Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
оцiнки порiвнянням;
метод оцiнки шкалою;
детальним описом особистостей;
оцiнки нормативом роботи;
комплексний метод оцiнки;
метод самооцiнки.
Сучасними новими методами оцiнки персоналу СФ:
- метод центрiв оцiнювання;
- метод дiлових iгор;
- метод оцiнки досягнення цiлей;
- метод оцiнки на основi моделей компетентностi.
а) Метод центрiв оцiнки.
За допомогою цього методу вирiшуються два завдання:
- зясовуються особистi й дiловi якостi працiвника (звичайно цей метод використовуСФться для оцiнки керiвних спiвробiтникiв);
- визначаСФться програма iндивiдуальних тренувань керiвника, що дозволяСФ розвити його здатностi, поведiнковi навички.
Випробування забираСФ рiзний час, так, наприклад, для оцiнки професiоналiзму майстра бригади робiтникiв досить кiлька годин, для менеджера невисокого рiвня один день, для менеджерiв середньоСЧ ланки два-три днi, дещо бiльше для керiвникiв i керуючих вищоСЧ ланки.
б) Метод дiлових iгор
Оцiнка персоналу здiйснюСФться в рамках спецiально розроблених iмiтацiйних i розвиваючих дiлових iгор. До оцiнки залучаються як самi учасники дiлових iгор, так i експерти-спостерiгачi. Атестацiйнi дiловi iгри проводяться, як правило, на результат, що дозволяСФ оцiнити готовнiсть персоналу до рiшення поточних i майбутнiх завдань, а також iндивiдуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцiнки може використовуватися для визначення ефективностi командноСЧ роботи персоналу.
в) Метод оцiнки досягнення цiлей (Метод керування за допомогою постановки цiлей)
Керiвник i пiдлеглий спiльно визначають ключовi цiлi дiяльностi працiвника на певний строк (рiк-пiвроку). Цiлi повиннi бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як для професiйного розвитку працiвника, так i для вдосконалювання дiяльностi органiзацiСЧ. Установлюванi цiлi окреслюють сферу вiдповiдальностi працiвника й коло його обовязкiв на тi конкретнi строки, якi необхiднi для досягнення намiчуваного результату. Цi результати повиннi бути вимiрними хоча б у вiдсотках. Оцiнка результатiв провадиться спiльно керiвником i працiвником на основi iндивiдуальних стандартiв реалiзацiСЧ цiлей, однак керiвник маСФ вирiшальний голос при пiдведеннi пiдсумкiв.
г) Метод оцiнки на основi моделей компетентностi
Моделi компетентностi описують iнтелектуальнi й дiловi якостi працiвника, його навички мiжособистiсноСЧ комунiкацiСЧ, необхiднi для успiшноСЧ професiйноСЧ дiяльностi в рамках iснуючоСЧ в органiзацiСЧ корпоративноСЧ культури. Розрив мiж необхiдним i iснуючим рiвнем компетентностi стаСФ пiдставою для розробки iндивiдуальних планiв професiйного розвитку. Виконання цих планiв, що знаходить вираження в конкретних результатах професiйноСЧ дiяльностi, i СФ предметом оцiнки й самооцiнки, а також незалежноСЧ експертизи.
При розробцi цих моделей можна скористатися наступними пiдходами, кожний з який маСФ своСЧ сильнi i слабкi сторони:
аналiз дiяльностi найбiльш видатних працiвникiв (зiрок) дозволяСФ розкрити секрети СЧхньоСЧ майстерностi, хоча отримана при цьому модель занадто привязана до специфiки даного виду дiяльностi i страждаСФ зайво складною архiтектурою;
порiвняльний аналiз багатьох зразкiв дiяльностi працiвникiв полегшуСФ узагальнення досвiду i побудову достатньо простих моделей, однак СФ дуже трудомiсткою справою;
опитування експертiв приносить швидкi i статистично надiйнi результати, але область застосування СЧх виявляСФться, як правило, обмеженою;
комбiнування моделей, запозичених з iнших областей дiяльностi, даСФ можливiсть акумулювати самий передовий досвiд, однак вiн не завжди принадний у рамках даноСЧ органiзацiСЧ.
Таким чином, при побудовi моделей компетентностi варто сполучити наявнi пiдходи, щоб мiнiмiзувати прийнятнi витрати кадрового менеджменту.
Моделi компетентностi, що описують iнтелектуальнi i дiловi якостi працiвника, його навички мiжособистiсноСЧ комунiкацiСЧ, дозволяють направляти розвиток персоналу в двох вимiрах:
1) пристосування до сформованоСЧ в органiзацiСЧ культури (готовнiсть усiх працiвникiв корпорацiСЧ демонструвати очiкуване вiд них ефективне поводження, що забезпечуСФться СФднiстю поглядiв на професiйну етику, споживача товарiв i послуг, механiзми прийняття управлiнських рiшень, вiдповiдальнiсть за якiсть продукцiСЧ i послуг);
2) оволодiння знаннями, умiннями i навичками, необхiдними для успiшноСЧ роботи в спецiалiзованiй професiйнiй сферi дiяльностi. РДднiсть цих двох вимiрiв досягаСФться iнтерпретацiСФю органiзацiйноСЧ культури, що розумiСФться як соцiальний механiзм вiдтворення досвiду, життСФво важливого для успiшного функцiонування i розвитку органiзацiСЧ.
До методiв оцiнювання персоналу належить його атестацiя, що полягаСФ в комплекснiй оцiнцi дiяльностi працiвникiв у перiод мiж черговими атестацiями. Атестацiя це особливий вид оцiнювання персоналу. РЗСЧ особливiсть полягаСФ в тiм, що, по-перше, використовуються рiзнi методи оцiнки тих чи iнших характеристик людини; по-друге, передбачаСФться залучення колективу (його представникiв) до пiдготовки матерiалiв i безпосереднього проведення атестацiСЧ. При цьому проводяться опитування працiвникiв, готуються характеристики за участi громадськостi, створюСФться атестацiйна комiсiя з провiдних фахiвцiв i представникiв громадських органiзацiй. По-третСФ, хiд пiдготовки до атестацiСЧ, змiст матерiалiв, якi подаються на атестацiю, та результати ш