Менеджмент

8561. Управление мотивацией персонала
Дипломная работа пополнение в коллекции 09.06.2011
Эластичность спроса на труд по цене. Повышение цены ресурса (например, рост ставки заработной платы под давлением профсоюзов), увеличивая издержки предпринимателя, ведет к снижению спроса па труд, а следовательно, к ухудшению условий найма. В то же время эластичность спроса на труд по цене (его реакция на колебания цепы труда) не всегда одинакова и зависит от:
- характера динамики предельного дохода. Так, если предельный доход снижается медленно (трудоемкие отрасли с высоким удельным весом ручного труда), то рост цен на ресурс труда вызывает медленное снижение спроса на рынке труда, т.е. эластичность спроса по цене слабая. Напротив, если возможности получения отдачи от дополнительного привлечения работников исчерпываются быстро (резкое снижение предельного дохода), то повышение ставки заработной платы вызовет резкое падение спроса на труд, т.е. в этом случае спрос на рынке данного ресурса труда высоко эластичен;
- доли затрат на ресурс труда в издержках фирмы. Чем выше доля затрат на труд в общих издержках производства товара, тем более спрос на труд зависит от цены труда, так как изменение издержек на оплату труда будет во многом определять динамику общих издержек;
- эластичности спроса на товары, при производстве которых используется данный труд. Например, спрос на такие продукты питания, как хлеб, соль, мало зависит от цены на них, потому и спрос на труд, используемый при их производстве, в меньшей степени будет зависеть от его цены.
8562. Управление мотивацией персонала на примере Учреждения социального обслуживания "Жемчужина"
Дипломная работа пополнение в коллекции 28.06.2011

Для ее реализации на практике, нами предлагается ввести в деятельность организации отличительные знаки, которые будут индивидуальным признаком работников, добившихся наивысших результатов в своей профессиональной деятельности. Таковыми могут выступить бэйджи, значки, настенные пластины, кубки с символикой организации и примерным типовым текстом: «Лучший работник». Приблизительное число лауреатов должно варьироваться в пределах от 5 до 10 человек на 100 работников, что предопределит соревновательную среду в коллективе. Но одного морального поощрения недостаточно, так как каждый человек по-разному воспринимает его. Для одних это может быть достаточным условием к более усердному исполнению своих обязанностей, а на других это не окажет никакого воздействия. Чтобы уравновесить эти расхождения, на наш взгляд, кроме морального поощрения необходимо ввести в практику выплату денежных премий этим сотрудникам. Таким образом, у работников появляется гораздо более высокий стимул для высокопроизводительной работы, он повышает собственный авторитет в глазах своих сослуживцев и получает попытку самореализации, а также ему выплачивается денежная премия. Но можно предложить работнику выбор между денежной премией и, допустим, предоставлением двухнедельного отпуска. В случае если работник выбирает для себя поощрения в виде отдыха, то денежные средства остаются в фонде премирования до следующего определения лучших работников и уже будут распределены между ними. Это условие предоставляет работнику показать высокие результаты в следующем периоде и снова получить выбор. Также целесообразным представляется регулярное опубликование результатов данной программы на сайтах компании в Internet, в периодических изданиях средств массовой информации как городского (районного) уровня, так и во внутриорганизационных изданиях. Этот момент будет усиливать моральную удовлетворенность сотрудников, так как об их достижениях смогут узнать не только сослуживцы и клиенты, но и люди не причастные к их внутриорганизационной деятельности.
8563. Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО "ГОТЭК-Принт")
Дипломная работа пополнение в коллекции 17.08.2011

