Geum.ru

Менеджмент

  • 8521. Управление конкурентоспособностью предприятия
    Контрольная работа пополнение в коллекции 23.10.2010

    Вскоре после окончания Второй мировой войны, в середине 50-х, американская фирма «Скрипто» заняла достаточно узкую рыночную нишу на рынках сбыта канцелярских товаров, выпуская недорогие автоматические карандаши хорошего качества. Рыночная ниша была определена правильно, и фирма имела устойчивый сбыт своей продукции вплоть до 70-х годов. Самоуспокоенность руководителей фирмы и отсутствие активного поиска новых технологических возможностей совершенствования выпускаемой продукции привели к тому, что руководство фирмы «проморгало» появление на рынках сбыта канцелярских товаров нового товара-конкурента - шариковой ручки, производимых французской фирмой «Бик». Эта ручка сочетала дешевизну и удобство для потребителя. Для американской фирмы «Скрипто», для которой производство и сбыт автоматических карандашей было основным, появление шариковых ручек стало катастрофой.

  • 8522. Управление конкурентоспособностью продукции организации на примере ООО "УСПТК"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 26.08.2012

    Наименование показателя2009, тыс. руб.2010, тыс. руб.2011, тыс. руб.I. Внеоборотные активы Нематериальные активы 1086Основные средства 215463204003173684Незавершенное строительство 173411118422269Долгосрочные финансовые вложения 155131551115511Отложенные налоговые активы 41833Итого по разделу I 248331230724211503II. Оборотные активы Запасы121077147723209238Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 2716280342Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 000Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 71404175226190863Краткосрочные финансовые вложения 950200Денежные средства 623140008882Прочие оборотные активы 000Итого по разделу II 195915337229409525БАЛАНС 444246567953621028III. Капитал и резервы Уставный капитал 131313Добавочный капитал 126598126598126598Резервный капитал 222Фонд социальной сферы 000Целевые финансирование и поступления 000Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 196115267633351844Итого по разделу III 322728394246478457IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты 000Отложенные налоговые обязательства 117931717315546Прочие долгосрочные обязательства 000Итого по разделу IV 117931717315546V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты898869207484674Продолжение таблицы Наименование показателя2009, тыс. руб.2010, тыс. руб.2011, тыс. руб.Кредиторская задолженность 198396446042068Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 000Доходы будущих периодов 00283Прочие краткосрочные обязательства 000Итого по разделу V 109725156534127025БАЛАНС 444246567953621028

  • 8523. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия
    Диссертация пополнение в коллекции 27.10.2008

    № п/пСОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ1.Способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами2.Способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей3.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы4.Способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов производства, а также к анализу деятельности групп стратегического влияния5.Способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструирования, технологии и организации производства товаров, пользующихся спросом на товарных рынках6.Способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса7.Способность к обеспечению независимости предприятия от изменения конъюнктуры товарных, финансовых и рынков факторов производства за счет внешней гибкости ПС8.Способность к поддержанию конкурентного статуса предприятия за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования9.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производства адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования10.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии11.Способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей кадрового потенциала12.Способность осуществлять изменение архитектурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС13.Способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров, требуемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка14.Способность обеспечить выпуск товаров в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса предприятия и планируемой доли захвата рынка15.Способность обеспечить высокую эффективность функционирования предприятия за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей предприятия16.Способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития предприятия

  • 8524. Управление конфиликтами в организации
    Информация пополнение в коллекции 26.12.2009

    4. Компромисс, сотрудничество. Здесь высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В данном случае действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другой стороны в ходе открытого и откровенного обмена мнениями по проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает. Среди большей части менеджеров существует убеждение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступать в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о важнейшем деловом решении, от правильности которого зависит очень многое, подобная уступчивость оборачивается ошибками в управлении и другими существенными потерями. По мнению большинства специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса оптимальный путь к ликвидации противоречий. Именно благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые, надежные и желательные результаты.

