Geum.ru

Курсовой проект по предмету Менеджмент

  • 1981. Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре
    Курсовые работы Менеджмент

    2) Качественные показатели:

    1. проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);
    2. исследование организационной эффективности;
    3. экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.
    4. Обучение и развитие персонала:
    5. количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);
    6. количество часов обучения наодного опытного сотрудника (проработавшего более одного года);
    7. процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);
    8. процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);
    9. затраты на обучение одного сотрудника (руб.);
    10. средняя стоимость одного часа обучения (руб.);
    11. процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);
    12. процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);
    13. процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);
    14. стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;
    15. общее число тренинговых часов;
    16. среднее число тренинговых часов на сотрудника.
    17. Кадровый резерв:
    18. процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);
    19. процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);
    20. процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);
    21. текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).
    22. Оценка персонала:
    23. процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);
    24. процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);
    25. процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);
    26. процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);
    27. процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);
    28. процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).
  • 1982. Роль и функции в управлении социально-экономическими организациями
    Курсовые работы Менеджмент

    К показателям, отражающим работу на железнодорожном транспорте, в частности на отделении дороги, относятся: отправление грузов, погрузка, выгрузка, грузооборот, пассажирооборот, грузонапряженность. Важнейшими показателями качества работы транспорта являются скорость доставки груза, себестоимость перевозок и производительность труда. В 2008 году Уральское отделение дороги работало относительно устойчиво и стабильно, полностью удовлетворяя спрос населения и предприятий региона в перевозках. По результатам работы во втором и третьем кварталах 2008 года отделение дороги выходило победителем в отраслевом соревновании. Несмотря на то, что в 2008 году объем перевозок падал, в общем по дороге, отделению удалось выполнить план по основным технико-экономическим показателям. Так годовое задание по отправлению грузов перевыполнено на 5,3%, а по грузообороту - на 4,6%. По сравнению с 2007 годом, грузооборот вырос на 11,4%, кроме того, удалось улучшить большинство качественных показателей использования подвижного состава. Перевыполнен план по таким показателям, как производительность локомотива и вагона, среднесуточный пробег локомотива, участковая скорость, средний вес поезда и другим. На 19,2% удалось снизить себестоимость перевозок по сравнению с 2008 годом. Отделением дороги совместно с администрацией Челябинской области ведется постоянная работа по сокращению убытков от пригородных пассажирских перевозок. В результате совместных усилий из бюджета области было получено 36,8 млн. рублей. Эта сумма покрыла 70,2% убытков отделения от пригородных перевозок.

  • 1983. Роль и функции руководителя в управлении социально-экономическими организациями
    Курсовые работы Менеджмент

    Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива.Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещанийНевнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации3. Продюсер От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи.Низкая мораль, работа исполнителей на износНизкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи4. Директор Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции.Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностямНерешительность, неясная политика5. Координатор От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений.Консерватизм, нечувствительность к изменениямОтсутствие гибкой системы6. Контролер Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы.Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодиеСлабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации7. Новатор От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов.Гибельные экспериментыЧрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы8. Посредник От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.Размытая система ценностей, политиканствоНедостаток настойчивости, идеи не находят воплощения

  • 1984. Роль инвестиций в стратегическом управлении компанией на примере НАК "КазАтомПром" и ТОО "Кызылкум"
    Курсовые работы Менеджмент