Критерий оценкиОписание критерияВес (значимость)Балл, n-экспертовВзвешенный баллАБ1231. Соответствие структуры объекту управленияСоответствие структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1) характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации производства, его специализации, разделения труда, снизить потери материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7) степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по структуре (дереву) сложного объекта. 0,2 3 0,6АБ123Например, на нулевом уровне - фирма по сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов (агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м уровне - фирмы по производству комплектующих изделий; 8) динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для адаптации структуры к факторам внешней среды.2. Соответствие структуры принципам управленияБазовыми принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры - с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий - полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации. 0,2 3,5 0,73. Степень централизации (децентрализации)Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Степень централизации и децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне управления; - важность решения для организации в целом; - последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;0,140,4АБ1234. Соответствие численности и состава работников объему и сложности работЧисленность и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи между функциональными подразделениями.0,24,50,95. Соответствие средней норме управляемости Данный показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает возможность определять число руководителей различной степени подчиненности, а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3. Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до 30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9. 0,150,56. Сбалансированность распределения прав и ответственностиБаланс между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения, тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и отвечать за их удовлетворительное разрешение.0,130,37. Уровень специализации и функциональной замкнутости Уровень специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности (количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым. Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить искусственно, так как организационная структура предприятия должна соответствовать ее функциональной структуре.0,14,50,45Итого: интегральная оценка ?= 13,85Таблица В.2 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления
8564. Управление мотивацией работников медицинского центра "Лотос"
Курсовой проект пополнение в коллекции 18.04.2012

Экономическая мотивация. Рассмотренные способы мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают, что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономических нужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводит к успеху. Здесь могут быть различные варианты: долевое участие в прибыли, премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть от объема выпускаемой продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общими и распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату в обычных условиях. В производстве и коммерции встречаются и другие формы экономической мотивации, но экономическая мотивация необязательно должна иметь форму денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможность представлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград, медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля. Экономическая мотивация, как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным вкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают его затраты на выплату премий.
8565. Управление мотивацией труда работников как фактором повышения эффективности деятельности организации (на примере ООО НПО "Новатор")
Дипломная работа пополнение в коллекции 23.07.2011

Потребности существования включают как бы две группы потребностей пирамиды Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, начальников и подчиненных. Поэтому в данной группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу, связанных со стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремление к развитию уверенности, самосовершенствованию и т.д. Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень, т.е. если, например, человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.
8566. Управление муниципальным унитарным предприятием
Курсовой проект пополнение в коллекции 02.04.2012

