Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
идата, як робота певний час на займанiй посадi;
органiзацiя спецiальних програм адаптацiСЧ для всiх прийнятих на роботу працiвникiв, метою яких СФ не тiльки i не стiльки навчання фаховим навичкам, скiльки знайомство нового працiвника з цiлями пiдприСФмства, його фiлософiСФю своСФрiдне "обернення у нову вiру". 3. Мотивацiя персоналу
Мотивацiя це процес свiдомого вибору людиною того або iншого типу поведiнки, обумовленоСЧ комплексним впливом зовнiшнiх (стимули) i внутрiшнiх (мотиви) чинникiв.
Нинi у практицi управлiння застосовуються рiзноманiтнi теорiСЧ мотивацiСЧ, якi дають уявлення про основнi принципи мотивацiСЧ працi i свiдчать про роль мотивацiСЧ в управлiннi персоналом [29].
Сутнiсть теорiй мотивацiСЧ полягаСФ в тому, що людина, усвiдомлюючи завдання, що ставляться перед нею, i знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за СЧхнСФ вирiшення, зiставляСФ це зi своСЧми потребами, можливостями i здiйснюСФ певну дiяльнiсть.
Тип мотивацiСЧ це переважна спрямованiсть дiяльностi iндивiда на задоволення визначених потреб. Таких типiв може бути багато залежно вiд мети дослiдження. Найпоширенiшi такi три типи мотивацiСЧ: РЖ тип працiвники, орiСФнтованi переважно на змiстовнiсть i суспiльну значимiсть працi; II тип працiвники, переважно орiСФнтованi на оплату працi й iншi нетрудовi цiнностi; III тип працiвники, у яких значимiсть рiзних цiнностей збалансована.
Основна маса працiвникiв у нашiй краСЧнi (не менше 80 %) належить до другого типу мотивацiСЧ: мотивацiйне ядро базуСФться на високiй (у СЧхньому розумiннi) заробiтнiй платi.
Процес мотивацiСЧ неоднозначний. Його умовно подiляють на шiсть послiдовних стадiй, але в реальному життi немаСФ чiткого розмежування стадiй i вiдокремлених процесiв мотивацiСЧ. Перша стадiя повязана з наявнiстю чи виникненням певних фiзiологiчних, психологiчних або соцiальних потреб. Друга стадiя повязана з пошуком можливих шляхiв задоволення певноСЧ потреби. Третя стадiя визначення напрямку дiй людини. На четвертiй стадiСЧ витрачаються зусилля на виконання дiСЧ, що задовольняСФ певнi потреби. На цiй стадiСЧ може вiдбуватися коригування цiлей. Пята стадiя одержання винагороди за виконання дiСЧ. На останнiй стадiСЧ людина або припиняСФ дiяльнiсть до появи новоСЧ потреби, або продовжуСФ шукати можливостi задоволення потреби.
На трудову мотивацiю впливають рiзноманiтнi стимули: система економiчних нормативiв i пiльг, рiвень заробiтноСЧ плати i справедливiсть розподiлу прибуткiв, умови працi, стосунки в колективi, карСФрний розвиток, творчий порив i цiкава робота, бажання самоствердитися i постiйний ризик, жорсткi зовнiшнi команди i внутрiшня культура тощо.
Створюючи концепцiю мотивацiСЧ на пiдприСФмствi, потрiбно визначитися з обСФктами застосування певних видiв матерiального i морального стимулювання. Окремi СЧх види можуть застосовуватись до всiх категорiй спiвробiтникiв, деякi до керiвного персоналу, СФ види морального i матерiального стимулювання, що застосовуються до висококвалiфiкованих спецiалiстiв, так званоСЧ iнтелектуальноСЧ елiти. Тому необхiдно визначити портфель людських ресурсiв пiдприСФмства, що дозволяСФ диференцiйовано визначити рiвень дiяльностi й потенцiалу працiвникiв.
4. Органiзацiя навчання персоналу
У сучасних умовах будь-якi навички i знання швидко старiють, тому ключову роль в управлiннi персоналом вiдiграють фахове навчання i розвиток. На провiдних пiдприСФмствах навчання i розвиток персоналу СФ комплексним безперервним процесом.
Навчання i розвиток персоналу включаСФ:
навчання, що у формi отримання загальноСЧ i фаховоСЧ освiти даСФ необхiднi знання, навички i досвiд;
пiдвищення квалiфiкацiСЧ, завдання якого полiпшення фахових знань i навичок;
навчання в школi управлiння i керiвництва, що даСФ потрiбнi знання i пiдготовку при вступi на керiвну посаду i формуСФ рiвень керiвника;
переквалiфiкацiя, що, по сутi, даСФ другу освiту. Мета переквалiфiкацiСЧ дати можливiсть працiвникам опанувати новий для них фах.
Для розвитку персоналу потрiбно:
пiдтримувати здiбних до навчання працiвникiв;
поширювати знання i передовий досвiд;
навчати молодих квалiфiкованих спiвробiтникiв;
усвiдомлення управлiнським персоналом важливостi розвитку спiвробiтникiв;
знижувати плиннiсть персоналу.
Фахове i посадове зростання найважливiший мотив у дiяльностi бiльшостi працiвникiв. Вiдсутнiсть можливостi зростання часто призводить до зниження трудовоСЧ активностi працiвникiв i погiршення дiяльностi пiдприСФмства. Фахове зростання тiсно повязане iз проблемою кадрового резерву i плануванням карСФри.
5. Планування карСФри, атестацiя та ротацiя кадрiв
Атестацiя персоналу кадровi заходи, покликанi оцiнити вiдповiднiсть рiвня працi, якостей i потенцiалу особистостi вимогам виконуваноСЧ роботи. Головне призначення атестацiСЧ не контроль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення резервiв пiдвищення рiвня вiддачi працiвника.
6. Робота з кадровим резервом
7. Оцiнювання персоналу
У всiх перерахованих блоках виконуються процедури оцiнки персоналу. Оцiнка персоналу розглядаСФться як елемент управлiння i як система атестацiСЧ кадрiв, що застосовуСФться в органiзацiСЧ в тiй чи iншiй модифiкацiСЧ. В той же чаiе необхiдний засiб вивчення якiсного складу кадрового потенцiалу органiзацiСЧ, його сильних i слабких сторiн, а також основа для удосконалення iндивiдуальних трудових здiбностей працiвника i пiдвищення його квалiфiкацiСЧ. Оск