  • 8525. Управление конфликтами
    Дипломная работа пополнение в коллекции 31.01.2012

    «Конфликты различают и по их значению для организации, а так же по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Любой конфликт конструктивен по своей природе как инструмент развития. Бывают конфликты, проходящие без кризисов, но, правда, очень редко и, как правило, характерны они для организаций с очень высоким уровнем интеллектуальной и коммуникативной культуры (как корпоративной, так и каждого сотрудника, прежде всего администрации), и само общество должно быть на столь же высоком уровне развития. Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов. Их разрешение выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития, ведет к улучшению условий труда, технологий, управленческих отношений. Положительная роль конфликта заключается в росте самосознания участников конфликта. Конструктивный конфликт во многих случаях формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и конструктивного выхода эмоций. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации, создают напряженные отношения в коллективе, тяжело сказываются на нервно-психологическом состоянии сотрудников».

  • 8526. Управление конфликтами
    Информация пополнение в коллекции 22.02.2012

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 8527. Управление конфликтами
    Курсовой проект пополнение в коллекции 08.07.2012

    Итак, основным видом деятельности предприятия ПО «БЕРЕГ» является производство пожарно-технической продукции, насосного оборудования, а также выполнение работ и оказание услуг в области пожарной безопасности. ПО «БЕРЕГ» относится к предприятиям, где форма организации производства - комбинирование (характеризуется тем, что способствует повышению концентрации производства, улучшению использования сырья, последовательной обработке продукта труда: от сырья и полуфабрикатов до готовой продукции). Миссия ПО «БЕРЕГ» - удовлетворение потребности потребителей - предприятий; дилеров и постоянных партнеров ПО «БЕРЕГ»; проектных организаций, сотрудничающих с ПО в России, странах СНГ, Украине и других государствах. Производственно-хозяйственная деятельность ПО «БЕРЕГ» удовлетворительной. Находятся на низком, но удовлетворительном уровне все важные показатели его деятельности: прибыль, производительность труда, фондовооруженность, фондоемкость. Исследуемое предприятие является финансово неустойчивым, но в 2010 году вернуло свою платежеспособность. Структура баланса предприятия удовлетворительна. Предприятие вышло из стадии банкротства, переживает кризисное состояние, старается снизить убытки своей деятельности. Управленческая структура ПО «БЕРЕГ» представляет собой совокупность структурных подразделений - отделов, выполняющих определенные задачи. Внутренний климат ПО «БЕРЕГ» характеризуется культурой и коммуникацией, которые в свою очередь связаны с решением двух основных проблем: выживанием в данной социально-экономической среде и обеспечением внутренней интеграции для достижения поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что культура предприятия не является монолитным блоком. Отделы, управления, администрация имеют разные субкультуры, повторяющие структуру самого предприятия. Важными задачами для этого предприятия являются сближение и интеграция различных организационных его частей, имеющих свои различные субкультуры. Коллектив ПО «БЕРЕГ» сплоченный. В таком коллективе большинство работников усвоили групповые нормы поведения, они поддерживают между собой дружеские отношения. Коллектив стабилен, эффективен, во главе стоит руководитель, совмещающий статусы формального и неформального лидера. На уровень сплочённости коллектива влияют такие факторы, как уровень идентификации личности с коллективом и уровень удовлетворённости работником своим трудом. Внутриорганизационный конфликт в ПО «БЕРЕГ» возникает как правило в связи с противостоянием, возникающим на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом или на почве того, как формально распределена власть в организации. В первичном трудовом коллективе ПО «БЕРЕГ» проводилось исследование социально-психологического климата. Оно осуществлялось в два этапа. На первом этапе путем включенного наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива. На втором этапе был применен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: диагностики предрасположенности личности к конфликтному поведению К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д. Марлоу и Д. Крауна. Исследование показало, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально психологическом климате коллектива. Стратегия поведения индивидов ПО «БЕРЕГ» влияет на социально-психологический климат и коммуникации первичного трудового коллектива.