Демографическая средаМАКРОСРЕДА Географическая средаПриродная средаСреда рекламной деятельностиСреда конкурентовСреда контактных аудиторийСреда партнерских отношенийМИКРОСРЕДАЭкономическая средаСреда поставщиков (материальных ресурсов, кадров, финансовых ресурсов, информации и т.д.)Внутренняя среда Производственная система Цели производства, продукция, технология, производственный персонал, масштаб и тип производства, предметы труда, средства труда, производственная структура, производственные функции, организация производственного процесса, размещение производстваСреда потребителейНаучно-техническая средаСистема управления Цели системы, стратегия, функции управления, методы управления, структура управления, технология управления, персонал управления, культура управления, исследования и разработки, ресурсыПолитическая средаСреда торговых посредниковСреда отношений с государственными и муниципальными органамиСреда научных, конструкторских и образовательных организацийСреда отношений с союзами и обществамиКультурная средаИдеологическая средаПравовая средаСоциальная средаРис. 1.4. Схема структурного представления организации
8567. Управление на базе стратегического планирования
Дипломная работа пополнение в коллекции 20.01.2008
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006. 208с.
2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. 326с.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1997. 248с.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Издательство «Питер», 1999. 416с.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519с.
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. 328с.
7. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2005. 240с.
8. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Учебное пособие. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2000. 464с.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2001. 106с.
10. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений. / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 432с.
11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003. 400с.
12. Вебер Ю., Гёльдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии / Проблемы теории и практики управления, 1998, №2.
13. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Институт междунар. права и экономики, изд-во «Триада Лтд», 1996. 384с.
14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.
15. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. Изд. 3-е. М.: Экономистъ, 2003. 528с.
16. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2005. 296с.
17. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом, 2002, №6. С. 127130.
18. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. М.: Омега-Л, 2004. 472с.
19. Гертман М. Стратегический менеджмент. / Пер. с фр. СПб.: «Нева ИД», 2003. 96с.
20. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 501с.
21. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. СПб.: Специальная литература, 2002.
22. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 267с.
23. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. М.: «Теис», 2004. 239с.
24. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / Проблемы теории и практики управления, 1998, №1.
25. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. М.: Изд-во «Финпресс», 1998. 192с.
26. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. М.: ИВЦ «Маркетинг», 1997. 195с.
27. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2003. 416с.
28. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002. 415с.
29. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2 ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: ООО «Новое знание», 2000. 312с.
30. Ильин А.И. Управление предприятием. М.: Высшая школа, 1997.
31. Карпов А. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. М.: «Результат и качество», 2005. 512с.
32. Клеймор Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. // Вопросы экономики, 1998, №9. С. 4666.
33. Книга делового человека: Справочник. / Под ред. Г.А. Краюхина и Э.С. Минаева. М.: Высшая школа, 1993. 350с.
34. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998. 768с.
35. Кузнецов В.С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 2. С. 34 40.
36. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Ростов н/Д: «Март», 2005. 393с.
37. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2005. 287с.
38. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. 288с.
39. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, №5. С. 310.
40. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 1995. 432с.
41. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702с.
42. Облой К. Стратегия успешной компании. М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. 472с.
43. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 285с.
44. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Кнорус, 2005. 496с.
45. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник/ Под ред. проф. М. П. Переверзева. М.: ИНФРА-М, 2002. 288 с.
46. Петров Л.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Питер, 2003.
47. Попов С.А. Стратегический менеджмент. Видение важнее, чем знание: Учебное пособие. М.: Дело, 2003. 352с.
48. Ритвельдт Д., Качалин В. Сравнительный анализ эффективности предприятий как инструмент стратегического планирования / Проблемы теории и практики управления, 2000, №3.
49. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО, 2001, №11. С.2025.
50. Сазерленд Д., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент: Ключевые понятия. М.: «Баланс Бизнес-Букс», 2005. 440с.
51. Серпилин А. Подход к стратегии развития предприятия // Управление компанией, сентябрь 2001г., № 3.
52. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. А.М. Прохоров. М.: Советская энциклопедия, 1989. 1632с.
53. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. М.: Наука, 2002.
54. Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО, 2001, №11. С.4659.
55. Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. А.К. Петрова. СПб.: Питер, 2006. 496с.
56. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. / Пер. с англ.; Под. ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576с.
57. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: Изд-во «ПРИОР», 2000. 288 с.
58. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 1999. 669 с.
59. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. Изд. 7-е, испр. и доп. М.: Кнорус, 2005. 448с.
60. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. М.: ИНФРА М, 2002. 314 с.
61. Филатов О.К. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие. / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н. Цветкова. М.: Финансы и статистика, 2005. 384с.
62. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2006. 240с.
63. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Пер. с нем. В.С. Автономова и др.; Под общ. ред. А.Г. Милейковского. М.: Прогресс, 1982. 455с.
64. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 1997. 416с.
8568. Управление на малых предприятиях
Дипломная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

Как показывает изучение зарубежного опыта, непременным условием успеха в развитии малого бизнеса является положение о том, что малые предприятия и малое предпринимательство нуждаются во всесторонней и стабильной государственной поддержке. Она осуществляется в различных формах, в первую очередь путем стимулирования производства наиболее приоритетных видов продукции, предоставления налоговых льгот, дотаций льготного банковского кредитования, создания информационно-консультативных и научно-технических центров, развития системы страхования, организации материально-технического снабжения. Важную роль играют принятие и исполнение законодательства, разработка и реализация конкретных комплексных программ.Весьма остра проблема формирования финансовой базы становления и развития малого бизнеса. Для этого ему должны быть предоставлены определенные льготы. Это могут быть льготы по налогообложению. Но проводимая в нашей стране налоговая политика не только не эффективна, но экономически опасна в некоторых случаях. Она идет вразрез с установленной в мире практикой и современными мировыми тенденциями развития экономики. Неоправданно высокое налогообложение "убивало" в России малое предпринимательство (многочисленные налоги и поборы нередко оставляли предприятию лишь 5-10% полученной прибыли). В данное время стали заметны подвижки в реформировании налогового законодательства. Это дает определенные шансы, как начинающим предпринимателям, так и уже действующим. Общее направление совершенствования налоговой системы - усиление стимулирующей роли налогов в развитии производства. Надо освобождать малые предприятия от налогов на инвестиции, ввозимые технологии. И, конечно, нужны налоговые льготы на период становления малого предприятия. Совершенно очевидна необходимость дифференцированного налогового подхода к предприятиям разного профиля деятельности. Более низкие ставки налогов должны применяться для наиболее важных, приоритетных отраслей.
8569. Управление на ООО "Алатырская бумажная фабрика"
Отчет по практике пополнение в коллекции 23.12.2009

