная культура и имидж организации
    Информация пополнение в коллекции 28.04.2010

    Под организационной культурой мы, вслед за Э. Шейном, понимали «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Имидж организации мы, вслед за О.С. Виханским, рассматривали как совокупность «устойчивых и распространенных представлений об особенностях, специфических качествах и чертах, характерных для организации». Проанализировав данные определения, мы сделали предположение о том, что организационная культура и имидж могут изучаться как социальные представления об организации. Социальные представления формируются в результате осмысления людьми на уровне «здравого смысла» непосредственного опыта взаимодействия (деятельности и общения) с объектом представления, в нашем случае с организацией, её целей, миссии, различных проявлений жизнедеятельности. Различия феноменов могут быть детерминированы особенностями среды их формирования: организационная культура формируется при взаимодействии организации как системы с внутренней социальной средой (работниками, руководством), а имидж организации при взаимодействии организации как системы с внешней социальной средой (потребителями услуг, партнёрами, конкурентами и др.).

  • 4054. Организационная культура и национальные модели менеджмента
    Информация пополнение в коллекции 22.08.2010

    Т.Питерс и Р.Уотермен, исследуя связь между культурой и успехом, сформулировали ряд ценностей и верований организационной культуры, которые принесли компаниям, описанным ими, успех:

    1. Приверженность своему делу. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.
    2. Ориентация на действие. Данное положение относится к разряду важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.
    3. Лицом к потребителю. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры компании.
    4. Самостоятельность и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, “делятся” на более мелкие управленческие части и предоставляют им, а также отдельным индивидам отдельную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается в организации через распространение легенд и историй о своих собственных “эдисонах” и “фордах”.
    5. Связь с жизнью и ценностное руководство. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
    6. Производительность человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
    7. Свобода действий и жесткость одновременно. Высокая организованность в компаниях достигается в результате того, что все работники понимают ценности компаний и верят в них. Это жестко связывает и интегрирует коллектив. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму “руководящих” вмешательств и минимизации числа регулирующих правил и процедур, что поощряет новаторство работников и их стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
    8. Простая форма, скромный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и на результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными работы, а не наращивание штатов.
  • 4055. Организационная культура и персонал
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Óñòàíîâëåíèå âíóòðèáðèãàäíûõ ñâÿçåé äëÿ áðèãàäèðà îçíà÷àåò ïðåæäå âñåãî ðàñïðåäåëåíèå ðàáîò, îáåñïå÷åíèå ýôôåêòèâíîãî ðàçäåëåíèÿ è êîîïåðàöèè òðóäà â áðèãàäå. Äëÿ ýòîãî íåîáõîäèìû çíàíèÿ ñîñòàâà ðàáîò (è â ÷àñòíîñòè, òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ðàçäåëåíèÿ èõ íà îòäåëüíûå îïåðàöèè), òðóäîåìêîñòè, òåõíèêî-òåõíîëîãè÷åñêèõ âîçìîæíîñòåé ñîâìåùåíèÿ îïåðàöèé, ïðîôåññèé, ìíîãîñòàíî÷íîãî (ìíîãîàãðåãàòíîãî) îáñëóæèâàíèÿ. Êðîìå òîãî, íóæíî çíàòü êâàëèôèêàöèîííûå è ïðîôåññèîíàëüíûå âîçìîæíîñòè êàæäîãî ÷ëåíà áðèãàäû, äåéñòâóþùèå íîðìû, ôîðìû îïëàòû òðóäà, âîçìîæíîñòè ìîðàëüíîãî è ìàòåðèàëüíîãî ïîîùðåíèÿ, ñâÿçàííûå ñ ïðèìåíåíèåì êîýôôèöèåíòà òðóäîâîãî ó÷àñòèÿ (ÊÒÓ), ìîðàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèé êëèìàò â êîëëåêòèâå è äð. Ïåðåä áðèãàäèðîì ñòîèò òàêæå çàäà÷à óñòàíîâëåíèÿ âíåøíèõ ñâÿçåé ñî ñìåæíûìè áðèãàäàìè èëè ó÷àñòêàìè, îáñëóæèâàþùèìè è óïðàâëÿþùèìè ïîäñèñòåìàìè. Äëÿ ýòîãî åìó íåîáõîäèìî èìåòü ïðåäñòàâëåíèå î ñèñòåìå áîëåå âûñîêîãî ïîðÿäêà, â êîòîðóþ äàííàÿ áðèãàäà âõîäèò, î äåéñòâóþùåé ñòðóêòóðå ñâÿçåé è âîçìîæíûõ ñïîñîáàõ èõ ðåàëèçàöèè. Ñîäåðæàíèå ôóíêöèé ðóêîâîäèòåëÿ çàâèñèò è îò õàðàêòåðà îñíîâíûõ ýêîíîìè÷åñêèõ ñâÿçåé (ïîäðÿä, àðåíäà è äð.).

