Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
понентом стратегiчного плану розвитку пiдприСФмства. В стратегiчному планi пiдприСФмства визначаються такi складовi кадровоСЧ полiтики, як визначення якiсного складу персоналу, критерiСЧв пiдбору спiвробiтникiв, структури i штатного розкладу пiдприСФмства, напрямкiв пiдвищення квалiфiкацiСЧ окремих категорiй спiвробiтникiв.
При всiй рiзноманiтностi пiдходiв до формування концепцiСЧ управлiння персоналом важливо видiлити чотири методологiчнi засади.
По-перше, кожне пiдприСФмство залучаСФ потрiбнi для досягнення СЧСЧ цiлей людськi ресурси, тобто здiйснюСФ пiдбiр i ранжування спiвробiтникiв.
По-друге, всi без винятку пiдприСФмства проводять навчання своСЧх працiвникiв, щоб пояснити суть завдань, якi перед ними ставляться, узгодити СЧхнi навички i вмiння з поставленими завданнями.
По-третСФ, пiдприСФмства здiйснюють оцiнку участi кожного iз працiвникiв у досягненнi iснуючих перед пiдприСФмством цiлей, наприклад щорiчну атестацiю.
По-четверте, кожне пiдприСФмство в тiй або iншiй формi винагороджуСФ своСЧх спiвробiтникiв, тобто компенсуСФ витрати часу, енергiСЧ, iнтелекту в досягненнi цiлей пiдприСФмства.
Усе, що повязано з винагородою, СФ зоною пiдвищеноСЧ чутливостi i найменшi змiни в цiй сферi можуть викликати непередбаченi наслiдки. Проте i тут простежуСФться декiлька нових тенденцiй:
дедалi бiльш широкого поширення набувають системи плати за знання i компетенцiю, при яких розмiр винагороди працiвника визначаСФться не мiiем його посади в iСФрархiСЧ, а ступенем володiння ключовими для пiдприСФмства компетенцiями (знаннями);
збiльшуСФться частка змiнноСЧ частини в прибутку працiвникiв усiх рiвнiв. Провiднi компанiСЧ прагнуть тiсно повязати фiнансовi iнтереси своСЧх працiвникiв iз власним фiнансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пiльгового продажу акцiй своСЧм працiвникам, 66 % надаСФ СЧм можливiсть брати участь у розподiлi прибуткiв, 70 % створюСФ спецiальнi системи премiювання за пiдсумками роботи пiдроздiлу;
надання працiвникам "гнучких" пiльг. Замiсть традицiйного обовязкового набору пiльг медичного страхування, страхування життя тощо сучаснi компанiСЧ надають своСЧм працiвникам можливiсть вибирати тi пiльги, що СЧм потрiбнi (у рамках визначеного бюджету);
поступове зниження впливу на визначення розмiру заробiтноСЧ плати таких традицiйних чинникiв, як стаж роботи i фахова бiографiя на користь компетенцiй i ринку працi. Ця тенденцiя не даСФ працiвникам "спочивати на лаврах" i змушуСФ займатися самовдосконаленням навiть ветеранiв iз 2030рiчним стажем.
Викладенi теоретичнi положення, як показав аналiз, на жаль не впровадженi в достатньому ступеню в ПП тАЮПроментАЭ, оскiльки на пiдприСФмствi немаСФ повноцiнноСЧ економiчноСЧ служби, а бухгалтерiя та вiддiл кадрiв за малочисленнiстю не проводять необхiдний аналiз та розробку пропозицiй.
Основнi економiчнi показники використання персоналу в ПП Промен за 2004 2007 роки наведенi в табл.2.4.
Таблиця 2.4
Основнi економiчнi показники використання персоналу в ПП Промен за 2004 2007 роки
Як показуСФ аналiз даних, наведених в табл.2.4 оплата працi в ПП тАЮПроментАЭ знаходиться на рiвнi середньостатистичних показникiв в УкраСЧнi, тобто пiдприСФмство не використовуСФ методи активного використання персоналу, оскiльки в виробничих цехах первинноСЧ переробки риби дуже тяжка ручна праця i вiддiл кадрiв працюСФ тiльки на зменшення плинностi кадрiв та СЧх своСФчасному поповненнi для забезпечення виробничого процесу. Сучасний пiдхiд до менеджменту персоналу використовуСФться тiльки в тАЮелiтномутАЭ пiдроздiлi вiддiлi маркетингу та органiзацiСЧ ЗЕД, вiд зусиль якого залежить реалiзацiя виробленого товару пiдприСФмства та стратегiчнi i поточнi плани органiзацiСЧ iмпортних поставок океанськоСЧ риби та експортних поставок прiсноводноСЧ риби.
Аналiз стратегiСЧ мотивацiСЧ персоналу в ПП Промен показав, що у 2006 2008 роках на пiдприСФмствi продовжувалася пiдготовка до впровадження тАЬРЖнтегрованоСЧ системи керування оплатою працiтАЭ за методикою HAY GROUP. Основними задачами новоСЧ системи були: пiдвищення ефективностi виробництва шляхом змiни системи керування персоналом в областi, звязаноСЧ з оплатою працi, i мотивування спiвробiтникiв на досягнення поставлених перед ними задач.
Матерiальна мотивацiя персоналу виражаСФться у встановленнi iндивiдуальних окладiв кожному працiвниковi в залежностi вiд оцiнки посади, вартостi даноСЧ посади на ринку працi, iндивiдуальноСЧ оцiнки конкретного працiвника й у введеннi суттСФвоСЧ перемiнноСЧ винагороди (премiСЧ).
Основою для визначення розмiрiв iндивiдуальноСЧ винагороди (окладу) працiвника СФ перiодична оцiнка персоналу за встановленими критерiями (ефективнiсть, професiоналiзм, вiдношення до роботи). Перiодична оцiнка СФ основою i для формування iндивiдуальних програм навчання, розвитку персоналу i планування професiйного росту (нематерiальна мотивацiя).
Значно пiднята роль старших i змiнних майстрiв убiк виконання менеджерських функцiй, тому що саме безпосереднiй керiвник ставить перед пiдлеглим йому персоналом мети i задачi не тiльки виробничого характеру, але i, з огляду на здатностi i недолiки кожного, задачi по розвитку тих або iнших компетенцiй, з яких найбiльш важливими СФ загально-корпоративнi, такi як прагнення до професiйного росту, самостiйнiсть i iнiцiатива, командна робота. Зараз велика увага придiляСФться пiдвищенню якостi продукцiСЧ, задоволенню потреб клiСФнта, i вiд умiння