Ежегодно фабрика выпускает свыше 25 тысяч тонн бумаги. Наибольшим спросом пользуется оберточная бумага, бумага для гофрирования. За прошедшие годы освоены новые виды продукции: трехслойный гофрированный картон, картон для плоских слоев гофрокартона, ящики из гофрокартона. За год изготавливается свыше 1500 тыс.кв.м. товарного гофрокартона и столько же на производство гофроящиков. По 200 тонн изготавливается и реализуется ленты клеевой и ленты бумажной для гильз. Для производства бумажной продукции ежемесячно закупается около 1500 тонн макулатуры. Бумажная продукция фабрики поставляется во многие республики и области нашей страны. Предприятия Мордовии, Ульяновской, Пензенской, Саратовской, Челябинской областей являются потребителями бумаги и поставщиками макулатуры для переработки. С каждым годом география экономических связей фабрики расширяется, что способствует росту объемов производства. В.В.Путин отметил хорошую работу предприятия и поблагодарил директора В.Н.Хохлова и весь коллектив «за эффективную работу, умение инициативно действовать в непростых условиях, за помощь стране в пополнении казны полновесным и «живым» рублём». В настоящее время производится реконструкция и расширение техническое перевооружение фабрики. С вводом в эксплуатацию объектов реконструкции значительно улучшатся условия работы рабочих, повысится уровень механизации, качества продукции, расширится ассортимент.
8570. Управление на предприятии
Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

Характеристика слабых сторонЭкспертыИтого1234И т.д.Абс. суммаУд. весАбс. суммаУд. весАбс. суммаУд. весАбс. суммаУд. вес1. Нет ясных стратегических направлений2. Ухудшается конкурентная позиция3. Устаревшее оборудование4. Более низкая прибыльность5. Недостаточность управленческого таланта и глубины владения проблемой6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности7. Плохое прослеживание процессов выполнения стратегии8. Мучение с внутренними производственными проблемами9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению10. Отставание в области исследования и разработок11. Узкая производственно-технологическая линия12. Слабое представление о рынке13. Ниже среднего маркетинговые исследования14. Неспособность финансировать необходимые изменения стратегии15. Конкурентные недостаткиИтого:Таблица 1.3 - ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
8571. Управление на примере корпорации "Казахмыс"
Контрольная работа пополнение в коллекции 05.12.2010

Эффективное управление техникой безопасности, охраной труда и окружающей средой Группы (ТБОТОСГ) представляет собой не просто ответственный подход к деловой деятельности, а необходимость, обеспечивающую эффективную, низкозатратную производственную деятельность. Наши акционеры ожидают от руководства применения методов, соответствующих международной практике, и мы делаем все возможное для обеспечения этого соответствия, так как являемся компанией, чьи акции котируются на фондовой бирже в Великобритании. Как минимум, деятельность компании осуществляется в соответствии с законодательством всех стран, в которых расположены наши подразделения. В частности, казахстанское законодательство устанавливает нормативы по выбросам в атмосферу и в водные источники, договорные обязательства перед работниками, социальные инвестиции в соответствии с контрактами на недропользование и стандарты техники безопасности и охраны труда. По возможности мы стараемся не ограничиваться данными стандартами и требованиями и применять меры дл улучшения своих показателей. Наш подход заключается в управлении ТБОТОСГ рисками на местах под общим контролем Группы.
8572. Управление на производстве КФ "Нева"
Курсовой проект пополнение в коллекции 06.11.2009

