Geum.ru

Курсовой проект по предмету Менеджмент

  • 1901. Разработка стратегии развития ЗАО "Дельта Банк"
    Курсовые работы Менеджмент

    В процессе анализа внешней среды необходимо четко понимать само определение внешней среды. Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
    Анализ внешней среды предприятия необходим не только для определения общей стратегии развития предприятия, но также и для выявления и разработки стратегии. Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а также определение угроз и возможностей для организации, связанных с его внешней средой. Вся внешняя среда предприятия делится на две большие части: микросреду и макросреду. Микросреда организации - это среда прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании. Макросреда - это среда, которая влияет и на макросреду и на предприятие. Макросреда предприятия косвенно воздействует на его деятельность. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую экологическую, политическую и международную среду. Существует несколько методик анализа внешней среды. Применительно к кредитно-финансовой организации лучше всего использовать комплексный подход к анализу, который будет включать в себя методику PEST(Political, Economic, Social, Technological - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер), отраслевой и конкурентный анализы (рис. 3).

  • 1902. Разработка стратегии развития предприятия ЗАО "Аптечная сеть 36,6"
    Курсовые работы Менеджмент

    № п/пНаименование мероприятияОтветственный за исполнениеСроки реализацииОриентировочные затраты, руб.Ожидаемый результатРанг1.3.1Реклама в печатных изданияхPR-менеджер и отдел рекламыНачиная с января 20108 000Рост числа клиентов11.2.3Договор с предпринимателями на льготных условияхМенеджер по снабжениюС января 2010____Снижение затрат22.1.3Открытие отдела лечебной косметикиОтдел снабжения, сектор аптекФевраль 2010190 000Расширение ассортимента товаров с целью привлечения клиентов32.1.1Открытие отдела очковой оптикиОтдел снабжения, сектор аптекФевраль-Март 2010160 000Расширение ассортимента товаров с целью привлечения клиентов42.1.2Открытие фито-отделаОтдел снабжения, сектор аптекАпрель 201050 000Расширение ассортимента товаров с целью привлечения клиентов51.2.2Проведение выставокСектор аптекС февраля 201061 200Привлечение новых поставщиков, увеличение числа клиентов61.3.2Внешняя рекламаPR-менеджер, отдел рекламыС января 201048 500Дополнительная прибыль и увеличение числа клиентов72.2Внедрение дополнительных медицинских услугОтдел снабженияФевраль 201030 500Расширение числа клиентов81.1.2Участие в составе спонсоров различных мероприятийГенеральный директорС января 201050 000Возможность привлечь внимание к своей работе, дополнительная прибыль9

  • 1903. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Крафт-Эксперт"
    Курсовые работы Менеджмент

    На этом этапе предприятию «Крафт-Эксперт» необходимо:

    1. Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.
    2. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.
    3. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один - воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.
  • 1904. Разработка стратегии развития предприятия ОАО Судостроительный Завод "Северная Верфь"
    Курсовые работы Менеджмент

