Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?вник даСФ оцiнку кожному пiдлеглому, але вона розглядаСФться як рекомендацiя для керiвника фiрми. Заключний роздiл оцiночних форм не показуСФться працiвниковi, оскiльки на його основi приймаються кадровi рiшення.
Керiвництво окремих фiрм, органiзацiй вимагаСФ вiд безпосереднього керiвника рекомендацiСЧ з таких питань:
скорочення чи звiльнення спецiалiста;
доцiльнiсть подальшого використання пiдлеглого як спецiалiста чи змiни його карСФри на управлiнську;
доцiльнiсть пiдвищення квалiфiкацiСЧ.
Основною рисою американського пiдходу до управлiння персоналу СФ знання безпосереднiми начальниками не тiльки своСЧх пiдлеглих, але й працiвникiв нижчого рiвня управлiння свого пiдроздiлу. Тут велику увагу придiляють оцiнцi й пiдбору лiнiйних керiвникiв. Наприклад, в Дженерал Моторс на обговорення кандидатури головного iнженера заводу витрачаСФться по 34 години на найбiльш важливих корпоративних нарадах, де визначаСФться виробнича полiтика фiрми. В даний чаiя практика стаСФ як офiцiйна полiтика, а формальнi процедури оцiнки дозволяють керiвництву спостерiгати за великою кiлькiстю пiдлеглих [72].
Важливим питанням органiзацiСЧ оцiнки СФ пiдбiр складу комiсiСЧ, яка може дати обСФктивну дiлову оцiнку кандидата. З цiСФю метою до оцiнки спецiалiста залучають колег, пiдлеглих i його самого. Вiд спецiалiста вимагають перелiк всiх виконаних робiт. За цими даними уточнюють показники оцiнки i коло осiб, якi СЧх дали, вияснюСФться iнформацiя про професiйнi завдання. Самооцiнка дозволяСФ встановити, як добре працiвник знаСФ своСЧ сильнi та слабкi сторони, якi потiм обговорюються. Важливе мiiе у стосунках мiж керiвником i пiдлеглим маСФ спiвбесiда. Працiвник, одержавши на руки екземпляр оцiночноСЧ форми, повинен обговорити сильнi i слабкi сторони своСФСЧ дiяльностi з таких питань:
як вiн сам оцiнюСФ свою дiяльнiсть;
як успiшно справився з поставленим завданням i що перешкодило досягнути кращих результатiв;
що потрiбно зробити для покрашення якостi роботи.
Метою обговорення СФ посилення мотивацiйного впливу на пiдлеглого, який опираСФться не тiльки на винагороду, але й на покарання, аж до звiльнення. В результатi обговорення розробляСФться конкретна програма дiй працiвника з метою покрашення результатiв працi, або узгоджуються напрямки лiквiдацiСЧ недолiкiв i розвиток дiлових якостей.
При розробцi програми дiй зарубiжнi органiзацiСЧ, як правило, залучають самих працiвникiв з метою пiдвищення вiдповiдальностi виконавцiв i покращення порозумiння мiж керiвниками та пiдлеглими. В деяких органiзацiях вiд працiвникiв вимагають розробки програми своСЧх дiй протягом мiсяця вiд дня обговорення результатiв оцiнки.
В iнших випадках програми дiСЧ, що розробляються за результатами оцiнок, включають не тiльки перелiк конкретних заходiв, а то й термiни СЧх виконання. Значна увага придiляСФться методичнiй сторонi процедури оцiнки, особливо проведення спiвбесiди. Вмiння проводити обговорення пiдсумкiв оцiнки з пiдлеглими СФ головним фактором, вiд якого залежить ефективнiсть програми оцiнки трудовоСЧ дiяльностi. Бiльшiсть корпорацiй проводить спецiальне навчання керiвникiв всiх рiвнiв з проблем оцiнки дiяльностi пiдлеглих.
Важливою методичною умовою СФ концентрацiя обговорення результатiв оцiнки на самiй дiяльностi працiвника i можливостях СЧСЧ покращення. Психологи рекомендують проводити спiвбесiду з обговорення результатiв оцiнки в iндивiдуальному порядку i не менше однiСФСЧ години. Керiвник повинен добре знати конкретну роботу пiдлеглого, оперувати даними, якi розкривають як результати працi, так i особистi якостi.
ОднiСФю iз цiлей оцiнки дiяльностi персоналу в захiдноСФвропейських фiрмах СФ визначення контингенту працiвникiв, за рахунок якого можна проводити скорочення. Корпорацiям перш за все необхiдно звiльнитись вiд працiвникiв, що не вiдповiдають вимогам робочого мiiя. РЖснуСФ двi причини звiльнення:
iндивiдуальне звiльнення з метою замiни неефективних менеджерiв;
лiквiдацiя або сумiщення управлiнських робочих мiiь.
Оцiнка кадрiв на пiдприСФмствах ЯпонiСЧ характеризуСФться декiлькома особливостями, повязаними з фiлософiСФю виробництва, яка ТСрунтуСФться на прiоритетах персоналу, як може проявити i закрiпити своСЧ здiбностi кожен працiвник. У звязку з цим одним iз обовязкових факторiв оцiнки персоналу СФ необхiднiсть повноСЧ оцiнки результатiв його працi, здiбностей, характеру, здатностi до певного виду дiяльностi. Справедлива оцiнка за цими параметрами служить основою для вирiшення питань управлiння карСФрою персоналу, що в свою чергу маСФ важливе значення для мотивацiСЧ працiвникiв. Другою особливiстю СФ досить жорсткий звязок результатiв оцiнки працiвникiв з оплатою i премiюванням. Оплата працi за результатами оцiнки пробила бреш в традицiйнiй японськiй системi оплати працi за вiком i стажем. В даний час виплата премiй обумовлюСФться оцiнкою здiбностей i результатом працi.
Третьою особливiстю оцiнки кадрiв на японських пiдприСФмствах СФ СЧСЧ регулярнiсть, обовязковiсть для всiх, що створюСФ нормальний психологiчний клiмат у колективi. Документальною основою оцiнки СФ оцiночнi листи або картки оцiнки кадрiв.
Набiр факторiв (якостей) працiвникiв СФ досить рiзноманiтний для кожноСЧ фiрми, але практично у всiх системах атестацiСЧ оцiнюються вiд працiвникiв результати працi; здiбностi; характер; адаптацiя.
РЖз методiв оцiнки найбiльш поширеними в ЯпонiСЧ СФ [67]:
метод