  • 8528. Управление конфликтами
    Курсовой проект пополнение в коллекции 16.04.2012

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Другие же конфликты, являясь неизбежным спутником жизни любого коллектива, могут быть весьма полезны и служат импульсом для развития коммерческой деятельности в лучшую сторону (выявление разнообразных точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.)

  • 8529. Управление конфликтами в здравоохранении
    Дипломная работа пополнение в коллекции 05.07.2011

    Подавление конфликта (принуждение). При подавлении конфликта принуждением, с применением власти обычно учитываются интересы только одной из сторон. При этом не анализируются причины конфликта, не выясняются позиции всех заинтересованных участников. Подавление конфликта силой власти руководителя может и не устранить причин конфликта, аналогичная ситуация будет повторяться в будущем. Следует также учитывать, что применение силовых методов решения конфликта может привести к скрытой форме протеста сотрудников, саботажу либо к снижению качества и производительности их работы. Такая тактика возможна лишь в том случае, если авторитет руководителя бесспорен, уровень доверия и уважения к нему со стороны сотрудников высок. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает опасность того, что при принятии управленческого решения не будут учтены какие-либо важные факторы, так как представлена только одна точка зрения. Этот стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

  • 8530. Управление конфликтами в ООО "Энергия-ЗС"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 08.09.2012

    Первой по времени появления следует назвать концепцию позитивно-функционального конфликта американца Льюиса Козера. Суть этой концепции в том, что конфликты не есть нечто чужеродное, аномальное для общества, они - продукт, элемент внутреннего состояния социальной системы, существующего в ней порядка вещей и самих отношений между отдельными личностями и социальными группами. Козер, предлагая понимать под конфликтом «борьбу за ценности и претензии», усматривал в нем некую социальную напряженность между тем, что есть, и тем, что должно быть, в соответствии с чувствами, взглядами, интересами определенных социальных групп и индивидов. Конфликты, по его мнению, выполняют важные функции. Это способ, которым общество время от времени разряжает напряженную обстановку, разрешает коллизии и противоречия между отдельными людьми и социальными группами. В любом конфликтном противоборстве заложен позитивный потенциал. Это связано с тем, что конфликт способствует социализации индивидов и образованию социальных групп, установлению и поддержанию относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, созданию и сохранению баланса сил, сигнализирует о тех или иных социальных проблемах и недостатках.

  • 8531. Управление конфликтами в ООО ППФ "Аметист плюс"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 18.05.2011

    Основными факторами, определяющими финансовое состояние, являются, во-первых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребности собственного оборотного капитала за счет прибыли, и, во-вторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов). Можно сказать, что финансовое состояние, определяемое всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Сигнальным показателем, в котором проявляется финансовое состояние, выступает платежеспособность предприятия, под которой подразумевают его способность вовремя удовлетворять платежные требования поставщиков техники и материалов в соответствии с хозяйственными договорами, возвращать кредиты, производить оплату труда персонала, вносить платежи в бюджет. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов производственной и хозяйственной деятельности в целом, то можно сказать, что финансовое положение определяется всей совокупностью хозяйственных факторов, является наиболее обобщающим показателем. Следовательно, Отчет о финансовых результатах и их использовании также привлекается для анализа финансового состояния.

  • 8532. Управление конфликтами в организации
    Информация пополнение в коллекции 22.05.2012

    Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией. К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов на свое место. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

  • 8533. Управление конфликтами в организации
    Дипломная работа пополнение в коллекции 07.12.2011