    :%20%d0%b2%d1%8b%d1%85%d0%be%d0%b4%20%d0%b2%20%d0%91%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5,%20%d0%a7%d0%b5%d1%80%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d0%b8%20%d0%9a%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%bc%d0%be%d1%80%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%8c%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%20%d0%b2%20%d0%bb%d1%8e%d0%b1%d1%83%d1%8e%20%d1%82%d0%be%d1%87%d0%ba%d1%83%20%d0%b7%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%88%d0%b0%d1%80%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%87%d0%b0%d0%b9%d1%88%d0%b8%d0%b5%20%d1%81%d1%80%d0%be%d0%ba%d0%b8.%20%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%20%d1%83%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%be%20%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%20%d0%b3%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b4%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%d0%b8%20%d0%b2%20%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%d0%b7%d0%b3%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d1%83%d1%81%d0%be%d0%b2%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d1%81%d1%83%d1%85%d0%be%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%d0%be%d0%b2,%20%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%b2,%20%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%b6%20%d0%b8%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85%20%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%be%d0%b2.%20%d0%91%d1%83%d0%ba%d1%81%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%ba%d0%b0%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d1%83%d1%81%d0%be%d0%b2%20%d0%b2%20%d0%95%d0%b2%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%83%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%20%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%88%d1%80%d1%83%d1%82%d1%83:%20%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%20%d0%a0%d1%8b%d0%b1%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b0%20-%20%d0%a0%d1%8b%d0%b1%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%be%d1%85%d1%80%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%bb%d0%b8%d1%89%d0%b5%20-%20%d0%92%d0%be%d0%bb%d0%b3%d0%be-%d0%91%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%20-%20%d0%9e%d0%bd%d0%b5%d0%b6%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%be%d0%b7%d0%b5%d1%80%d0%be%20-%20%d0%9b%d0%b0%d0%b4%d0%be%d0%b6%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%be%d0%b7%d0%b5%d1%80%d0%be%20-%20%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%20%d0%a1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d1%82-%d0%9f%d0%b5%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b1%d1%83%d1%80%d0%b3%d0%b0.">Является крупнейшим судостроительным предприятием на Верхней Волге. Удобное географическое положение <http://www.nobel-shipyard.ru/i/new/shema_1_resize.jpg>: выход в Балтийское, Черное и Каспийское моря позволяет поставить построенные суда заказчикам в любую точку земного шара в кратчайшие сроки. Предприятие успешно сотрудничает с голландскими заказчиками в области изготовления корпусов для сухогрузов, танкеров, барж и других судов. Буксировка корпусов в Европу производится по маршруту: порт Рыбинска - Рыбинское водохранилище - Волго-Балтийский канал - Онежское озеро - Ладожское озеро - порт Санкт-Петербурга.

  • 1905. Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оранж"
    Курсовые работы Менеджмент

    В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [2].

  • 1906. Разработка стратегии развития СПК колхоза им. Мичурина
    Курсовые работы Менеджмент

    Предложение скидок клиенту может быть оправдано, если оно приведет к расширению продаж и более высокой общей прибыли. Если организация испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предложены покупателям с целью увеличения притока денег, если даже в отдаленной перспективе финансовый результат от конкретной сделки будет отрицателен. При прочих равных условиях скидкам за раннюю оплату продукции должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Это связано с тем, что более высокая прибыль за счет взимания штрафных санкций за несвоевременный расчет в конечном итоге приведет к росту размера налогов. В то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы, а также будут привлекать новых клиентов. Скидки обычно более целесообразны, так как поощрение всегда действует лучше, чем штраф.

  • 1907. Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ОАО МКО "Севзапмебель"
    Курсовые работы Менеджмент

    Поиск, отбор, наём и оценка. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Поиск персонала ведется во внешних и внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки можно обратиться к опыту другой мебельной организации - «Ирма». Руководство этой компании большее внимание уделяет не резюме претендента, а испытаниям, которые предлагает ему пройти. Каждый новичок обязательно проходит несколько тест-заданий. Среди них - непременная стажировка.

  • 1908. Разработка стратегии фирмы
    Курсовые работы Менеджмент

    В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:

    1. Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ОАО «ТрансЛогистикУрал», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
    2. Сущность, функции стратегического планирования большое внимание уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Была дана подробная формулировка миссии ОАО «ТрансЛогистикУрал» - содействовать поддержанию и укреплению российских предприятий и фирм, обслуживаемых организацией, путём предоставления им качественных транспортно - экспедиционных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам организации и приток денежных средств в оборотные фонды. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период
    3. Анализ внешней и внутренней среды организации
    4. Описание факторов внешнего окружения;
    5. Описание конкурентной среды;
    6. SWOT анализ
  • 1909. Разработка стратегии функциональной системы
    Курсовые работы Менеджмент

    Различают несколько типов организационных структур управления:

    1. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Применительно, например, к современному крупному деревообрабатывающему заводу линейным управлением можно считать следующую схему: директор завода его заместитель по производству начальники цехов старшие мастера мастера.
    2. В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.
    3. При функциональном типе структур все виды работ по управлению распределяются между различными функциональными подразделениями, каждое из которых выполняет определённый круг работ. Функциональная структура требует иерархии органов отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях управления. При этом типе структур наиболее полно реализуется принцип специализации управления. Однако при этой системе коллектив часто получает противоречивые указания от различных функциональных подразделений, появляется проблема межфункциональной координации, нарушается принцип единства руководства, принцип единоначалия.
    4. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные консультировать, информировать, координировать и планировать. При этом связи руководитель подчинённый строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчётен только одному лицу.
    5. Программно-целевое управление является наиболее эффективной и современной формой управления в тех организациях, которые постоянно обновляют свою продукцию и реализуют целый ряд долгосрочных, независимых друг от друга проектов. Суть этой системы в том, что наряду с линейными и функциональными руководителями вводятся специальные должности «руководители программ», или «руководители проектов». Их задача управлять «по горизонтали», подчиняя себе на некоторое установленное время деятельность всех подразделений пред приятия от исследования до реализации нового продукта. Существует две основных разновидности программно-целевого управления: чисто проектная и матричная. В обеих формах руководитель проекта является держателем сметы работ и графика. При матричной структуре руководитель проекта определяет только, что и когда должно быть исполнено той или иной службой, а начальник службы решает, кто и каким образом должен выполнить задания руководителя проекта.
    6. Особый тип организации управления представляют собой гибкие структуры, которые обычно базируются на сочетании формального и неформального соединения коллективов. При этом из работников определённых специализированных подразделений формируются временные группы, связанные с выполнением каких-либо заданий, с тем, чтобы после их выполнения они возвращались в свои подразделения или образовывали новые временные группы.
  • 1910. Разработка стратегий агрегатного планирования на примере государственного предприятия МО Украины "Сакский военный клинический санаторий им. Н.И. Пирогова"
    Курсовые работы Менеджмент

    Если рассматривать стратегию увеличения продаж услуг предлагаемых предприятием, то можно предположить, что уровень продаж может зависеть от того метода привлечения потенциальных клиентов, который выбрало данное предприятие. В случае на рассматриваемом предприятии методами привлечения клиентов является реклама. Таким образом, можно предположить, что объемы продаж услуг пансионата зависят от хорошей рекламной компании. Если предприятие будет больше проводить рекламных акций, то это послужит привлечению большого числа клиентов в санаторий, в тоже время рекламные акции требуют больших затрат, поэтому установим взаимосвязь между показателями уровнем продаж путевок в денежном выражении и затратами на рекламу. Для установления зависимости между этими двумя показателями построим корреляционно-регрессионную модель. Для этого воспользуемся уравнением регрессии:

  • 1911. Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"
    Курсовые работы Менеджмент

    Тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны компаний на рекламу и продвижение производимой мебельной продукции. В ряде регионов Новосибирская, Челябинская, Нижегородская области, Пермский край приход на мебельные рынки все большего числа федеральных и иностранных игроков, вынуждает местные мебельные компании вкладывать все больше средств в маркетинг, рекламу и PR, поскольку конкуренция между ними происходит не только и уже не столько в сегментах цены и качества товара, сколько в сегменте маркетингового продвижения бренда. Основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на региональные мебельные рынки, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования. Несмотря на то, что данные барьеры характерны для всего мебельного рынка России, каждый из регионов имеет свою специфику их проявления. К примеру, в Нижегородской области невозможность выхода на местный мебельный рынок, связанная с большими первоначальными инвестициями, основана не столько на наличии необходимых средств для организации мебельного производства, сколько на присутствии в регионе двух крупных игроков: требующиеся капиталовложения для создания конкурентоспособной компании здесь могут равняться нескольким десяткам млн. долл. Закупка нового современного оборудования также становится непреодолимым барьером для большинства российских компаний [5]. Слишком высокая цена оборудования, ввозимого в большинстве своем из-за границы, служит серьезным препятствием для выхода на региональные рынки, как для местных небольших игроков, так и для крупных федеральных компаний. Этим, в частности, объясняется открытие в последнее время (2005-2007гг.) в ряде областей (Свердловская, Омская область) совместных российско-иностранных компаний. Большинство как федеральных, так и региональных мебельных производителей в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта собственной продукции. Политика, проводимая российскими предприятиями, строится по принципу "здесь и сейчас", то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития. Целенаправленная сбытовая стратегия присутствует только в компаниях-"лидерах отрасли". Самой известной компанией, в последнее время активно занимающейся экспансией российских регионов, является, пожалуй, компания "ИКЕА". Региональные же компании, как правило, просто не могут себе позволить тратить на это деньги. В результате это приводит к постепенному уменьшению доли рынка компании и последующему ее вытеснению с появлением на рынке новых игроков.

