Система формування та пiдготовки кадрiв для пiдприСФмства
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
рити про зростання ефективностi системи управлiння персоналом.
Рис. 2.3. КоефiцiСФнт постiйностi складу персоналу ТОВ ЕкоСкан груп за 2005-2007рр
Таблиця 2.1. РЖнтенсивнiсть використання персоналу ТОВ ЕкоСкан груп за 2005-2007рр
Показники20052006прирiстТемпи приросту2007прирiстТемпи приростуПродуктивнiсть працi, грн.чол.Персонал в цiлому221,58228,927,343,31428,57119,6587,21Основного персоналу398,84457,8459,014,79785,72327,8771,61Рентабельнiсть персоналу, грн.чол. Персоналу в цiлому2,912,6-0,31-10,525,122,5296,85Основного персоналу5,235,2-0,03-0,579,384,1880,45Проте ефективнiсть системи управлiння персоналом потрiбно розглядати i з iнших сторiн, якi вiдображають ефективнiсть рiзних ланок системи управлiння персоналу, зокрема: пiдбору кадрiв i стимулювання (включаючи i планування карСФри i матерiальне стимулювання i навчання, оскiльки все це рiзнi форми управлiння персоналом) [24, c 27].
Ефективнiсть вищезазначених складових системи управлiння персоналом можна оцiнити по руху робочоСЧ сили по пiдприСФмству.
Для характеристики руху робочоСЧ сили розраховуСФться аналiзуСФться динамiка наступних показникiв:
1) КоефiцiСФнт обороту по прийому персоналу на роботу (визначаСФться як вiдношення кiлькостi прийнятого на роботу персоналу до середньосписковоСЧ чисельностi персоналу).
2) КоефiцiСФнт обороту по звiльненню (визначаСФться як вiдношення кiлькостi робiтникiв, що звiльнились до середньосписковоСЧ чисельностi працiвникiв).
3) КоефiцiСФнт постiйностi складу персоналу пiдприСФмства (визначаСФться як вiдношення робiтникiв, якi пропрацювали весь рiк до середньосписковоСЧ чисельностi робiтникiв) [18, с 19].
Початковi данi для розрахунку показникiв i самi показники руху персоналу (кiлькiсть прийнятих на роботу працiвникiв, кiлькiсть звiльнених з рiзних причин, кiлькiсть постiйних працiвникiв та середньоспискова чисельнiсть працiвникiв) ТОВ ЕкоСкан груп приведенi в таблицi 2.2
Таблиця 2.2 показуСФ, що:
- по-перше показники руху складу персоналу пiдприСФмства для ТОВ ЕкоСкан груп СФ досить значними (за весь перiод аналiзу приблизно тiльки 40% персоналу працювала на пiдприСФмствi цiлий рiк);
- по-друге динамiка показникiв руху робочоСЧ сили СФ негативною, так коефiцiСФнти оборотiв збiльшуються, вiдповiдно зменшуСФться коефiцiСФнт постiйностi складу персоналу ТОВ ЕкоСкан груп.
Таблиця 2.2. Показники руху персоналу ТОВ ЕкоСкан груп за 2005-2007рр
Показник200520062007Покинуло пiдприСФмство, чол.456зокрема основний персонал, чол.122Прийнято на роботу, чол.678Середньоспискова чисельнiсть персоналу, чол.434957Число працiвникiв, що пропрацювали весь рiк, чол.888коефiцiСФнт обороту по прийому0,330,350,36коефiцiСФнт обороту по вибуттю0,220,250,27коефiцiСФнт постiйностi складу персоналу0,440,400,36
Така ситуацiя, на мою думку, вказуСФ на те, що система управлiння персоналом в компанiСЧ дещо недопрацьована i вимагаСФ корегування та аналiзу системи пiдбору i стимулювання персоналу на пiдприСФмствi.
Система пiдбору персоналу пiдприСФмства маСФ ряд слабких мiiь, оскiльки немаСФ однозначних критерiСЧв прийому кандидатiв на роботу, не виконуСФться його тестування на предмет психологiчних характеристик i тому подiбне. Внаслiдок цього, велика вiрогiднiсть, що на пiдприСФмство потраплять люди, якi СФ випадковими або небажаними для фiрми.
Цiлi стимулювання персоналу не сформульованi в прямому виглядi в регламентуючих документах, проте за оцiнками керiвника вони мають наступнi напрями (в порядку прiоритету):
- Якiсне i добросовiсне виконання посадових обовязкiв кожним спiвробiтником;
- РЖнiцiатива i вiдповiдальнiсть при виконаннi нестандартних завдань з боку фахiвцiв i керiвникiв;
- Прояв лояльностi працiвникiв до компанiСЧ i керiвництва, стабiльнiсть кадрового складу пiдприСФмства, недопущення соцiальноСЧ напруженостi;
- Постiйне пiдвищення квалiфiкацiСЧ робочих i фахiвцiв;
- Стимулювання заходiв направлених на збiльшення обСФму продажiв, а також на виявлення i зниження неефективних витрат.
Специфiка дiяльностi торговоСЧ компанiСЧ предявляСФ пiдвищенi вимоги до обслуговування клiСФнтiв, тому основною метою СФ стимулювання якiсного i добросовiсного вiдношення спiвробiтникiв до посадових обовязкiв. Таке вiдношення пiдтримуСФться за допомогою затвердження основних показникiв i додаткових умов нарахування приробiтку [25, с 76].
Проведений аналiз фактичних виплат показуСФ, що на формування вiдповiдних мотивiв прямуСФ до 30% заробiтноСЧ плати основного персоналу за допомогою процедури нарахування приробiтку.
Другою, по важливостi, метою СФ стимулювання iнiцiативи i вiдповiдальностi при виконаннi нестандартних завдань i доручень керiвництва компанiСЧ [28, c 95]. Сумарнi нарахування по вiдповiдних видах виплат складають до 12% вiд загальних витрат на оплату працi, причому в зарплатi окремих категорiй працiвникiв цi виплати можуть складати достатньо високу величину (вище посадового окладу).
На метi пiдвищення квалiфiкацiСЧ персоналу компанiСЧ формально направленi наступнi заходи:
- програма навчання основного персоналу,
- доплати керiвникам i фахiвцям за вчений ступiнь.
Про формальну сторону даних заходiв свiдчать результати iнтервю з працiвниками компанiСЧ. Сумарнi виплати, направленi на стимулювання зростання квалiфiкацiСЧ визначити складно через вiдсутнiсть необхiдних аналiтичних даних.
Для досягнення мети стабiльностi кадрового складу i забезпечення лояльностi робiтникiв компанiСЧ не викор