Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
проектiв документiв, iнтервю). КритерiСФм оцiнки СФ здатнiсть органiзувати i планувати, гнучкiсть, стиль роботи, стiйкiсть до стресiв.
метод ситуацiйного iнтервю претендентам даСФться опис однакових ситуацiй, а потiм ставлять запитання щодо СЧх вирiшення.
метод iнтервю претенденту даСФться завдання провести спiвбесiди з декiлькома кандидатами на робочi мiiя i самому прийняти рiшення. Цей метод зорiСФнтований на перевiрку умiнь правильно оцiнювати i пiдбирати працiвникiв.
метод колективного обговорення кандидата на посаду, метод порiвняння, коли кандидата порiвнюють з реальним працiвником, якого прийнято за еталон.
Слiд вiдмiтити, що в цiльових, планових i оперативних оцiнках як у вiтчизнянiй, так i в зарубiжнiй практицi управлiння умовно всi iснуючi методи обСФднують в три групи: якiснi, кiлькiснi i комбiнованi.
До групи якiсних методiв вiдносять методи бiографiчного опису, дiловоСЧ характеристики, спецiальноСЧ усноСЧ характеристики, еталону, а також метод обговорення.
До групи кiлькiсних методiв вiдносять всi методи з кiлькiсною оцiнкою рiвня якостей працiвника . Найбiльш поширеними СФ бальний i метод коефiцiСФнтiв.
Комбiнованi методи це методи експертноСЧ оцiнки, тестування. За результатами оцiнки персоналу формуються такi документи: результати тестування (екзамену) професiйних знань та вмiнь; соцiально-психологiчний портрет особистостi; оцiнка дiлових i моральних якостей; аналiз шкiдливих звичок i захоплень; оцiнка рiвня виробничоСЧ квалiфiкацiСЧ; висновок атестацiйноСЧ комiсiСЧ.
В зарубiжних органiзацiях функцiСЧ з проведення оцiнки кадрiв розподiляються мiж лiнiйними керiвниками та кадровими службами. Кадровi служби, виходячи iз корпоративноСЧ полiтики, розробляють процедури СЧх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцiнок, розробляють програми навчання, проводять опитування, органiзовують збереження всiСФСЧ iнформацiСЧ в банках даних. Фактична й оцiночна iнформацiя, що збираСФться на багатьох фiрмах за найширшою програмою, являСФ собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допомiжному персоналi, прогнозування програм внутрiшньо-фiрмового навчання, органiзацiСЧ конкурсного замiщення вакантних посад i, безумовно, оплати працi спiвробiтникiв.
Вирiшальна роль в оцiнцi персоналу належить безпосередньо начальнику, який добре знаСФ своСЧх пiдлеглих, несе повну вiдповiдальнiсть за результати СЧх дiяльностi, застосування заходiв заохочень та покарань, за СЧх навчання та розвиток.
Безпосереднiй керiвник особисто заповнюСФ оцiночну форму. Такий порядок СФ практично у всiх фiрмах. Деякi фiрми користуються послугами представникiв кадровоСЧ служби. У цьому випадку оцiночну форму заповнюСФ представник кадровоСЧ служби разом з керiвником. Ця процедура використовуСФться рiдко, коли безпосереднiй керiвник не маСФ досвiду i вiдповiдноСЧ пiдготовки. У бiльшостi компанiй оцiнка й атестацiя проводяться щорiчно, особливо коли застосовуються спрощенi процедури оцiнки. Багато компанiй вимагають вiд своСЧх керiвникiв обовязкового поточного контролю за дiяльнiстю пiдлеглих, проведення формальних спiвбесiд i обговорення результатiв працi в промiжках мiж щорiчними формальними оцiнками. Особливо ретельно здiйснюСФться контроль за новими, прийнятими на роботу, i за тими, якi одержали нове призначення. Наприклад, у компанiСЧ Макдональдс керiвники i спецiалiсти в обовязковому порядку повиннi проходити атестацiю при кожнiй змiнi на посадi, а також через шiсть мiсяцiв з часу найму, перемiщення на iншу посаду. Неформальна оцiнка для нових найманих працiвникiв проводиться через три мiсяцi, для переведених з iншоСЧ посади через тридцять днiв, а формальна через пiвроку роботи. Компанiя, наймаючи спецiалiста на роботу або переводячи на нову посаду, розраховуСФ швидко отримати вiддачу. Жорсткий контроль, оцiнка сильних i слабких сторiн дiяльностi працiвника дозволяСФ надати йому вiдповiдну допомогу, швидко виправити недолiки. Одночасно перевiряСФ правильнiсть рiшення про найм чи нове призначення. В короткий термiн працiвника, який не виконуСФ поставлених завдань, переводять на менш вiдповiдальну роботу або звiльняють.
Ще однiСФю цiллю скорочення термiну формальноСЧ оцiнки в цей перiод СФ навязування працiвнику високих стандартiв трудовоСЧ дiяльностi. В майбутньому привитi працiвнику стандарти трудовоСЧ дiяльностi стараються закрiпити i пiдтримувати з використанням уже регулярноСЧ процедури щорiчноСЧ оцiнки.
Аналiз практики управлiння показуСФ, що органiзацiя у бiльшостi випадкiв використовуСФ одночасно два види оцiнки дiяльностi працiвникiв:
за результатами працi;
оцiнка якостей, якi впливають на досягнення результатiв.
Оцiночна форма включаСФ два вiдповiдних роздiли, в кожному з яких керiвник проставляСФ бальнi оцiнки. Корпоративнi процедури передбачають iндивiдуальне обговорення пiдсумкiв оцiнки з пiдлеглим.
Пiдлеглий маСФ право письмово не погодитись з висновками начальника, зафiксувати особливi умови, що вплинули на результати працi. Головним завданням оцiнки СФ виявлення резервiв пiдвищення ефективностi роботи працiвника. Крiм цього, процедура оцiнки забезпечуСФ документальний контроль за самим керiвником.
Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирiшуСФться корпоративним керiвництвом, перш за все оплати працi, перемiщення та скорочення працiвникiв. Цi питання також включаються в оцiночнi форми. Безпосереднiй кер