    Успешное развитие предприятия в условиях рыночной экономики неразрывно связано с проведением эффективного управления всеми сферами его деятельности. Это напрямую касается сложного процесса долгосрочного инвестирования. Как известно, своевременное осуществление мероприятий в данной области не позволяет предприятию потерять основные конкурентные преимущества в борьбе за удержание рынка сбыта своих товаров, способствует совершенствованию технологии производства, а в конечном итоге обеспечивает дальнейшее эффективное его функционирование. Развитие рынка может происходить как экстенсивным (за счет увеличения доли), так и интенсивным путем - повышение прибылей от определенного вида продукта. В нашем случае с атомными компаниями наилучшим выбором будет комбинирования этих методов. Довольно очевидно, что управление конкретными сферами деятельности, такими, как производство, сбыт, инвестирование, работа с персоналом, требует согласованности с общей целью (генеральной концепцией развития), стоящей пред предприятием. В этой связи все основные функции управления осуществляются в рамках единого стратегического плана, разработанного для того, чтобы обеспечить проведение генеральной концепции. Это и приводит нас к значимости стратегического управления. В том числе в области инвестирования.

  • 1985. Роль коммуникаций в управлении
    Курсовые работы Менеджмент

    Согласно исследованиям, руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля. [8,c.340-345] Именно потому, что обмен и формацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, называют коммуникации связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациями. Согласно еще одному опросу примеру, 250 тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представ одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях.[1, 167-169] Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о люди, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс.

  • 1986. Роль консультирования в деятельности высшего менеджмента
    Курсовые работы Менеджмент

    № п/пОпределениеИсточник1.УК - высококвалифицированная помощь руководителям, направленная на повышение работы организаций, которая оказывается независимыми (не входящими в состав организации) экспертами, специализировавшимися в определенной областиЧакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 1986.2.УК - это деятельность и профессия, его содержанием является помощь руководителям в решении их проблем и во внедрении достижений науки и передового опыта.Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 1988.3.УК - услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами (консультантом или их группой) с целью помочь руководителю организации в диагностике, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблемахПрокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. -М., 1988.4.УК - услуга, оказываемая консультантом с целью помочь предприятию в диагностике, анализе и практическом решении проблемКомаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 1988. 5.УК - эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 19896.Консалтинг - это профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций (клиенту) в решении проблем и функционировании их развития, осуществляемая в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых с клиентом решенийПосадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 1995. 7.Бизнес-консалтинг - обеспечение клиента специализированным опытом, методологией, техникой поведения, профессиональными навыками или другими ресурсами, помогающими ему в оптимизации сложившегося на предприятии (организации) финансово-экономического состояния в рамках действующей нормативно-законодательной базы.Консалтинг в Украине. Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 1996. 8.Управленческое консультирование - это сервис, обеспечивающий клиента независимым и объективным советом, и предоставляемый специализированной компанией или специалистом для идентификации и анализа управленческих проблем и возможностей компании-клиента. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 1998, №23-24.

  • 1987. Роль контроллинга в финансовой деятельности
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. М.: Кнорус, 2009;
    2. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. К.: Ника-Центр, 2009;
    3. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2007;
    4. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. К.: Скарби, 2008
    5. Дайле А. Практика контроллинга. М.: Финансы и статистика, 2008;
    6. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, Юнити, 2008;
    7. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Аудит, Юнити-Дана, 2009;
    8. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание. Под ред. Л. А. Сухаревой. Донецк: ДГКИ, 2008;
    9. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008;
    10. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2007;
    11. Контроллинг - как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, Юнити, 2008;
    12. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2007;
    13. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Валуев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. М.: Финансы и статистика, 2008;
    14. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. М.: Приор, 2007;
    15. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С. А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 2007;
    16. Манн.Р. Контроллинг для начинающих: система управления прибылью. М.: Приор, 2007;
    17. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2007;
    18. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие. Киев: Кика-Центр, Эльга, 2008;
    19. Попова Л.В. Контроллинг: уч. Пособие. М.: Юнити, 2009;
    20. Попова Р.П. Финансы предприятий. М.: Юнити, 2008;
    21. Румянцева Е.Е. Финансовая организация и финансовые технологии управления предприятием. М.: Приор, 2007;
    22. Уткин Э.А., Мырынюк И. В. Контроль и контроллинг. Контролинг и планирование: российская практика. М.: Юнити, 2009;
    23. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 2008.
  • 1988. Роль контроля в стратегическом управлении
    Курсовые работы Менеджмент

    6. Романовский, М.В. Финансы, денежное обращение и кредит / Под ред М.В Романовского. М.: Академический Проспект: Фонд «Мир», 2004. 544 с.