    Принято считать, что раздел бизнеса нежелателен во всех случаях и нужно приложить все усилия, чтобы его не произошло. Такой подход привел к тому, что некоторые компании практически остановились в своем развитии. Основное предназначение собственника состоит вовсе не в том, чтобы эффективно управлять созданной им компанией, для этого можно нанять квалифицированного менеджера. Его главная задача - обеспечивать развитие компании, наполнять ее жизнью, смыслом, новыми идеями, не позволять бизнесу превратиться просто в машину по зарабатыванию денег путем бесконечных повторений одних и тех же действий. Это очень сложная задача, которая требует полной отдачи духовных - физических сил. Ее невозможно выполнить, если приходится одновременно бороться с партнерами по бизнесу. Такая борьба выматывает не только собственников, но и их компании. Лишен внимания бизнес становится вялым, эксплуатирует прежние достижения и постепенно угасает. Если конфликт собственников вредит компании и ни у одного из них нет желания наладить отношения, то раздел предпочтительнее. Если в основе конфликта лежат недоразумение партнеры по отдельности не смогут добиться того, чего достигают вместе, то раздел лучше попытаться предотвратить. Иногда конфликт зарождается буквально на ровном месте: кто-то что-то неосторожно сказал, а другой это неверно истолковал, какое-то действие было неправильно интерпретировано, чья-то привычка стала раздражать. Чем дольше сохраняются недовольство, подозрения и обиды, тем разрушительнее могут стать последствия выяснения отношений. Другими словами, даже при наличии конфликтных ситуаций сохранить бизнес возможно, если обсуждать все противоречия, не замалчивать проблемы, не загонять их вглубь. Если обсуждения ни к чему не приводят, а лишь усиливают раздражение, выявляют разные ценности и подходы, обостряя ситуацию, раздел бизнеса станет не худшим вариантом выхода из ситуации.

  • 8534. Управление конфликтами и пути совершенствования методов их разрешения
    Курсовой проект пополнение в коллекции 15.02.2010

     

    1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути их разрешения. М., 1993.
    2. Андриенко Е.В. Социальная психология. М.: ACADEMIA, 2000.
    3. Анцупов А.Я. Влияние трудовых ситуаций на эффективность деятельности воина-оператора ПВО. Дис… канд. Психол. Наук. М., 1986.
    4. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2001.
    5. Афанасьев В.Г. Научно техническая революция, управление. М., 1972.
    6. Бауэрс С., Леймдорфер Т. Творческий подход в урегулировании конфликтов. - М., 1990
    7. Безвесюк В.В. Парадигма конфликтов // Прикладная психология и психологический анализ. 1998. № 3.
    8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! Нрвосибирск: Наука, 1989.
    9. Брэмсон Р.М. Общение с трудными людьми. Киев: Внешторгиздат, 1990.
    10. Ворожейкин И.В., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. М.,2000.
    11. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. М., 1994.
    12. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. М., 1996.
    13. Герасимов Г.И., Речкин Н.С. Трансформация управленческой культуры. Ростов н/Д., 1998.
    14. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер 2000. № 2.
    15. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Дис… д-ра психол. Наук. СПб. 1995.
    16. Громова О.Н. Конфликтология. Курс лекций. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000.
    17. Гукаленко О.В.; Руденко Н.Н., Руденко В.Н. и др. Введение в конфликтологию. Бендеры, 2002.
    18. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. М.: Гардарики, 2001.
    19. Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. М.: Гардарики, 2002.
