Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
нi методики оцiнки трудового потенцiалу пiдприСФмства чи окремого працiвника прирiвнюють розмiр трудового потенцiалу пiдприСФмства (працiвника) до суми минулих витрат на його пiдготовку, поточне утримання та майбутнiй розвиток.
Найтиповiшою методикою серед них можна вважати розробки В.Н. АвдСФСФва та В.А. Котлова.
Для оцiнки розмiру трудового потенцiалу пiдприСФмства пропонуСФться взяти такi показники:
1. Продуктивнiсть працi промислово-виробничого персоналу:
2. КоефiцiСФнт змiнностi робочоСЧ сили (Кзр):
3. КоефiцiСФнт змiнностi роботи робочого мiiя (Кзм):
4. КоефiцiСФнт вiддачi повноСЧ заробiтноСЧ плати (Квзп):
5. КоефiцiСФнт творчоСЧ активностi працiвникiв (Кта):
Порiвняно з попередньою методикою оцiнка потенцiалу на основi одиницi живоСЧ працi даСФ змогу краще врахувати ефективнiсть використання трудового потенцiалу пiдприСФмства.
3.4 Обгрунтування ефективностi впровадження оцiнювання персоналу вiддiлу ЗЕД методом тАЮоцiнки на основi моделей компетентностiтАЭ
Застосування моделi та профiлiв компетентностi для управлiння персоналом маСФ продемонструвати, що змiни у системi визначення посадових обовязкiв, ефективне використання встановлених меж компетенцiСЧ для оцiнки кандидатiв пiд час вiдбору i прийняття на роботу на конкурснiй основi сприяють змiцненню iнституцiйноСЧ спроможностi та покращують показники дiяльностi працiвникiв [58].
Запровадження оцiнювання персоналу при вiдборi, призначеннi та просуваннi службовцiв вирiшальних вiддiлiв органiзацiСЧ виробництва, маркетингу та збуту пiдприСФмства на основi компетентностi новий сучасний пiдхiд кадрового менеджмента. Компетентнiсть це вимiрюване вмiння, здатнiсть, знання або поведiнкова характеристика, необхiдна для успiшного виконання певноСЧ роботи. Сукупнiсть цих характеристик, необхiдних для роботи на конкретнiй посадi (у групi посад), називають профiлем компетентностi.
Компетентнiсть головна цiннiсть, на якiй базуСФться сучасне управлiння персоналом на державнiй службi в розвинутих краСЧнах. Зокрема, на засадах компетентностi базуСФться управлiння персоналом на державнiй службi в Нiмеччинi, АвстрiСЧ, Канадi, США та iнших краСЧнах СФвроатлантичного регiону, Нiдерландах [58].
У США, наприклад, розроблено i застосовуСФться 22 компетенцiйних характеристики для керiвникiв, що працюють у державному управлiннi.
В АвстрiСЧ при Мiнiстерствi фiнансiв iснуСФ центр оцiнювання, в якому працюють близько 10 психологiв, що займаються соцiально-психологiчною компетентнiстю державних службовцiв.
Цей набiр iнструментiв оцiнювання за профiлями компетентностi покликаний:
диференцiювати компетентнiсть, а вiдтак i посадовi обовязки всерединi органу за вертикаллю;
чiткiше окреслити кожен зi структурних рiвнiв (груп посад) за обсягом вiдповiдальностi та повноважень;
покращити ефективнiсть роботи на кожному структурному рiвнi (у групi посад) органу;
надати керiвництву ефективнi iнструменти управлiння персоналом, включно з вiдбором, ротацiСФю та просуванням по службi, точним визначенням потреб у навчаннi кожного окремого працiвника;
продемонструвати кожному керiвниковi сильнi та слабкi сторони своСЧх працiвникiв та визначити конкретнi заходи з посилення слабких сторiн та найбiльш ефективного використання сильних;
сформувати конкретний орiСФнтир для кожного працiвника у власному розвитку та створенню свого професiйного образу.
Для практичного втiлення засад компетентностi у практику роботи з персоналом розробляються як профiлi компетентностi, так i методики оцiнювання персоналу.
Розробленню пропонуСФмих у дипломнiй роботi профiлiв компетентностчизняних та зарубiжних дослiджень у сферi дiагностики професiйно важливих якостей та методiв вiдбору та розвитку персоналу.
Модель компетентностi у порiвняннi з типовими професiйно-квалiфiкацiйними характеристиками посад службовцiв СФ нова ступiнь досконалостi в оцiнюваннi трудового потенцiалу працiвникiв розумових професiй. Типовi професiйно-квалiфiкацiйнi характеристики (ТПКХ) посад службовцiв ЗЕД пiдприСФмства виявляються в сучасному управлiннi недостатньо придатними для того, щоб бути використаними для оцiнювання службовцiв ЗЕД саме з точки зору специфiки СЧхньоСЧ дiяльностi на конкретних посадах. ТПКХ посад зараз мають надто загальний характер. при викладi вимог до посад рiзного рiвня вiдповiдальностi дублюються описи дiяльностi та одноманiтно повторюСФться певний набiр функцiй без диференцiацiСЧ мiж посадами. Крiм того, для всiх рiвнiв посад вiд директора до спецiалiста-менеджера встановлюСФться однаковий освiтньо-квалiфiкацiйний рiвень пiслядипломноСЧ освiти магiстр економiки чи зовнiшньоекономiчного менеджменту. При цьому не йдеться про специфiчнi знання, вмiння та якостi, необхiднi для кожноСЧ посади в службi ЗЕД (наприклад, обовязкове знання дiловоСЧ англiйськоСЧ мови для митних операцiй).
Певною мiрою це СФ наслiдком традицiйних вiтчизняних пiдходiв до професiографiСЧ, вiдсутностi чiтких вимог до якостi та критерiСЧв результативностi роботи службовця ЗЕД.
Сутнiсть ефективного кадрового забезпечення служби ЗЕД пiдприСФмства полягаСФ не в тому, щоб визначити, якi знання, вмiння та якостi необхiднi для виконання роботи в службi ЗЕД, а в тому, якi знання, умiння та професiйно важливi особистiснi якостi мусять мати успiшнi та результативнi службовцi.
РЖснуСФ д