    1. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. М.: Дело, 2004. 720 с.
    2. Белбин, Р.М. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Р.М. Белбин; пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. 455 с.
    3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. Изд. 2-е, доп. и испр. М.: ООО «Т.Д. “Элит 2000”», 2002. 560 с.
    4. Кнорринг, В.И. Искусство управления / В.И. Кнорринг. М.: БЕК, 2002. 321 с.
    5. Киллен, К. Вопросы управления / К. Киллен. М.: ИНФРА-М, 2001. 376 с.
    6. Петухова, И.В. Маркетинг в России и за рубежом / И.В. Петухова М.: ИНФРА-М, 2000. 492 с.
    7. Романов, А.Н. Стратегический менеджмент / А.Н. Романова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 1996. 560с.
    8. Багиев, Г.Л. Финансовый менеджмент / Г.Л. Багиев, О.У. Юлдашева. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - 238с.
    9. Современный менеджмент: принципы и правила / под ред. В.И. Данилов-Данильян Н.; научное издание. М.: НКУП, 1992. 232 с.
    10. Герчикова, И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. Учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Внешторгиздат, 1992. - 263с.
    11. Акимов, И.У. Товароведение промышленного сырья и материалов/ И.У. Акимов - М.: Укитувчи, 1992. - 496с.
    12. Адибеков, М.Г. Кредитные операции: классификация, порядок привлечения и учет / М.Г. Адибеков М.: Консалтиг-Банкир, 1992. 456 с.
    13. Лаврушина, О.И. Анализ экономической деятельности клиентов банка / О.И. Лаврушина М.: Инфра-М, 1990. 564 с.
  • 1989. Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании
    Курсовые работы Менеджмент

    Если речь идет о системной оценке эффективности тренингов, то в этом плане можно привести наиболее известную модель Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

    1. Реакция - оценка тренинга участниками: понравился ли им тренинг, насколько по их мнению он был важным, насыщенным. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении тренинга. Тренинг-менеджер также опрашивает сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.
    2. Усвоение - тренинг-менеджер и тренинговая компания устанавливают, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, т. е. проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.
    3. Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.
    4. Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".
    5. Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов.
  • 1990. Роль менеджера и принцип делегирования полномочий в организации
    Курсовые работы Менеджмент

    Чтобы понять концепцию аппарата в организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные (аппаратные) полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями.

    • Рекомендательные полномочия. Предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Но линейные руководители не обязаны так поступать. Они могут, по своему выбору, решить проблему, даже не ставя аппарат в известность. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.
    • Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны на самом деле следовать рекомендациям аппарата.
    • Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Наиболее широко используются параллельные полномочия в правительственных организациях.
    • Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей.
    • Линейные полномочия внутри аппарата. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
  • 1991. Роль менеджмента в предприятии
    Курсовые работы Менеджмент