    20. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. СПб.: Издательство «Питер», 2000.
    21. Ершов А.А. Социально-психологические аспекты конфликтов // социальная психология и социальное планирование. Л., 1985.
    22. Зазыкин В., Чернышов А., Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992.
    23. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов-на-Дону.: Феникс, 1992.
    24. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект Пресс, 1996.
    25. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебное пособие для студ. высш. уч. зав. М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000.
    26. Колесников В.Н. Лекции по психологии индивидуальности. М.: Издательство «Институт психологии», 1996.
    27. Кон И.С. В поисках себя: личность и её самосознание. М.: Политиздат, 1984.
    28. Конфликтология: Учебник для вузов / В.П. Ратников, В.Ф. Голюбь, Г.С. Лушакова и др.; Под ред. Проф. В.П. Ратников, - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2001
    29. Конфликты: сущность и преодоление. М, 1990.
    30. Котлер Ф. Основы маркетинга. Санкт Петербург., 1994.
    31. Коузер Л. Основы конфликтологии. СПб.: Светлячок, 1999.
    32. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель… М., «Дело», 1994.
    33. Крогиус Н. В. Личность в конфликте. Саратов: Издательство Саратского университета, 1976.
    34. Кудрявцев С.В. Конфликт и насильственное преступление. М.: Наука, 1991.
    35. Лазарев В.С., Афанасьев Т.П., Елисеев И.А., Пуденко Т.И. Руководство коллективом. М., 1995.
    36. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., «Экономика», 1993.
    37. Омаров А.М. Управление и человек. М., 1989.
    38. Пеленев А.Ф. Предупреждение и преодоление межличностных конфликтов в организациях. Автореферат диссертации канд. пед. наук. Казань, 1990.
    39. Петровская Л. А. О понятийной схеме соц.-психол. Анализа конфликта // Теорет. методолог. проблемы соц. психологии. М.: Изд-во МГУ, 1977.
    40. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, М., 1986
    41. Поздняк Л.В. Основы выработки и реализации управленческих решений. М., 1994.
    42. Пономарёв Ю.П. Игровые модели: матеметические методы, психологический анализ. М.: Наука, 1991.
    43. Психология менеджмента / Никифоров Г.С., Макшанов С.И. и др. СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1992.
    44. Ратников В.П. Коллектив как соц. общность. М.: МГУ, 1978.
    45. Руденко Н.Н. Конфликт: сущность, возникновение, разрешение. Тирасполь, 1995.
    46. Роберт Таунсенд. Секреты управления. Библиотека делового человека. М., 1991.
    47. Рыбакова М.М. Конфликт и взаимодействие в организации. М., 1991.
    48. Самоукина Н. Производственный конфликт // Народное образование. 1993. № 4.
    49. Скотт Дж.Г. Способы разрешения конфликтов. Киев: Верзинин и к0, ЛПД, 1991.
    50. Третьяков П.И. Управление по результатам. Практика менеджмента. М.: Новая школа, 1997
    51. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС», 2000.
    52. Фишер Р., Юрии У. Условия возникновения конфликтов. М., 1993.
    53. Шакуров Р.Х. Социально психологические основы управления: руководитель и педагогический коллектив. М., 1990.
    54. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни. Минск: Амалфея. 1997.
    55. Щербак В.Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО. 1990, №11.
    56. Хасан Б.И. Парадоксы конфликтологии. Философия и социальная мысль. -1990. - № 6.
  • 8535. Управление конфликтами и стрессами на предприятии (организации, фирме)
    Дипломная работа пополнение в коллекции 26.10.2011
  • 8536. Управление конфликтами на предприятии
    Дипломная работа пополнение в коллекции 21.12.2006

    Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик. Грубость признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а не на его обострение.

    1. Переход с "Вы" на "Ты" является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на "Вы".
    2. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
    3. Использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности. Это необходимо в ситуации неустойчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.
    4. Нельзя злоупотреблять должностным положением. Должностное положение солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу применяют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
    5. Нельзя затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правового в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
    6. Не надо бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.
    7. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты.
    8. Конфликтный руководитель это не всегда плохой руководитель. Главное быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным. Решать проблемы, а не просто обострять отношения.
    9. Конфликтный руководитель всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его усиление разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
  • 8537. Управление конфликтами на предприятии индустрии красоты
    Дипломная работа пополнение в коллекции 17.07.2012

    Салон красоты «Клеопатра» был основан в 2008 году. Форма предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Для организации салона было приобретено нежилое помещение площадью 80 кв. м на первом этаже дома построенного на ул. Знаменская, д.100 дробь 2. Изначально площадь предназначалась для организации офиса, и в соответствии с этой задачей был начат ремонт. Помещение как нельзя лучше подходило для салона красоты: витринные окна, отдельный вход с улицы, наличие места для парковки. Оставалось определиться с концепцией будущего салона. На первом этапе были проведены исследования рынка услуг. Пришлось заниматься и "промышленным шпионажем" - обслуживаться у конкурентов, проводить телефонный мониторинг цен и услуг. В ходе "следственных мероприятий" выяснилось, что особого смысла открывать салон, так называемого VIP-класса, нет. Решено было открыть так называемый демократичный салон с классическим набором услуг и доступными ценами. "Сейчас больше шансов "выстрелить" у маленьких салонов в спальных районах, а отнюдь не у больших где-нибудь в центре. - Бесспорно, помещение в центре города - это очень удачное расположение для парикмахерской, но "положение обязывает". Тут и арендная плата непомерная, и требования со стороны клиентов более жесткие. А специалистов действительно высокого класса в Казани по-прежнему недостаточно". Сегодня на рынке не так много специализированных салонов, предлагающих, например, только косметологические или парикмахерские услуги. Владельцы вновь открывающихся предприятий предпочитают закладывать в концепцию как можно больший спектр услуг. При этом часто не учитывается одна особенность потребителя "продукции" салонов красоты: люди зачастую идут не в конкретное заведение, а к определенному мастеру. Ведь человек часто приходит к мастеру не просто постричься, но и пообщаться. - И конечно, большую роль играет внешний вид обслуживающего персонала". Как отмечает большинство экспертов, в начале работы нового салона именно мастер обеспечивает степень его загрузки, приводя за собой наработанную клиентскую базу, которая и позволяет салону достаточно быстро окупить свои затраты. Салон красоты - это еще один бизнес, где кадры решают все. "Найти хороший персонал очень трудно. - по крайней мере, парикмахеров набирала, ориентируясь на свой профессиональный уровень. Пользовалась рекомендациями друзей и личными знакомствами, предлагала работу людям, работающим в других салонах".

  • 8538. Управление конфликтами на примере туристического агентства "Стар-Тревел"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 21.03.2010

     

    1. Андреев В.И. Конфликтология. Искусство спора, конфликты. Казань, 2009. 288 с.
    2. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. - М.: Юнити, 2007. 375 с.
    3. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом.-2006.-№ 5. С. 19-21.
    4. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2009. 176 с.
    5. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - Новосибирск: "Наука", 2006. 364 с.
    6. Браймер Роберт А. Основы управления в индустрии гостеприимства. М.: Аспект, 2005. 217 с.
    7. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2007-№ 6. С. 12-14.
    8. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. Спб.: Специальная литература, 2009. 700 с.
    9. Гостиничный и туристический бизнес. Учеб. М.: Экмос, 2008. 352 с.
    10. Горелик В.А. и др. Анализ конфликтных ситуаций в системах управления. М.: Радиосвязь, 2006. 326 с.
    11. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2009. 299 с.
    12. Дурович А.П., Копранев А.С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие. Мн.: Экономпресс, 2008. 400 с.
    13. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-2005
    14. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 644 с.
    15. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2008. 487 с.
    16. Климова С. Трудовые конфликты на российских предприятиях.//Кадры, - № 5. - 2007. С. 19-23.
    17. Попова Е. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - 2007.- № 5. С. 8-10.
    18. Соловьев А.В. Конфликт в организации: увольнение за участие в ложной забастовке или за прогул //Менеджмент в России и за рубежом.-2008.-№4. С. 31-35
    19. Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов.-М. СПб., 2006. 611 с.
    20. Уткин Э. А. Конфликтология. Теория и практика. М.: Экмос, 2008. 387 с.
    21. Фомин Г.П. Модели конфликтов// Менеджмент в России и за рубежом.-2007.-№ 6. С. 55-57.
    22. Фэйр М. Выиграть может каждый.- М., 2008. 654 с.
    23. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2009. 357 с.
    24. Чередниченко И.П. Тельных Н.В. Психология управления Ростов Н/Д:Феникс,2005. 608 с.
  • 8539. Управление конфликтами, изменениями и стрессами
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.06.2012

    Виды методов управления:

    • Организационно-административные - основанные на прямых директивных указаниях. В основе этих методов - власть руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Они оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль над их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т. д.
    • Экономические методы. Данной группе методов отводится центральное место в управлении. Экономические методы управления организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частном. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы.
    • Социально-психологические методы управления - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социологические процессы, протекающие в них. Главная цель - формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.
  • 8540. Управление конфликтами, как метод менеджмента
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.