Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?пiвробiтникiв, прийняття рiшень про СЧх перемiщення або припинення контрактiв повиннi бути спрямованi на те, щоб забезпечити найбiльш повну вiдповiднiсть iндивiдуальних можливостей спецiалiстiв i складностi доручених СЧм завдань як у даний час, так i в майбутньому. Цю вiдповiднiсть персоналу виконуванiй ним роботi варто розглядати в динамiцi.
По-друге, вплив служб управлiння персоналом на формування системи завдань i функцiональних обовязкiв працiвникiв. Вiдомо, що для досягнення будь-яких цiлей можуть бути використанi рiзноманiтнi варiанти органiзацiСЧ працi. При цьому в одних випадках виникаСФ високий рiвень мотивацiСЧ i, вiдповiдно, задоволеностi працею, а в iнших навпаки. Провiднi пiдприСФмства намагаються скоротити до мiнiмуму число iСФрархiчних рiвнiв i бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами працi. Для того щоб внутрiшнiй ринок працi на пiдприСФмствi динамiчно розвивався, маСФ бути створена iнтегрована органiзацiйна система стимулюючих фахових ролей. Фахiвцi з управлiння персоналом можуть пропонувати варiанти рiшень як при проектуваннi робiт i видiв дiяльностi, так i пiд час обговорення органiзацiйних механiзмiв вертикального i горизонтального подiлу працi. Слiд зазначити, що нинi на багатьох пiдприСФмствах статус спiвробiтникiв служб управлiння персоналом не дозволяСФ СЧм успiшно виконувати вищезгаданi ролi з огляду на СЧх малозначимiсть в управлiннi, але в ефективних фiрмах такi можливостi для них уже створенi.
По-третСФ, служби управлiння персоналом несуть вiдповiдальнiсть за ефективнiсть iнформацiйного забезпечення всiСФСЧ системи управлiння персоналом. Це виявляСФться як у прийняттi рiшень про перемiщення працiвникiв з одного мiiя на iнше, так i в органiзацiСЧ вiдповiдноСЧ пiдготовки. Переважна орiСФнтацiя на перемiщення "нагору" робить систему управлiння персоналом надмiрно жорсткою й обмежуСФ СЧСЧ можливостi. Велику гнучкiсть даСФ поСФднання горизонтальних i вертикальних перемiщень, що застосовуСФться на багатьох передових пiдприСФмствах. Вiдповiдальнiсть спiвробiтникiв служб управлiння персоналом також полягаСФ в тому, що вони повиннi довести змiст корпоративноСЧ полiтики в галузi управлiння персоналом до всiх лiнiйних керiвникiв. Менеджери всiх рiвнiв, спецiалiсти i рядовi працiвники повиннi одержувати iнформацiю про тенденцiСЧ розвитку фахових i квалiфiкацiйних потреб пiдприСФмства.
Отже, концепцiя управлiння персоналом це сукупнiсть основних принципiв, правил, цiлей дiяльностi з персоналом, конкретизованих iз урахуванням типу органiзацiйноСЧ стратегiСЧ пiдприСФмства, потенцiалу персоналу, а також типу кадровоСЧ полiтики. РЖншими словами, концепцiя управлiння персоналом СФ стрижнем кадровоСЧ полiтики (персонал-стратегiСЧ), визначаСФ СЧСЧ основнi напрямки та пiдходи.
Модель компетентностi, якщо вона застосовуСФться в органiзацiСЧ як iнструмент управлiння персоналом, може бути представлена такими категорiями:
1. Ключовi компетентностi це компетентностi, необхiднi для кожноСЧ посади в органiзацiСЧ, тобто необхiднi кожному працiвниковi для результативноСЧ роботи. Вони пiдтримують цiнностi та бачення призначення органiзацiСЧ, СЧСЧ мiсiю. Це компетентностi надiндивiдуального рiвня, загально необхiднi всiм працiвникам для успiшноСЧ роботи.
2. Компетентностi посади, або функцiональнi компетентностi це характеристики, якi вимагаються вiд працiвника, що обiймаСФ певну посаду. Цi компетентностi СФ спiльними для груп посад певного управлiнського рiвня в органiзацiСЧ. Такi компетентностi характеризують те, що маСФ вмiти кожний працiвник, посада якого належить до цiСФСЧ групи посад.
3. Компетентностi завдання це характеристики, якi стосуються специфiки роботи на певнiй посадi залежно вiд фаховоСЧ спецiалiзацiСЧ. Ця категорiя компетентностей робить профiль компетентностi придатним для спрямування повсякденноСЧ дiяльностi на певнiй посадi на досягнення вимiрюваних результатiв .
ВИСНОВКИ
Кадрова стратегiя XXI сторiччя включаСФ два вихiдних елементи: намiру i напрямку.
Мiсiя фахiвця з людських ресурсiв у сучасному високо-конкурентному середовищi нарощувати кадровий потенцiал корпорацiСЧ, щоб реалiзувати СЧСЧ бiзнес-стратегiю. Тому менеджер по персоналу повинний вирiшувати двi стратегiчнi задачi:
1) створювати конкурентнi переваги фiрми шляхом пiдвищення рiвня вiдповiдальностi СЧСЧ працiвникiв, використовуючи для цього засоби керування корпоративною культурою. Сильна корпоративна культура дозволяСФ залучати й утримувати таланти, а плоди СЧхньоСЧ працi створюють високу репутацiю фiрмi, притягають нових споживачiв i висококвалiфiкованих працiвникiв. Вiдновлення i постiйна адаптацiя корпоративноСЧ культури до динамiчних умов зовнiшнього середовища нацiленi на пiдвищення якостi умов працi, забезпечення зворотного звязку з працiвниками i споживачами. Залучення працiвникiв у маркетингову дiяльнiсть корпорацiСЧ сприяСФ пiдвищенню в них iнiцiативностi i рiвня професiйноСЧ самооцiнки;
2) забезпечувати конкурентнi переваги фiрми шляхом нарощування СЧСЧ людського потенцiалу, усiляко пiдтримуючи рiст професiйноСЧ компетентностi працiвникiв. Яка б не була притягальна корпоративна культура, однак розрив мiж вимогами глобального ринку i потенцiалом органiзацiСЧ можна усунути головним чином за рахунок розвитку професiйних навичок i умiнь у всього персоналу корпорацiСЧ. Розвиток людських здiбностей, центрування на рiвнi професiйноСЧ компетентностi працiвни