План производства. Производство товаров, хотя и является основой деятельности предприятия, тем не менее, само по себе полностью проблемы эффективности не решает, поскольку сбыт, продажа продукции являются решающим (после производства) звеном деятельности. Вот почему отдается предпочтение ориентации предприятия не на производство, а на маркетинг. В плане предлагается место для расположения оборудования с учетом внутрифабричных транспортных потоков (схема), описывается предлагаемое оборудование, его характеристики (производительность, габариты, удобство в использовании и т.п.). Обязательно обоснование выбора конкретного вида оборудования. Стоимость приобретения (с указанием конкретного поставщика), расходы на доставку и монтаж, определяются затраты рабочего времени на производство продукции, длительность производственного цикла, определяются возможности наиболее полного использования оборудования, сменность работы, периодичность остановок для ремонтов, затраты на обслуживание, оценивается безопасность персонала и окружающей среды при использовании данного оборудования (освещенность, загазованность, шум, вибрация, запыленность, температура).
8573. Управление на фирме IBM
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

В 1989 году, например, около 400 млн. долл. (6,5% от общих затрат на НИОКР) были ассигнованы на фундаментальные исследования. В то же время на некоторых других американских фирмах бюджет на фундаментальные исследования периодически сокращался и перераспределялся в пользу коммерческих разработок. В зависимости от требований времени масштабы ассигнований на НИОКР в IBM менялось в широких пределах. Если в 60-е годы ассигнации на НИОКР составляли 3% объёма продажи (наукоёмкость), то в 70-е годы фирма затрачивала на эти цели уже более 6%, а с начала 80-х годов около 9% годового оборота, однако в 90-х годах наукоёмкость стала снижаться (1994 г -6,8%, 1995 год - 5,8%).Для обеспечения эффективной работы в условиях, характеризующихся повышенной динамичностью фирма вынуждена вести постоянный поиск оптимальных организационных форм управления НИОКР. IBM практикует организацию лабораторий за рубежом, преимущественно вблизи от основных рынков сбыта своей продукции. Уже во второй половине 80-х фирма располагала 8 лабораториями за рубежом и 19 лабораториями в США, в том числе двумя базовыми, выполняющими в основном работы фундаментально-теоретического характера. Наличие зарубежных научно-исследовательских лабораторий позволяет фирме использовать местные научные кадры и квалифицированную рабочую силу и тем самым экономить на заработной плате, которая в США, как правило, выше, чем в других странах. Руководство фирмы IBM обычно стремилось не допустить конкуренции научных лабораторий зарубежных филиалов друг с другом и с лабораториями в США. Однако в отдельных случаях сознательно допускается дублирование. Часто изделие или узел разрабатывается параллельно в США и в лабораториях филиалов фирмы за рубежом. IBM при финансировании лабораторий, расположенных за рубежом, обычно учитывает эффективность работы местного производственно-сбытового филиала: чем успешнее сбыт, тем большие возможности получают производство и исследования. Однако принятая система может сработать и в обратном направлении. Если лаборатория осуществляет важные разработки в области той продукции, которой местный производственный филиал фирмы не занимается, то этому филиалу может быть дано разрешение внедрить такую разработку в производство для последующей реализации этой продукции и на других рынках.
8574. Управление непрерывным образованием персонала в организации
Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2008

Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, один из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы обучения персонала. Итак, в определенный момент перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: как учить? Обратиться к тренинговым компаниям? Сформировать штат собственных квалифицированных преподавателей, которые смогут наиболее эффективно адаптировать различные методики обучения к потребностям и специфике компании, в ее собственной уникальной внутренней среде. Или сделать акцент на наставничестве и консультировании подчиненных с помощью линейных менеджеров? Выбор пути зависит от многих факторов: целей и задач, которые вы ставите перед обучением, прямой и косвенной стоимости обучения, времени, отпущенного на обучение, состава участников (их квалификации, мотивации, предыдущей подготовки), квалификации и компетентности преподавателей, размера и сложившейся структуры вашей компании наконец. Необходимо понять, что в решении проблем обучения персонала разовые мероприятия результатов не дадут. Должна быть целая система, направленная на профессиональное развитие и карьерный рост специалистов компании. Это очень важный стимул для успешной работы сотрудника. Сотрудники видят возможности для своего профессионального и карьерного роста. Они заинтересованы в успехе компании, формируют ее потенциал.
8575. Управление неформальными группами
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Симпатии и антипатии между людьми в основном носят индивидуальную окраску и подоплеку. На установление дружеских отношений между людьми оказывают значительное влияние несколько моментов:
1. Личностные характеристики взаимодействующих . Люди любят тех , кому нравятся те же явления , вещи , процессы , которые нравятся им , т.е. люди любят тех , кто похож на них , кто близок им по духу , вкусу и предпочтениям. Люди испытывают влечение к тем , кто имеет одинаковую с ними или близкую расу , национальность , образование , систему взглядов на жизнь и т.п. Потенциально люди со схожими личностными характеристиками имеют большие шансы установить дружеские отношения , чем те , у кого личностные характеристики существенно различаются;
2. Наличие территориальной близости в расположении этих людей. Чем ближе располагаются рабочие места членов группы , тем выше вероятность того , что они установят дружеские отношения. Это же относиться к близости расположения их мест жительства;
3. Частота встреч , а также от ожидания того , что эти встречи будут происходить достаточно часто в будущем;
4. Насколько успешно функционирование группы. В целом успех ведет к развитию у людей положительного отношения друг к другу в большей степени , чем неуспешное функционирование группы;
5. Наличие одной цели , которой подчинены действия всех членов группы. Если члены группы разобщены решением индивидуальных задач , взаимные симпатии и дружественность складываются реже , чем если они работают над решением общей для всех задачи;
6. Широкое участие всех членов группы в принятии решения. Возможность оказывать влияние на общегрупповые процессы стимулирует развитие у членов группы положительного восприятия коллектива.
8576. Управление оборотным капиталом и товарными запасами
Контрольная работа пополнение в коллекции 07.12.2009
6. Обоснование учетной политики оценки запасов. При отпуске запасов в производстве, продаже и другом выбытии предприятие может осуществлять их оценку одним из следующих методов:
- идентифицированной себестоимости соответствующей единицы запасов. Такой метод может использоваться по отпускаемым запасам готовой продукции при выполнении специальных заказов и проектов;
- средневзвешенной себестоимости. Такая оценка производится по каждой единице запасов делением суммарной стоимости их остатка на начало отчетного месяца и стоимости полученных в отчетном месяце запасов на суммарное количество запасов (в натуральном выражении) на
- начало отчетного месяца и полученных в данном месяце запасов;
- себестоимости первых по времени поступления запасов (метод ФИФО). Оценка запасов по методу ФИФО базируется на предположении, что запасы используются в той последовательности, в которой они поступали на предприятие (т.е. запасы, первыми отпускаемые в производство или продажу, оцениваются по себестоимости первых по времени поступления входящих запасов);
- нормативных затрат. Оценка по нормативным затратам состоит в применении норм расходов на единицу продукции, установленных предприятием с учетом нормальных уровней использования запасов, труда, производственных мощностей и действующих цен. Для обеспечения максимального приближения нормативных затрат к фактическим нормы и цены в нормативной базе должны регулярно проверяться и при необходимости пересматриваться;
- цены продажи. Оценка запасов по ценам продажи используется на предприятиях розничной торговли путем применения среднего процента торговой наценки на реализуемые товары. Этот метод могут применять торговые предприятия, реализующие обширный и изменчивый ассортимент товаров с примерно одинаковым уровнем торговой наценки. Себестоимость реализованных товаров определяется как разница между продажной (розничной) стоимостью этих товаров и суммой торговой наценки на них. В свою очередь, сумма торговой наценки на реализованные товары рассчитывается как произведение продажной (розничной) стоимости этих товаров и среднего процента торговой наценки.
8577. Управление оборотными активами
Курсовой проект пополнение в коллекции 20.12.2009