  • 4056. Организационная культура как метод управления молодежной некоммерческой организацией
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.05.2012

    %20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d1%80%d0%b5%d1%80%d1%8b%d0%b2%d0%bd%d0%be%20%d0%b2%d0%b7%d0%b0%d0%b8%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d0%bc%d0%b5%d0%b6%d0%b4%d1%83%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2,%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b9,%20%d1%81%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b5%20%d0%be%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b7%d0%b0%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0.%20%20%d0%a1%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%bd%d0%b5%d0%b2%d1%8b%d0%bc%20%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0,%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%8f%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d0%b0%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d1%8c%d0%bc%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85.%20%d0%92%20%d1%88%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bc,%20%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%bc%20%d1%81%d0%bc%d1%8b%d1%81%d0%bb%d0%b5%20-%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c,%20%d1%8d%d1%82%d0%be%20%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d1%81%d1%83%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.%20%d0%92%20%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%83%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b2%d1%85%d0%be%d0%b4%d1%8f%d1%82%20%d0%b8%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0,%20%d0%b8%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d0%bc%d0%be%d1%80%d1%84%d0%be%d1%84%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%bc%d0%b0%20-%20%d0%b2%d0%bf%d0%bb%d0%be%d1%82%d1%8c%20%d0%b4%d0%be%20%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%b9%20%d0%be%d0%b1%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b0%20%d0%b2%d0%b5%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2.">Личность - феномен общественного развития, конкретный живой человек, обладающий сознанием и самосознанием. Структура личности - целостное системное образование, совокупность социально значимых психических свойств, отношений и действий индивида, сложившихся в процессе онтогенеза и определяющих его поведение как поведение сознательного субъекта деятельности и общения. Личность - саморегулируемая динамическая функциональная система <http://vocabulary.ru/dictionary/16/word/%D4%D3%CD%CA%D6%C8%CE%CD%C0%CB%DC%CD%C0%DF+%D1%C8%D1%D2%C5%CC%C0> непрерывно взаимодействующих между собой свойств, отношений и действий, складывающихся в процессе онтогенеза человека. Стержневым образованием личности является самооценка, которая строится на оценках индивида другими людьми и его оценивании этих других. В широком, традиционном смысле - личность, это индивид как субъект социальных отношений и сознательной деятельности. В структуру личности входят и все психологические характеристики человека, и все морфофизиологические особенности его организма - вплоть до особенностей обмена веществ.

  • 4057. Организационная культура как регулятор поведения
    Информация пополнение в коллекции 25.11.2010

    Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро- так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик.

    • осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
    • коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
    • внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
    • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
    • осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
    • взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
    • ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
    • вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
    • трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).
  • 4058. Организационная культура как фактор развития социально-культурных учреждений
    Дипломная работа пополнение в коллекции 18.04.2012

    Тип культурыПараметры культурыВзаимодействие с внешней средойРазмер и структура 1 организацииМотивация персоналаПримечания1. Культура "оранжереи"Не интересуется изменениями внешней средыБюрократическая системаПерсонал слабо мотивированХарактерна для гос. предприятий, конформизм, анонимность отношений2. Культура "собирателей колосков"Стратегия зависит от случаяМелкие и средние предприятия, структура архаична. Функции распыленыПерсонал слабо мотивированУважение к руководству - основа системы ценностей3. Культура "огорода"Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынкеПирамидальная структураНизкаяИспользуют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений4. Культура "французского сада"То жеКрупные предприятия, бюрократическая системаК людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системыНесколько изменённый вариант "огорода" (например, IBM)5. Культура "крупных плантаций"Постоянное приспособление к изменениям окруженияКрупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровняСтепень мотивации достаточно высокаяПоощряется гибкость персонала6. Культура "лианы"Ориентация каждого работника на требования рынкаСокращённый до минимума управленческий аппаратВысокаяШирокое использование информатики7. Модель "косяка рыб"Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренностьСтруктура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынкаВысокаяОсобые требования к интеллектуальной гибкости персонала8. Культура "кочующей орхидеи"Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другомуНеформальная, постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работниковОтносительно низкаяЦель - предложить единственный в своём роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы). Как оценили бы вы свою принадлежность к группе?

    1. Чувствую себя ее членом, частью коллектива (5).
    2. Участвую в большинстве видов деятельности (4).
    3. Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3).
    4. Не чувствую, что являюсь членом группы (2).
    5. Живу и существую отдельно от нее (I).
    6. Не знаю, затрудняюсь ответить (1).
  • 4059. Организационная культура как фактор эффективного социального управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 18.11.2010

     

    1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004.
    2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. М.: Дашков, 2002.
    3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2001.
    4. Грошев И.В. Организационная культура. М.: Юнити, 2004.
    5. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. Тамбов: ТГУ, 2003.
    6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.
    7. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. М.: Экономистъ, 2006.
    8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.
    9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.
    10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. М.: Институт психологии РАН, 2002.
    11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.
    12. Козлов В.В. Управление организационной культурой. М.: Инфра-М, 2001.
    13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. 2000.
    14. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. 2004.
    15. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005
    16. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.
    17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008
    18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Управление персоналом, 2003.
    19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004
    20. Торекуль Б. «Сага об ИКЕА» 2006 г
    21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005
    22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2008.
    23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008 г.
  • 4060. Организационная культура как фактор эффективного управления
    Дипломная работа пополнение в коллекции 21.10.2011