    В любой управленческой проблеме, любом решении и действии существует еще один важный фактор, который является выразимся как можно точнее не четвертой функцией менеджмента, а дополнительным измерением. Имеется в виду время. Менеджмент всегда должен учитывать требования не только текущего момента, но и долгосрочной перспективы. Управленческую проблему нельзя считать решенной, если немедленной выгоды добиваются, принося в жертву долгосрочные интересы (а возможно, даже выживание) компании. Управленческое решение можно считать безответственным, если оно рискует текущим годом ради грандиозного будущего. Довольно распространен случай, когда работа менеджмента, с одной стороны, дает превосходные экономические результаты предприятия, но с другой истощает до предела его ресурсы и оставляет позади себя одни лишь руины; это показательный пример безответственного поведения менеджмента, неспособности сбалансировать потребности текущего момента и более отдаленного будущего. Сиюминутные "экономические результаты", по сути, являются фикцией и достигаются за счет истощения капитала. В каждом случае, когда недостаточно полно учитываются потребности настоящего и будущего, когда эти потребности не гармонизированы и не сбалансированы, капитал, т.е. ресурсы, позволяющие производить материальные блага, подвергается серьезной опасности или разрушается.
    Временное измерение органически присуще менеджменту, поскольку работа менеджмента заключается в принятии решений, связанных с теми или иными действиями. А любое действие всегда нацелено на достижение определенных результатов в будущем. Каждый человек, задача которого действовать (а не просто знать), оперирует будущим. Но есть две причины, по которым временное измерение представляет для менеджмента особую важность и особую проблему. Во-первых, это объясняется сущностью экономического и технологического прогресса; чтобы последствия того или иного решения проявились в полной мере, с каждым разом требуется все больший отрезок времени. 50 лет назад для воплощения очередной новой идеи Эдисону требовалось лишь около двух лет (от начала работы над этой идеей в лаборатории до начала выпуска первых промышленных образцов соответствующего изделия). В наши дни последователям Эдисона для этого потребовалось бы около 15 лет. В начале века период самоокупаемости нового оборудования составлял примерно два-три года; в наши дни, когда капиталовложения на одного работника оказываются в десять раз выше, чем в 1900 году, период самоокупаемости в той же отрасли составляет десять-двенадцать лет. Время, которое требуется на формирование той или иной организации людей (например, торгового персонала компании или группы менеджеров) и на обеспечение ее самоокупаемости, зачастую оказывается еще большим.

  • 1992. Роль политического лидера в системе политического менеджмента
    Курсовые работы Менеджмент

    Но экономические и социальные проблемы находятся не просто в центре забот лидера; и не только в отсутствии внимания к широко понимаемому развитию главная причина краха лидеров. Самый узловой момент в том, что социальное и экономическое развитие рассматривается как процесс, который должен происходить непрерывно, но, принося результаты, он в то же время порождает напряженность. Она должна быть преодолена, если есть желание добиться успеха. Здесь уместно сравнение с горьким лекарством или приносящим мучение долговременным лечением, которое, в конце концов, ведет к выздоровлению. Но в отличие от многих болезней, поддающихся лечению, процесс развития сопряжен не просто с болью, а с почти нестерпимыми муками. И применительно к обществу болезнь может означать отсутствие почти любого прогресса, если избранное лечение неадекватно. Итак, проблемы социально-экономического развития напоминают проблемы медицины в том смысле, что часто они столь же неуловимы, как и болезни человеческого организма. Но поскольку «болезни» общества гораздо продолжительнее, поскольку слова типа «агония» или «коллапс» неприменимы к политическому организму, положение политических лидеров намного сложнее, чем врачей. Появление всеобщего требования социальных и экономических перемен поставило национальных руководителей перед такими трудностями, которых никогда не было у их предшественников. Современным политическим лидерам не приходится выбирать, осуществлять политику постоянного развития своих стран или нет; они должны проводить только такую политику, иначе им не удержаться на посту.

