Система формування та пiдготовки кадрiв для пiдприСФмства
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
истовуються доплати за стаж роботи [33, с 59].
На фiнансування заходiв непрямого стимулювання прямуСФ 4-6 % вiд сумарних витрат на оплату працi. Слiд зазначити, що данi заходи найбiльш ефективнi по вiдношенню до працiвникiв старшого вiку, що мають довгостроковий стаж роботи на пiдприСФмствi, що не вiдповiдаСФ вiковiй структурi персоналу ТОВ ЕкоСкан груп.
РЖснуюча система стимулювання на ТОВ ЕкоСкан груп не маСФ ефективних механiзмiв для досягнення поставлених цiлей.
Зокрема, вiдповiднi заходи стимулювання не систематизованi i мало значущi, до того ж СЧх застосування обмежуСФться недосконалiстю систем планування i облiку, а також неефективнiстю самоСЧ процедури оцiнки результатiв дiяльностi працiвникiв.
Якщо говорити про систему стимулювання в цiлому, то основним СЧСЧ недолiком СФ вiдсутнiсть СФдиного, документально закрiпленого, концептуального пiдходу, який би забезпечив увязку стратегiчних цiлей з цiлями стимулювання, а також цiлей стимулювання i вiдповiдних стимулюючих заходiв (матерiального i нематерiального характеру).
Про ефективнiсть системи стимулювання можна говорити аналiзуючи СЧСЧ зрозумiлiсть для спiвробiтникiв. Для проведення аналiзу в даному напрямi були вивченi документи, що описують систему стимулювання. Слiд зазначити, що немаСФ СФдиного документа, що дозволяСФ побачити цiлiсну картину i, зокрема, сформувати загальне уявлення про цiлi стимулювання, склад стимулюючих заходiв i правила визначення заробiтноСЧ плати для рiзних категорiй персоналу.
Однозначно можна трактувати тiльки правила нарахування постiйноСЧ частини винагороди конкретних працiвникiв. Правила i механiзм розрахунку змiнноСЧ частини (приробiток i премiя) описанi тiльки декларативно.
Показники i критерiСЧ оцiнки, використовуванi при нарахуваннi змiннiй частинi винагороди, неконкретнi i надмiрнi (всього використовуСФться 12 рiзних критерiСЧв i показникiв) [37, с 38].
При прочитаннi документiв не виникаСФ однозначного розумiння про розмiр винагороди (приробiток, премiСЧ), який буде нарахований при виконаннi тих або iнших показникiв.
В ходi iнтервю, багато працiвникiв вiдзначають складнiсть i заплутанiсть системи стимулювання. Частина персоналу вказуСФ на необСФктивнiсть критерiСЧв, що використовуються для оцiнки СЧх роботи, а також на непрозорiсть правил, по яких здiйснюСФться премiювання самим себе вищим керiвництвом i адмiн. персоналу.
Оцiнка обТСрунтованостi розмiрiв окладiв i сумарноСЧ винагороди працiвникiв проводилася на основi вибiркового аналiзу даних по 22 спiвробiтникiв з числа основного персоналу i адмiнiстративного персоналу. В ходi аналiзу бралися до уваги ступiнь задоволеностi спiвробiтникiв рiвнем заробiтноСЧ плати (а також середнiй рiвень оплати працi аналогiчного персоналу на iнших торгових компанiя м. КиСФва).
Встановлено, що вiдмiнна особливiсть в оплатi працi персоналу пiдприСФмства полягаСФ в тому, що рiзниця в рiвнi оплати працi окремих посад визначаСФться не величиною окладiв, а рiвнем рiзного типу виплат премiального характеру [35, с 112].
Мушу сказати, що встановленi зараз оклади основного персоналу дуже заниженi i не вiдповiдають вимогам, що предявляються до вiдповiдних посад, виходячи з СЧх значимостi, складностi роботи, необхiдноСЧ квалiфiкацiСЧ i досвiду роботи, ступеня вiдповiдальностi та iн. але низький рiвень окладiв компенсуСФться рiзного роду премiями та доплатами (за особливi завдання ,виконання плану, подарунки, тощо), сума яких значно перевищуСФ самi оклади.
При високiй змiннiй зарплатi, що встановлюСФться, не iснуСФ чiтких критерiСЧв оцiнки роботи основного персоналу. По факту, СЧх робота оцiнюСФться субСФктивно на основi думки вищестоящого керiвника, яка часто формуСФться за наслiдками виконання разових доручень i особливих завдань, без комплексного аналiзу i оцiнки дiяльностi пiдлеглого.
В iснуючому виглядi система стимулювання не здатна забезпечити узгодженiсть iндивiдуальних цiлей спiвробiтника i цiлей компанiСЧ.
Таким чином, система управлiння персоналом на ТОВ ЕкоСкан груп потребуСФ iстотного полiпшення, як загалом, так i в окремих напрямах, особливо у сферi стимулювання персоналу.
Роздiл 3. Пiдвищення ефективностi системи управлiння персоналом на пiдприСФмствi ТОВ ЕкоСкан груп
3.1 Створення системи оцiнювання робiтникiв на пiдприСФмствi
Як показуСФ досвiд, сучаснi органiзацiСЧ практично не можуть обiйтися без спецiального пiдроздiлу, що займаСФться розробкою, впровадженням, контролем (оцiнкою), коректуванням систем управлiння персоналом. Назва i форми цього пiдроздiлу можуть бути рiзнi, головною з погляду ефективностi управлiння персоналом межею цiСФСЧ мiнi-органiзацiСЧ маСФ бути здатнiсть постiйно удосконалюватися, змiнюватись i оновлюватися вiдповiдно до змiни потреб (цiлей) органiзацiСЧ. Бiльш того служба управлiння персоналом повинна змiнюватися в передбаченнi змiн цiлей органiзацiСЧ, у визначеннi яких СЧСЧ представники повиннi грати саму активну роль.
Стрижнембудь-якоСЧ органiзацiСЧ СФ люди, що працюють в нiй, якими необхiдно управляти так само як спiвробiтниками iнших функцiй. Саме спiвробiтники служби людських ресурсiв (а не структура вiддiлу) забезпечуСФ функцiонування i оновлення систем управлiння персоналом органiзацiСЧ. Серед безлiчi якостей, якими повиннi володiти фахiвцi з управлiння персоналом, в сучасних умовах наступнi чотири грають ключову роль
[37,c 49]:
1. Знання бiзнесу (сфери дiяльностi о