  • 1912. Разработка стратегической карты на примере ООО "Аксис"
    Курсовые работы Менеджмент

    Возможности:Угрозы:Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентовИзменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил ввоза продукции Сбои в поставках продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения 1. Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынкеСильные стороны:"Сила и возможности""Сила и угрозы"Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известностьвыход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.Слабые стороны:"Слабость и возможность""Слабость и угрозы"Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряженийплохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

  • 1913. Разработка структуры управления, распределение полномочий
    Курсовые работы Менеджмент

    Список использованной литературы

    1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1999 201 с.
    2. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001 189 с.
    3. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, 2002 275 с.
    4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 452 с.
    5. Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970.
    6. Егоршин А.П. Управление персоналом. - СПб.: Пресс, 2003 244 с.
    7. Исаева Е.Д. Проектирование организационной структуры управления. - СПб.: Праимевро, 2000 89 с.
    8. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1999 397 с.
    9. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2001 470 с.
    10. Основы теории оптимального управления: Учеб. Пособие для экон. вузов / В.Ф.Кротов, Б.А.Лагома, С.М.Лобанов и др. Под ред В.Ф.Кротова. - М.: Высшая школа, 2002 488 с.
    11. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М.: Центр, 1999 296 с.
    12. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб.: Праимевро, 2003 118 с.
    13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие - М.: Инфо-М, 2002 367 с.
    14. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Прогресс, 1999 311 с.
  • 1914. Разработка технологии процесса управления персоналом
    Курсовые работы Менеджмент

    Используя полученную информацию о производственной деятельности, техническом состоянии зданий, сооружений и оборудования, технологии управления персоналом ОАО СМУ «Дальэлектромонтаж» и соответствие указанных условий действующим нормативам предлагаются следующие мероприятия (и их обоснования):