    Одним из основных документов, регулирующих деятельность ООО ПФ «ТТС-5», является Устав, в котором закреплены следующие цели:

    • расширение рынка товаров и услуг;
    • извлечение прибыли;
    • создание новых рабочих мест.
    • Эти цели выражают экономическую, маркетинговую и социальную направленность деятельности ООО ПФ «ТТС-5».
    • Анализ целей предприятия позволяет утверждать, что руководство предприятия нацеливает работников на завоевание рынка, на увеличение прибыли предприятия, на расширение деятельности предприятия с целью создания новых рабочих мест.
    • Эти цели выражают озабоченность не только собственным развитием, но и социальными проблемами, связанными с безработицей на рынке труда. Однако, цели предприятия не ориентированы на потребителей, так как в них не отмечается какой-либо заботы о клиентах предприятия.
    • Этот недостаток дополняется миссией ООО ПФ «ТТС-5», которая звучит следующим образом: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ - НАША ЗАБОТА.
    • Таким образом, миссия предприятия направлена на декларирование важности клиентов для предприятия, она выражает необходимость решения проблем потребителей путем качественного их устранения.
    • Миссия ООО ПФ «ТТС-5» сформирована таким образом, чтобы работники понимали, что именно от них зависит удовлетворенность клиентов и дальнейшее их сотрудничество. Профессионализм и мастерство работников предприятия способны решать все возникающие у клиентов проблемы с автомобилем.
    • Таким образом, миссия ООО ПФ «ТТС-5» направлена на потребителей и выражает заботу о них, таким образом, декларируя следующие ценности: забота о клиенте; гордость за свою организацию; уверенность в себе и своих коллегах.
    • Цели предприятия декларируют такие ценности как:
    • постоянное стремление к успеху;
    • уважение и забота об обществе.
    • В ООО ПФ «ТТС-5» существуют определенные декларируемые нормы поведения, которые закреплены в Правилах внутреннего трудового распорядка, индивидуальных Трудовых договорах с работниками, Положение о присвоении должностного коэффициента.
    • В документе «Правила трудового распорядка» выделены следующие основные ценности:
    • стремиться к постоянному совершенствованию профессиональных знаний, умений и навыков;
    • улучшать качество и производительность труда;
    • работать честно и соблюдать дисциплину;
    • соблюдать требования по охране труда;
    • устранять причины, мешающие работе;
    • содержать рабочее место в чистоте;
    • беречь имущество;
    • вести себя достойно;
    • выполнять указания руководителя.
    • Анализ Правил трудового распорядка ООО ПФ «ТТС-5» позволяет сделать вывод, что для руководства главным в работе персонала является их профессионализм и качество работы. Не менее важными ценностями с точки зрения руководства является честность и дисциплинированность, трудолюбие и аккуратность, бережливость, достоинство и исполнительность.
    • В трудовых договорах с работниками предприятия были выделены следующие основные декларируемые ценности:
    • профессионализм. Каждый работник должен служит своей профессией на благо окружающих, стремиться совершенствовать свои профессиональные знания и практический опыт, не предпринимать действий, в результате которых может пострадать профессиональная репутация коллег;
    • взаимопомощь коллегам. В целях повышения эффективности работ каждый сотрудник предприятия должен делиться своими знаниями и опытом с коллегами, в рамках того, как этого требует качественное и продуктивное выполнение трудового договора;
    • неразглашение конфиденциальной информации. Каждый сотрудник обязан по условиям трудового договора не разглашать конфиденциальную информацию и не использовать его после расторжения трудового договора;
    • соблюдение трудовой дисциплины. Каждый сотрудник должен исполнять правила трудового распорядка, не опаздывать на работу и не уходить с работы раньше времени, не пропускать без уважительной причины работу, следовать инструкциям по безопасности и т.п.;
    • вежливость, уважительность, честность и справедливость по отношению к коллегам и клиентам фирмы. Каждый сотрудник фирмы обязуется вести себя в соответствии с требованиями, определенными в правилах трудового распорядка;
    • исполнительность. Каждый работник согласно трудовому договору должен следовать указаниям руководителей;
    • порядочность. Каждый работник предприятия не должен обманывать, применять нечестные методы при работе с клиентами, а также относится с уважением к коллегам; не использовать грубые и нецензурные выражения на работе.
    • здоровый образ жизни. Работники предприятия не должны употреблять алкоголь и наркотики на работе, не курить на рабочем месте;
    • аккуратность и опрятность внешнего вида. Каждый работник должен одеваться в стиле, соответствующем деловой обстановке, прическа должна быть опрятной.