  • 1993. Роль руководителя в решении конфликтов в малом коллективе
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Андреева Г.М. Социальная психология. Учебник для вузов [Текст]. М.: Аспект Пресс, 1996. 342с.
    2. Большой психологический словарь [Текст] /Б.Г. Мещерякова, В.П. Зинченко М.: Прайм- Еврознак, 2003 - 672 с.
    3. Гришина, Н.В. Психология конфликта [Текст] С.-Пб.: ПИТЕР, 2000 456с.
    4. Донцов, А.И Проблемы объективных детерминант межличностного конфликта в группе/ Донцов, А. И, Полозова Т. А // Вест. МГУ. Психология, 1977 № 4
    5. Донцов, А.И. Проблемы групповой сплоченности. [Текст] М., 1979.
    6. Емельянов Ю.Н. Социально-психологическое обучение[Текст]. Л., 1985.
    7. Зигерт, В Руководитель без конфликтов [Текст]/В. Зигерт, Л. Ланг М.:Экономика, 1999.-306с.
    8. Кон И.С. Социология личности [Текст]. М., 1967.
    9. Кричевский, Р.Л. Психология малой группы/ Р.Л. Кричевский, Е.М. Дубовская, М.: МГУ, 1991 386с.
    10. Кричевский, Р.Л. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе [Текст]/ Кричевский Р.Л., Рыжак М.М. М., 1985 250с.
    11. Латынов В. Конфликт: протекание, способы разрешения, поведение конфликтующих сторон. Обзор зарубежных исследований по психологии конфликта [Текст] // Иностранная психология, том 1, № 2, 1993. С. 87-92
    12. Лекции по методике конкретных социальных исследований. М., 1972.
    13. Леонов Н.И. Сравнительный анализ стилей поведения в конфликтной ситуации /Психологическая наука: традиции, современное состояние и перспективы. (Тезисы докладов научной конференции института психологии) М.: 2004.
    14. Леонов, Н.И. Конфликтология. Христоматия. М.: Московский психолого-социальный институт, 2006 368с.
    15. Немов, Р.С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива [Текст] М., 1984. с.258
    16. Парыгин, Б.Я. Основы социально-психологической теории. М., 1971.с. 356
    17. Петровский А.В. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности. Вопросы психологии [Текст] 1973 № 5.
    18. Понятия малой группы и коллектива [Электронный ресурс] http://azps.ru/articles/soc/soc96.html
    19. Психологический словарь [Электронный ресурс]. Ошибка! Недопустимый объект гиперссылки.
    20. Ратников, В.П. Конфликтология. Вопросы ответы: Учеб. пособие для вузов [Текст] / В.П. Ратников. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 240 с.
    21. Тихомиров O.K. Психологические механизмы целеобразования [Текст]. М., 1977
    22. Щедрина Е.В. Психологическая теория коллектива[Текст]. М., 1979.
  • 1994. Роль руководителя в системе управления организацией
    Курсовые работы Менеджмент

    3. Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью ценностные ориентации людей регулируются через мотивацию, нормы поведения, социально-психологический климат, моральное стимулирование, а также определяется социальная политика в организации. Данные методы включают в себя:

    • Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера, творческого атмосферы. Особое внимание руководители должны обращать внимание на такие параметры личности, как интроверсия и экстраверсия (характеристика индивидуально-психологических особенностей личности в зависимости от ее направленности - либо на мир внешних объектов, либо на явления собственного субъективного мира).
    • Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе в организации с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
    • Ориентирующие условия т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия.
    • Участие работников в управлении участие в акционерном капитале, в прибылях и убытках или участие представителей трудового коллектива в управлении на разных уровнях.
    • Удовлетворение культурных и духовных потребностей работников это представление им возможности социального общения (корпоративные мероприятия, организация досуга своих сотрудников и членов их семей и т.п.).
    • Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения.
    • Удовлетворение моральных санкций и поощрений т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.
    • Социальная профилактика и социальная защита работников это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации за проезд и другие виды не денежного стимулирования .
  • 1995. Роль слияний и поглощений в процессе антикризисной реструктуризации корпораций
    Курсовые работы Менеджмент