    1. Списки кандидатов на замещение вышестоящих должностей (резерв) не обнародованы и не ознакомлены под роспись кандидатур. Предлагается: с разделом оперативного плана подготовки персонала на 2003год, в части резерва замещения, ознакомить указанных лиц под роспись, выдать им темы для самоподготовки, предусмотреть в планах повышение квалификации, направить на соответствующие курсы (2003 2004 годы);
    2. Работники монтажных участков (9 участков) работают, выполняя фактически однотипную работу, повышая производительность и отрабатывая навыки на одном месте. Необходимо направлять часть персонала для работы на других участках (это и обмен опытом и повышение деловых навыков);
    3. Техническая учёба персонала участков иных подразделений проводится в «красном уголке» предприятия при отсутствии наглядных пособий, помещение бывшего технического класса передано в аренду иностранной компании, стенды унесены в склады. Предлагаю: оборудовать технический класс, оснастить его макетами, формулами, правилами;
    4. Для участия в освоении шельфовых проектов готовится экономические обоснования, бизнес - план, принят персонал (переводчик, специалист по сверке, инспектор по качеству), но линейный персонал не обучается изменённым требованиям к качеству выпускаемых изделий и качеству монтажа с применением новых технологий, что уже имеет спрос (фирма «Эксон», «Сфера» и др.). Нужно организовать специально подготовленное обучение работников, которых планируется задействовать в указанных работах с приглашением для чтения лекций специалистов будущих заказчиков;
    5. Созданный цех по изготовлению и монтажу металлоконструкций (приносящую уже наибольшую прибыль в расчёте на одного работающего) размещён в одном цеху с другим цехом, цехом изготовления электрооборудования, опор и др., что привело к резкому ухудшению условий труда обеих цехов при полуторасменной работе персонала из-за большого объёма заказов. В результате нарушения санитарных норм, повысилась заболеваемость, снизилась производительность. Необходимо задействовать приточно-вытяжную вентиляцию, разделить цеха, т.к. условия работы цеха со сварочными работами и цеха, связанного со сборкой аппаратов (электроизделия) не совместимы.
    6. При наблюдающемся расширении производства, создании нового цеха, расширения двух действующих цехов новые работники не обеспечены раздевалками-бытовками. Ускорить (ввести в 2003 году) строительство нового бытового комплекса на 200 шкафчиков;
    7. На предприятии нет технической библиотеки, техническая и иная литература (даже 60-70-х годов) разбросана по цехам и участкам. Предлагается укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного, определить порядок пользования литературой;
    8. Учитывая резко возросшие строительства в г. Южно-Сахалинске и области, высокий технологический уровень выполняемых работ, деятельность предприятия недостаточно рекламируется, что ухудшает возможности выбора кадров и увеличение объёма выполняемых работ (часть потенциальных заказчиков обращается в другие фирмы, менее конкурентоспособные). Необходимо усилить рекламную деятельность (в планах маркетинга), установить в г. Южно-Сахалинске 2-3 больших рекламных щита, выпустить буклеты с их рассылкой предприятиям, дать объявления на радио и телевидении.
  • 1915. Разработка турпродукта
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Федеральный закон от 24.11.1996 №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации»
    2. Александрова А.Ю. «Структура туристского рынка» - М: Пресс-Соло, 2002
    3. Балабанов И. Т. «Экономика туризма» -М: Финансы и статистика, 2002
    4. Бабушкин Н. И. «Менеджмент туризма» 3-е изд. Минск: Новое знание, 2002
    5. Биржаков М.Б., «Введение в туризм» - Спб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2001
    6. Вахмистров В.П., Вахмистрова С.И. «Правовое обеспечение туризма» - учебное пособие СПб: Издательство Михайлова В.А., 2005
    7. Ефремова М.В. «Основы технологи туристского бизнеса» - М: Ось 89, 1999
    8. Ильина Е.Н. «Основы туристской деятельности» - М: Советский спорт, 2004
    9. Ильина Е.Н. «Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес». М: РМАТ, 1998
    10. Каурова А.Д. «Организация сферы туризма» - СПб: Герда, 2004
    11. Квартальнов В.А. «Теория и практика туризма» - М: Финансы и статистика, 2003
    12. Козырев В.М. «Основы современной экономики» М. Финансы и статистика, 2001г.
    13. Папирян Г.А. «Маркетинг в туризме» - М: Финансы и статистика, 2000
    14. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. «Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме» - СПб: «Питер Пресс», 2007
    15. Сапрунова В. «Туризм: эволюция, структура, маркетинг»- М.: «Ось - 89», 1998
    16. Сенин В. С. «Организация международного туризма» М.: Финансы и статистика, 2003
    17. Юркина Н.А. «Введение в специальность: социально-культурный сервис и туризм» - М: ГИНФО, 2002
    18. Яковлев Г.А. «Экономика и статистика туризма» - М: РДЛ, 2002
  • 1916. Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска
    Курсовые работы Менеджмент

    Каким бы хорошим ни казался руководитель, но если он не умеет принимать решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству принимать решения можно научиться и постоянно совершенствоваться. Однако, существует множество факторов, которые могут серьёзно мешать процессу принятия решений:

    1. Организационные неувязки, а также ситуация, когда у руководителя нет ясного представления о разделении труда на предприятии, о своих полномочиях и о полномочиях своих подчиненных. Ведь именно круг полномочий является основой для принятия решений;
    2. Для принятия решений нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
    3. Руководитель не видит необходимости принятия решения или просто не способен его принимать. Причиной этому может быть страх перед риском, боязнь сделать ошибку или обыкновенная неопытность. Если организация не заботится о повышении ответственности руководителей по мере роста их компетентности, не создаёт условий для принятия ими самостоятельных решений, то в такой организации не будут расти и руководители, они попросту не научатся принимать грамотных и ответственных решений.
    4. Неясен сам процесс принятия решений. Это значит, что у руководителя нет полного представления о том, что в организации действительно делается, и на какой стадии рассмотрения находятся различные дела.
  • 1917. Разработка управленческих решений на предприятии
    Курсовые работы Менеджмент

    Угрозы:

