Стратегiя управлiння персоналом субтАЩСФкту зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi (на базi матерiалiв зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi приватного пiдприСФмства ПП "Промен")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?а рiвнi 19,1% у заступника головного бухгалтера по операцiям ЗЕД;
рiвень загального ризику прийняття некомпетентного рiшення в сферi ЗЕД знижуСФться з рiвня 13,2% у директора пiдприСФмства до рiвня 7,3% у начальника вiддiлу маркетингу та органiзацiСЧ ЗЕД;
подальше зниження рiвню ризику прийняття некомпетентного рiшення в сферi ЗЕД фiксуСФться на рiвнi 2,76% 2,01% у начальникiв профiльних секторiв вiддiлу ЗЕД та на рiвнi 4,5% 4,0% у виконавчих менеджерiв профiльних секторiв.
Таким чином, на пiдприСФмствi ПП тАЮПроментАЭ рiвень ризику прийняття некомпетентного рiшення в сферi ЗЕД знижуСФться обратно пропорцiйно займаСФмiй посадi, оскiльки знижуСФться обсяг функцiональних обовязкiв та пiдвищуСФться рiвень СЧх спецiалiзацiСЧ.
Аналiз детальних посегментних профiлiв ризику некомпетентностi прийняття рiшень в сферi управлiння ЗЕД пiдприСФмства ПП тАЮПроментАЭ, наведених на рис.3.73.8, iдентифiкуСФ напрямки в яких необхiдно пiдвищити квалiфiкацiю працiвникiв ЗЕД служби пiдприСФмства, або замiнити СЧх по конкурсу на бiльш компетентних претендентiв.
Одночасно, отриманi та наведенi на рис.3.7 3.8 посегментнi ризики прийняття некомпетентних рiшень у сферi ЗЕД дозволяють директору пiдприСФмства ПП тАЮПроментАЭ обмежити повноваження прийняття самостiйних рiшень працiвниками найбiльш ризикованих сегментах та надати пiдвищеннi повноваження в сегментах найвищоСЧ компетентностi працiвникiв.
Так, директору та начальнику вiддiлу ЗЕД необхiдно пiдвищення компетенцiСЧ в наступних сегментах:
мiжособистiснi стосунки (умiння будувати звязки та вiдносини з людьми; дiСФвiсть та вплив; умiння вести переговори, володiння технiкою ведення переговорiв; умiння зберiгати контроль над емоцiями у складних ситуацiях; здатнiсть будувати такi робочi вiдносини, що сприяють запобiганню та/або вирiшенню конфлiктiв у серединi органiзацiСЧ; застосування принципiв рiвноправностi та демонстрацiя поваги до колег та пiдлеглих);
бачення майбутнього (стратегiчна перспектива та цiлеспрямованiсть; здатнiсть до прогнозування; здатнiсть формулювати бачення);
управлiння дiяльнiстю (орiСФнтацiя на результат; iнiцiатива; делегування; встановлення власних прiоритетiв; здатнiсть до саморегуляцiСЧ; планування власного професiйного розвитку та карСФрного зростання; випереджувальне планування роботи; управлiння ресурсами (органiзацiя iнших людей для виконання певних завдань));
аналiтичне мислення (умiння логiчно мiркувати, знаходити аргументи, докази, давати пояснення; умiння аналiзувати та iнтегрувати великi обсяги iнформацiСЧ; умiння розвязувати проблеми);
креативне (творче) мислення (новаторство (iнновацiйний пiдхiд); творчий пiдхiд в управлiннi процесом прийняття рiшень).
На пiдставi отриманих ризикiв моделей компетентностi в управлiннi персоналом ЗЕД пiдприСФмства ПП тАЮПроментАЭ:
- керiвник може вимагати певноСЧ поведiнки вiд своСЧх пiдлеглих, маючи для цього обТСрунтованi та фiксованi пiдстави у виглядi профiлю компетентностi та поведiнкових показникiв до кожноСЧ посади в своСФму пiдроздiлi;
- кожен керiвник може використовувати профiль компетентностi для розроблення квалiфiкацiйних вимог, вiдбору та оцiнювання персоналу для вирiшення кадрових питань свого пiдроздiлу;
- кожен працiвник визначить особисту вiдповiдальнiсть за власний рiвень професiоналiзму та отримаСФ орiСФнтир для постiйного професiйного самовдосконалення;
- новi працiвники в органiзацiСЧ отримають можливiсть усвiдомити, якi СЧхнi дiСЧ забезпечують ефективне виконання професiйних обовязкiв;
- система оплати працi та iншi засоби заохочення працiвникiв стають прозорими та пiдкрiплюють внесок кожного працiвника в результати роботи;
- навчання працiвникiв вiдбуваСФться на пiдставi чiтко визначених потреб органу у рiвнi пiдготовки персоналу, а його результати можуть бути прогнозованi та контрольованi;
- iндивiдуальний досвiд та вмiння кожного працiвника спрямовуються на результативну роботу органу в цiлому.
Висновки роздiлу 3
Найважливiшими особливостями сучасного процесу вдосконалення управлiння персоналом СФ:
розширення повноважень виконавцiв на мiiях i змiна форми контролю;
спiльне прийняття господарських рiшень i створення атмосфери довiри на пiдприСФмствi;
розвиток механiзмiв планування карСФри для ключових працiвникiв;
комплексне бачення проблем i цiлiсний пiдхiд до людських ресурсiв у взаСФмозвязку зi стратегiчними установками пiдприСФмства;
створення корпоративноСЧ культури iнновацiйного типу.
При всiй рiзноманiтностi пiдходiв до формування концепцiСЧ управлiння персоналом важливо видiлити чотири методологiчнi засади.
По-перше, кожне пiдприСФмство залучаСФ потрiбнi для досягнення СЧСЧ цiлей людськi ресурси, тобто здiйснюСФ пiдбiр i ранжування спiвробiтникiв.
По-друге, всi без винятку пiдприСФмства проводять навчання своСЧх працiвникiв, щоб пояснити суть завдань, якi перед ними ставляться, узгодити СЧхнi навички i вмiння з поставленими завданнями.
По-третСФ, пiдприСФмства здiйснюють оцiнку участi кожного iз працiвникiв у досягненнi iснуючих перед пiдприСФмством цiлей, наприклад щорiчну атестацiю.
По-четверте, кожне пiдприСФмство в тiй або iншiй формi винагороджуСФ своСЧх спiвробiтникiв, тобто компенсуСФ витрати часу, енергiСЧ, iнтелекту в досягненнi цiлей пiдприСФмства.
Ефективнi концепцiСЧ управлiння персоналом передбачають активнi дiСЧ у трьох основних напрямках.
По-перше, добiр