    "%20(%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%be%2050%20%%20%d0%b0%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9)%20%d0%b8%20%d1%80%d1%8f%d0%b4%20%d1%82%d0%be%d0%bf-%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b6%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%b2%20(%d0%a1%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%b2,%20%d0%9b%d0%be%d0%bc%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d0%bd,%20%d0%a5%d0%b0%d1%87%d0%b0%d1%82%d1%80%d1%8f%d0%bd).%20%d0%9e%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bc%20%d1%81%d0%b5%d1%82%d0%b8%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%bb%d1%81%d1%8f%20%d0%90%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%81%d0%b0%d0%bd%d0%b4%d1%80%20%d0%a1%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%bd%d0%be%d0%b2%20(%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%be%2035%20%%20%d0%b0%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9).%20%d0%92%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%d0%b5%202007%20%d0%b3%d0%be%d0%b4%d0%b0%20"%d0%a3%d1%80%d0%b0%d0%bb%d1%81%d0%b8%d0%b1"%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d1%81%d0%be%d0%bb%d0%b8%d0%b4%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bb%20100%20%%20%d0%b0%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%bc%20%d1%81%d0%b5%d1%82%d0%b8%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%bb%20%d1%80%d0%be%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d0%bc%d0%b8%d0%bb%d0%bb%d0%b8%d0%b0%d1%80%d0%b4%d0%b5%d1%80%20%d0%9d%d0%b8%d0%ba%d0%be%d0%bb%d0%b0%d0%b9%20%d0%a6%d0%b2%d0%b5%d1%82%d0%ba%d0%be%d0%b2%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BA%D0%BE%D0%B2,_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B9_%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>,%20%d0%b3%d0%bb%d0%b0%d0%b2%d0%b0%20"%d0%a3%d1%80%d0%b0%d0%bb%d1%81%d0%b8%d0%b1%20<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%81%D0%B8%D0%B1_%28%D0%A4%D0%9A%29>".">До 2007 г. сетью владела финансовая корпорация "Уралсиб <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%81%D0%B8%D0%B1_%28%D0%A4%D0%9A%29>" (около 50 % акций) и ряд топ-менеджеров (Самонов, Ломакин, Хачатрян). Основателем сети являлся Александр Самонов (около 35 % акций). В начале 2007 года "Уралсиб" консолидировал 100 % акций и собственником сети стал российский миллиардер Николай Цветков <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B2%D0%B5%D1%82%D0%BA%D0%BE%D0%B2,_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B9_%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B0%D0%BD%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>, глава "Уралсиб <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%81%D0%B8%D0%B1_%28%D0%A4%D0%9A%29>".

  • 1996. Роль управления персоналом в современном обществе
    Курсовые работы Менеджмент

    Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней и потерей необходимости выполнять многие свойственные им в рыночной экономике функции. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. - все это определялось в масштабах государства и являлось обязательным. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано) и повышения квалификации. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС, представители которой контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. В 80-х гг., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике. По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда и сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем повышение производительности и сокращение численности сотрудников под давлением конкуренции. Особым испытанием для специалистов по управлению персоналом стал август 1998 года, который привел к банкротству тысяч организаций и существенному сокращению деловой активности сотен тысяч других. Компании были вынуждены в срочном порядке принимать беспрецедентные меры по сокращению издержек, включая массовые увольнения, отпуска без содержания, перевод на неполную рабочую неделю, сокращение заработной платы. Это демонстрирует, насколько полезным является изучение опыта стран, в которых организации решают подобные проблемы в течение многих десятилетий. В настоящее время идет процесс формирования управления персоналом как прикладного и научного направления, к которому относятся: кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

  • 1997. Роль учетной политики в формировании отчетности
    Курсовые работы Менеджмент

    Наименование требованияСуть требованияКогда необходимо учитывать требованиеТипичные хозяйственныеситуации, вкоторыхможет возникнуть необходимость учетатребованийТребование полнотыОтражение в бухгалтерскомучетевсех фактов хозяйственной деятельностиПри разработке системыпервичныхдокументов и системы документооборотаОсуществление хозяйственных операций, по которым не предусмотренытиповыесхемы учетаТребование своевременностиСвоевременное отражениефактов хозяйственной деятельности в бухгалтерском учете и отчетностиПри разработке критериев уместности иполезности информацииНеобходимость представления информации до того, как будутизвестны всеаспектыхозяйственной деятельности (даже вущербее надежности)Требование осмотрительностиБольшая готовность кбухгалтерскому учетурасходов иобязательств, чемвозможных доходовиактивов. Не допускается создание резервовПри разработке способов оценки активов, способов учета вотношенииразногорода резервированияНаличие на балансе мало-ликвидныхактивов, большое количество дебиторов, частое возникновение споров сконтрагентами и т.п.Требование непротиворечивостиТождество данных аналитического учетаоборотам и остаткам по счетам синтетического учета на 1-е число каждого месяца, а также показателей бухгалтерской отчетности данным синтетического и аналитического учета на последний календарный день каждого месяцаПри организации учетного процесса.

