Система формування та пiдготовки кадрiв для пiдприСФмства
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?ганiзацiСЧ). Спiвробiтники вiддiлу людських ресурсiв повиннi мати чiтке уявлення про потреби клiСФнтiв органiзацiСЧ, рушiйнi сили галузi, розумiти специфiку виробничоСЧ дiяльностi, СЧСЧ фiнансовi аспекти, бачити стратегiчнi перспективи розвитку. Цi знання дозволять СЧм глибоко розумiти цiлi (i брати участь в СЧх визначеннi), що стоять перед органiзацiСФю, моделювати виробничу поведiнку, розробляти системи управлiння персоналом i оцiнювати СЧх ефективнiсть.
2. Професiйнi знання та навички В областi управлiння персоналом. Цей той елемент, якому, перш за все, присвячена дана книга i який робить спiвробiтникiв вiддiлу людських ресурсiв тими, хто вони СФ - фахiвцями в областi управлiння персоналом. Основнi елементи професiйних знань в областi людських ресурсiв вiдповiдають таким, що становить системи управлiння персоналом - пiдбiр, професiйне навчання i розвиток, оцiнка, компенсацiя спiвробiтникам, а так само включають знання i навики в областi створення i управлiння процесами i процедурами, спiлкування, комунiкацiСЧ, адмiнiстрацiСЧ.
3. Лiдерство та управлiння змiнами. Служба людських ресурсiв граСФ ключову роль в управлiннi сучасною органiзацiСФю, тому СЧСЧ спiвробiтники повиннi володiти критичними для цього процесу якостями - визначити напрям розвитку органiзацiСЧ, сформулювати цiлi, виробити методи досягнення цих цiлей i упровадити СЧх в органiзацiю, ефективно подолавши опiр змiнам. Для цього фахiвцям в областi управлiння персоналом потрiбнi професiйнi навики в областi планування, розробки i аналiзi альтернативних стратегiй,прийняття рiшень, ефективноСЧ комунiкацiСЧ, створеннi робочих груп, мотивуваннi спiвробiтникiв, вирiшеннi конфлiктiв.
4. Здiбнiсть до навчання i розвитку. У сучасному свiтi застарiвають не тiльки компютери i автомобiлi, але i знання в областi управлiння персоналом. Тому здатнiсть до постiйного оновлення професiйних знань i навикiв СФ критичною якiстю для фахiвцiв з людських ресурсiв управляти процесом постiйного оновлення професiйних знань персоналу всiСФСЧ органiзацiСЧ можуть тiльки люди, що оволодiли цим мистецтвом.
Кожнiй органiзацiСЧ навiть обСФднуючою самих квалiфiкованих i мотивованих працiвникiв потрiбна система оцiнки. Необхiдна така система вимiрювань i вiддiлу людських ресурсiв, як вже неодноразово мовилося, i робота цього пiдроздiлу повинна оцiнюватися за мiрою досягнення цiлей органiзацiСЧ. Проте цей показник потребуСФ доповнення - оцiнки витрат на досягнення цих цiлей. Реальна ефективнiсть системи управлiння персоналом може бути визначена тiльки iз зiставлення ступеня реалiзацiСЧ цiлей з витраченими на це засобами[27,29]. РЖнтегральний показник (ефективнiсть на рiвнi органiзацiСЧ) трансформуСФться в ланку iнших на нижчих рiвнях, що показують ефективнiсть управлiння персоналом пiдроздiлу або окремих систем або пiдсистем управлiння персоналом - пiдбору, навчання i так далi.
В укрупненому планi схема управлiння персоналом представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Пропонована структура системи управлiння персоналом на ТОВ ЕкоСкан груп.
При цьому слiд пiдкреслити що вiдiрванiсть пiдсистем управлiння персоналом один вiд одного маСФ самi негативнi наслiдки. Так якщо немаСФ налагодженоСЧ оцiнки персоналу, то зрозумiло, що мотивувати персонал доводитися як мовитися наослiп, крiм того втрачаСФться вiдчуття справедливостi працiвникiв, якщо заходи мотивацiСЧ застосовуються до тим, хто показуСФ низькi результати в роботi, але був неправильно оцiнений.
Пропонована структура системи управлiння персоналом побудована таким чином, що на пiдставi результатiв оцiнки досягнень персоналу, реалiзуються всi завдання пiдроздiлу.
Вiддiл мотивацiСЧ, оцiнивши ефективнiсть роботи працiвника щодо досягнення певноСЧ (на початку контрольного перiоду) мети, визначаСФ форму матерiального (встановлення розмiру премiальних) i нематерiального (наприклад, публiчне визнання досягнень) стимулювання робочого на майбутнiй перiод.
Вiддiл професiйноСЧ пiдготовки на основi виявленоСЧ внаслiдок оцiнки потреби в до перепiдготовки, розробляСФ програми навчання для конкретного спiвробiтника, якi допоможуть йому в майбутньому ефективнiше працювати для досягнення цiлей компанiСЧ i при цьому реалiзуСФ нематерiальну форму мотивацiСЧ. Вiддiл вiдбору i облiку, який виконуСФ адмiнiстративнi функцiСЧ, складаСФ i контролюСФ плани карСФрного зростання.
ПредставляСФться, що провiдними чинниками в комплекснiй системi оцiнки персоналу мають бути:
1) стратегiчнi цiлi органiзацiСЧ;
2) органiзацiйна структура i культура органiзацiСЧ;
3) соцiально-економiчнi iнтереси працiвникiв i працедавцiв;
4) полiтичнi, нацiональнi i iншi зовнiшнi умови дiСЧ на персонал;
5) особовi властивостi тих, що працюють i iн.
Основними принципами ефективноСЧ оцiнки, на мiй погляд, мають бути:
- спрямованiсть на полiпшення роботи;
- ретельна пiдготовка;
- конфiденцiйнiсть;
- всебiчно неупереджене обговорення
- пiдсумкiв роботи (або випробування), дiлових i особистих якостей людини, СЧх вiдповiдностi посадi, перспектив на майбутнСФ;
- розумне поСФднання похвали i критики;
- надiйнiсть i унiфiкована критерiСЧв, достовiрнiсть методiв.
У свою чергу методи оцiнки повиннi вiдповiдати:
1) структурi органiзацiСЧ,
2)характеру дiяльностi персоналу;
3) цiлям, що стоять п