Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
дiяльностi менеджера даноСЧ галузi тiсно повязана iз комунiкативною компетентнiстю, яка включаСФ мовну та риторичну, i СФ основою культури спiлкування. Перепоною успiшному виконанню функцiональних обовязкiв можуть бути барСФри спiлкування, серед яких видiляють: семантичнi, органiзацiйнi, фiзичнi, невербальнi, перцептивнi, мотивацiйнi, емоцiйнi, культурологiчнi, лiнгвiстичнi.
Формування особистiсно-професiйноСЧ комунiкативноСЧ компетентностi вiдбуваСФться в ситуацiях мiжособистiсного спiлкування, а тому адекватне сприйняття ситуацiСЧ, обСФктивний вибiр способiв реагування, здатнiсть прогнозувати очiкуваний результат i спрямовано досягати його, засвiдчуСФ професiоналiзм менеджера.
На формування професiйних якостей суттСФво впливатимуть мотиви вибору професiСЧ, здатнiсть успiшно адаптуватись у постiйно змiнюваних умовах ринковоСЧ економiки, сформованiсть комунiкативних умiнь, вiльне володiння рiдною та РЖМ. Сукупнiсть професiйних якостей менеджера розкриваСФться через обТСрунтування специфiки дiяльностi, СЧСЧ змiсту, умов реалiзацiСЧ цiлей i завдань, методiв, засобiв i функцiй управлiння.
На основi аналiзу функцiй, особливостей професiйноСЧ дiяльностi менеджерiв ЗЕД було видiлено такi групи професiйних якостей:
комунiкативнi (комунiкативна обiзнанiсть, впливовiсть, толерантнiсть, винахiдливiсть, злагiдливiсть, лаконiчнiсть, переконливiсть),
управлiнськi (дiловитiсть, iнiцiативнiсть, органiзованiсть, гнучкiсть, здатнiсть виправдано ризикувати та класифiкувати фахову iнформацiю),
фаховi (аналiтичнiсть, прогностичнiсть, конкурентоспроможнiсть, координацiйна здатнiсть, компютерна грамотнiсть, вiльне володiння рiдною та РЖМ),
особистiснi (професiйна вiдповiдальнiсть, гуманнiсть та самостiйнiсть, рефлексивна, емпатiйна схильнiсть, адекватнiсть самооцiнювання та способiв реагування в конфлiктних ситуацiях, емоцiйна стабiльнiсть та адаптивнiсть, впевненiсть у власних дiях).
Професiйнi якостi персоналу на сучасному етапi визнаються в якостi апарату компетенцiй особистостей та компетенцiй пiдприСФмств.
РОЗДРЖЛ 3
ПРОПОЗИЦРЖРЗ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГРЖРЗ ПРЖДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТРЖ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ В ПП ПРОМЕН ПРИ ЗДРЖЙСНЕННРЖ ЗОВНРЖШНЬОЕКОНОМРЖЧНИХ ОПЕРАЦРЖЙ
3.1 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання управлiнсько-керiвного персонала методом тАЮцентрiв оцiнюваннятАЭ
Реалiзацiя цiлей i задач управлiння персоналом здiйснюСФться через кадрову полiтику. Кадрова полiтика головний напрямок у роботi з кадрами, набiр основних принципiв, що реалiзуються кадровою службою пiдприСФмства. У цьому вiдношеннi кадрова полiтика являСФ собою стратегiчну лiнiю поведiнки в роботi з персоналом. Кадрова полiтика це цiлеспрямована дiяльнiсть по створенню трудового колективу, що щонайкраще сприяв би сполученню цiлей i прiоритетiв пiдприСФмства i його працiвникiв [41].
Набiр являСФ собою створення певного резерву на планованi посади, як iз зовнiшнiх, так i з внутрiшнiх джерел. Зовнiшнi джерела це i кадровi агентства, i центри зайнятостi, також фiрма може помiстити оголошення в ЗМРЖ про своСЧ потреби у фахiвцях. Часто органiзацiСЧ пропонують людям, що вже працюють на пiдприСФмствi порекомендувати своСЧх близьких i знайомих. Такий спосiб СФ не тiльки дешевим, але i даСФ можливiсть працiвникам приймати участь у вирiшеннi проблем фiрми. Внутрiшнiми джерелами СФ люди, що вже працюють на певних посадах, але мають бiльшi здiбностi, нiж можуть проявити в даний момент. Просування по службi сильно мотивуСФ працiвника, а органiзацiСЧ не приходиться навчати нового фахiвця багатьом нюансам роботи в органiзацiСЧ. Ризик при внутрiшнiй кадровiй полiтицi може полягати в тiм, що в органiзацiю не надходять новi люди зi свiжими поглядами й iдеями i це може призвести до застою.
Основною проблемою при пiдборi кандидатiв СФ невiдповiднiсть майбутньоСЧ роботи очiкуванням кандидата. Варто прикласти всi зусилля, щоб якнайближче ознайомити майбутнього працiвника з його майбутньою роботою, як з СЧСЧ позитивними сторонами, так i з негативними. Завдяки заходам, спрямованим на вирiшення цiСФСЧ проблеми, спостерiгаСФться зниження плинностi кадрiв i збiльшення задоволеностi роботою в службовцiв.
При пiдборi кадрiв керiвництво вiдбираСФ зi створеного в ходi набору резерву кандидатiв, що найбiльше пiдходять для роботи в органiзацiСЧ. Використовують такi методи добору: спiвбесiди, тестування, iспити, створення центрiв оцiнки кандидатiв, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацiй. У таких центрах кандидати випробуються за допомогою iгор, СЧм пропонуються конкретнi ситуацiСЧ для виявлення в них здiбностей до прийняття рiшень i т.д. Центри оцiнки СФ дорогим методом добору i тому вони створюються тiльки на великих пiдприСФмствах. Найчастiше використовуСФться спiвбесiда. При спiвбесiдi СФ великий ризик неправильноСЧ оцiнки кандидата. Керiвник, що оцiнюСФ кандидата, може мимоволi занижувати або завищувати здатностi людини, оцiнювати СЧСЧ по першому враженню, порiвнювати СЧСЧ якостi зi своСЧми. Для мiнiмiзацiСЧ ризику неправильноСЧ оцiнки варто готуватися до спiвбесiди. Потрiбно вивчити детально обовязки майбутнього працiвника, створити список питань, СФдиний для всiх кандидатiв i iн. Такi спiвбесiди, вони називаються структурованими, приносять набагато бiльш точнi результати.
На цьому етапi при управлiннi плануванням кадрiв керiвництво вiдбираСФ найбiльш придатних кандидатiв з резерву, створеного в ходi набору