  • 1998. Роль учетной политики организации в составлении финансовой отчетности
    Курсовые работы Менеджмент

    При составлении бухгалтерской отчетности необходимо:

    1. соблюдение в течение отчетного года принятой учетной политики отражения хозяйственных операций и оценки имущества и обязательств, исходя из порядка, установленного законодательством:
    2. достоверное и полное предоставление информации об имущественном и финансовом положении организации, а также о финансовых результатах ее деятельности;
    3. обеспечение нейтральности информации. Данное требование является элементом принципа надежности информации и предусматривает отражение в отчетности только нейтральной, т.е. непредвзятой информации.
      Отчетность не может быть использована в интересах одних групп пользователей с целью достижения ими выгодных для себя результатов;
    4. включение показателей деятельности филиалов, представительств и иных подразделений, в том числе выделенных на отдельные балансы;
    5. исходить из данных унифицированных форм первичной учетной документации синтетического и аналитического учета;
    6. чтобы данные вступительного баланса соответствовали показателям утвержденного заключительного баланса за период, предшествующий отчетному. В случае изменений вступительного баланса следует объяснить
      причины такого изменения;
    7. всякое исправление ошибок обязательно подтверждать подписью лиц, их осуществляющих, с указанием даты исправления;
    8. подписание руководителем и главным бухгалтером (бухгалтером) организации. Если учет в организациях осуществляется на договорных началах специализированной организацией или специалистом, то обязательна подпись лица, ведущего учет.
  • 1999. Роль финансового анализа в аудиторской деятельности
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность предприятия» ПБУ 4/99: Утв. Приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. № 43н // Финансовая газета. 1999. № 34. С. 13.
    2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ: Утв. Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н // Российская газета. 1998. 31 октября. С. 45.
    3. Федеральный Закон «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001 № 119-ФЗ.
    4. Федеральный Закон О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ // Российская газета. 1996. 28 ноября.
    5. Аудит: Учебник для вузов /В.И.Подольский, Г.Б.Поляк, А.А.Савин и др.; Под ред. В.И.Подольского. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 655 с.
    6. БендиковМ.А., ДжамайЕ.В.Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5. С. 8095.
    7. ГерауфЮ.В.Методика оценки финансового состояния предприятия: Методическое пособие. Барнаул: РИО АИПК АПК, 2002. 39 с.
    8. ДонцоваЛ.В., НикифороваН.А.Анализ финансовой отчетности: учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005. 368 с.
    9. ЗемсковВ.В.Финансовый и статистический анализ в аудите // Аудиторские ведомости. 2006. №6.
    10. РуденскаяИ.П., СкрипкаВ.И.Финансовый анализ в аудите // Аудит и финансовый анализ. 2001. №1.
    11. СавицкаяГ.В.Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник / Г.В.Савицкая. 3-е изд., испр. Мн.: Новое знание, 2003. 696 с.
    12. ШереметА.Д., СуйцВ.П.Аудит: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 410 с.
  • 2000. Роль человеческого фактора в менеджменте
    Курсовые работы Менеджмент

    Список литературы.

    1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: изд-во “Экономика”, 1998.
    2. Виханский О. С., Наумов А. И. В41 Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гардарики, 2002. 528 с. Высшая школа, 1999.
    3. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 343с.
    4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М53 Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998. 800 с.
    5. Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-
    6. Синтез", 1998.
    7. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. М.: ИНФРА-М, 1999.
    8. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 1999.
    9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 1999.
    10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.