    1. Сбои в поставках продукции
    2. Снижение уровня жизни населения
    3. Рост темпов инфляции
    4. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
    5. Усиление конкурнции
    6. Появление новых фирм на рынкеСильные стороны:
    7. Широкий ассортимент продукции
    8. Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития
    9. Передовая технология
    10. Престиж марки
    11. Высокая квалификация персонала
    12. Отлаженная сбытовая сеть«Сила и возможности»:
    13. При наличии финансовых средств возможен выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг.
    14. Престиж марки, совершенствование форм управления позволят максимально эффективно использовать все возможности предприятия.
    15. Высокий уровень квалификации персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий оказывают влияние на рост рынка«Сила и угрозы»:
    16. Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии.
    17. Престиж марки добавит преимуществ в конкуренции
    18. Адекватность финансовых ресурсов обеспечит минимальные потери при росте темпа инфляцииСлабые стороны:
    19. Сбои в снабжении
    20. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
    21. Недостатки в рекламной политике
    22. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
    23. Отсутствие ясной стратегии«Слабость и возможности»:
    24. Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг
    25. Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу«Слабость и угрозы»:
    26. Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию
    27. Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.
  • 1918. Разработка управленческого решения в сфере оптимизации органов Федерального казначейства
    Курсовые работы Менеджмент

    Оптимизация разработана в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Указом Президента Российской Федерации от 09.03.2004 № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти», распоряжением Правительства Российской Федерации от 25.10.2005 № 1789-р «О Концепции административной реформы в Российской Федерации в 2006 - 2010 годах», Положением о Федеральном казначействе, утвержденным постановлением Правительства Российской Федерации от 01.12.2004 № 703, Положениями об управлениях Федерального казначейства по субъектам Российской Федерации, утвержденными приказом Минфина России от 04.03.2005 № 33н, и Типовым положением об Отделении Управления Федерального казначейства субъекту Российской Федерации, утвержденным приказом Федерального казначейства от 29.03.2005 № 55.

  • 1919. Разработка управленческого решения для компании ООО "Городская страховая компания"
    Курсовые работы Менеджмент

    Изучаемая страховая компания плодотворно существует на российском рынке более трех лет и предлагает широкий спектр услуг по страхованию жизни, имущества, производства, капитальных вложений и прочее, вследствие чего занимает устойчивое положение в страховой сфере деятельности.

    1. По источнику возникновения внешняя проблема, так как ее появлением мы обязаны внешним факторам (изменение желаний клиентов и новые технологические введения).
    2. По масштабу общесистемная проблема, так как в ее реализации участвует весь штат.
    3. По причинам появление новой цели.
    4. По содержанию производственно-организационная проблема, по причине ввода новых технологий и переобучения сотрудников, а так же в связи с реализацией и организацией всей нашей задачи.
    5. По времени краткосрочная проблема, решаема в короткие сроки.
    6. По структуризации структурированная проблема, мы знаем что следует за чем, то есть легко следить за исполняемостью.
  • 1920. Разработка управленческого решения для ОАО Лукойл-Западная Сибирь
    Курсовые работы Менеджмент

    Метод мозговой атакиСинектика Горизонтальное мышлениеМетод ДельфиМетод экспертных оценок«+» максимальная включенность и вовлеченность участников во время самого процесса выработки группового решения; синергетический эффект, активизирующий творческий потенциал. «+» максимальная включенность и вовлеченность участников во время самого процесса выработки группового решения; синергетический эффект, активизирующий творческий потенциал. «+» Разрушаются сложившиеся стереотипы, появление новых идей, которые могут быть развернуты дальше.«+» преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты; не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте.«+» позволяет получить представление на основе учета мнений группы экспертов, особенно тогда, когда трудно или невозможно выразить данные количественно; суждения экспертов базируются на их научной и профессиональной компетенции. «-» особая ответственность возлагается на его ведущего. Собрать людей и провести с ними подобное совместное действие - процесс трудоемкий по затратам сил и сложный в управлении.Очень высокая трудоемкость метода; длительный процесс подготовки; требуется очень высокий уровень подготовки специалистов; «-» возможность не выразить те или иные характеристики, учесть какие-то работы; вероятность того, что не будет найдено рациональное решение; трудности в формализации.«-» требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов для панели, скурпулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования. «-» групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетных членов группы; метод достаточно трудоемкий.