Для производства и хранения продукции общество имеет специально оборудованные помещения. В цехе № 1 делают заготовки из древесины для мягкой мебели и столов. Во втором цехе идет сборка столов, мебели, торгового оборудования, также здесь занимаются пошивом мягкой части мебели. В цехе № 4 также изготавливают заготовки из древесины, но основная специальность это изготовление щита столярного на экспорт. На предприятии имеется своя пилорама и четыре сушильные камеры, что позволяет не закупать пиломатериал на стороне. Все цеха и пилорамы оборудованы специальной техникой. Реализацией продукции занимается отдел сбыта состоящий из четырех человек. Наличие собственного транспорта у предприятия позволяет доставлять продукцию непосредственно заказчику. Наличие юриста позволяет грамотно составлять договора, решать возникающие споры и разногласия. Еженедельно отправляется машина в Москву, туда с мебелью, а оттуда везут детали, ткани, кожу, клей и т.д. Большой объем мебели отправляется в Ростов на Дону, Волгодонск, Астрахань, Сургут, постоянным покупателем торгового оборудования является ООО «Торгкомплект». Тесно сотрудничает с такими предприятиями как ПО «Брянская бумажная фабрика», ООО ТЦ «Мальцовский», ОАО «Хенкель Эра», которые являются постоянными поставщиками материалов. ОАО «Брасовская мебельная фабрика» является организацией с централизованным учетом учетный аппарат сосредоточен в главной бухгалтерии, где ведется весь синтетический и аналитический учет на основе первичных и сводных документов, поступающих от начальников цехов, планового отдела. Отдел бухгалтерии состоит из 6 человек, включая кассира и главного бухгалтера. Начислением заработной платы занимается расчетный отдел, также он ведет расчет удержания с работников и определяет суммы отчислений в пенсионный фонд и налог на доходы физических лиц. Организация будет продолжать свою деятельность в обозримом будущем, и у нее отсутствует намерения ликвидации или существенного сокращения деятельности, и, следовательно обязательства будут погашаться в установленном порядке. Принятая организацией учетная политика применяется последовательно от одного отчетного года к другому. Учетная политика организации формируется главным бухгалтером и учреждается руководителем организации. После утверждения учетной политики руководителем организации она приобретает статус юридического документа. Следует отметить, что в 2005 г. в составе ОАО «Брасовская мебельная фабрика» выделились четыре относительно самостоятельных предприятия -ООО «Техносервис», ООО «Деревообработка», ООО «Брасовомебель», ООО «Комплект-М». Все предприятия имеют статус юридического лица, все на базе отчетности указанных предприятий составляется консолидированная отчетность. Экономико-географическое положение предприятия достаточно выгодно, оно расположено в непосредственной близости от автомагистрали международного значения Москва - Киев, а также от железнодорожной станции Брасово. Рынок сбыта производимой продукции географически достаточно разнообразен с точки зрения географии: продукция реализуется в Вологодской, Ростовской, Белгородской, Калужской, Тюменской, Орловской, Курской, Нижегородской областях, в г. Москва и Московской области, кроме того следует отметить, что несколько лет назад фабрика выполняла заказ по производству мебели для Франции. Рынок реализации продукции постоянно расширяется благодаря усилиям коммерческого директора предприятия. Насколько обширен рынок сбыта продукции предприятия, насколько же широка география поставщиков сырья. Сырье поставляется из г. Череповец - ДСП, фанера, шпон; г. Курск - зеркала, г. Орел - стекло, г. Брянск - блоки, г. Москва - фурнитура, ткань, кожа поролон, механизмы и т.д.
8578. Управление обществом с ограниченной ответственностью
Дипломная работа пополнение в коллекции 16.08.2007
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 2 декабря 2004 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изменениями от 24, 25 июля 2002 г., 30 июня 2003 г., 27 апреля, 22 августа 2004 г.).
3. Бланк И.А.. Управление торговым предприятием. М.: Ассоциация авторов и издателей. ТАНДЕМ. Издательство ЭКСМОС, 1998. 416с.
4. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». - Ростов н/Д : Феникс, 2004 352с.
5. Лебедева С.Н. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. 2-е изд. Мн.: Новое знание, 2002. 240с.
6. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. 580с.
7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423с.
8. Финансы: Учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А.. Доброзиной. М.: ЮНИТИ, 2000. - 527с.
9. Шуляк П.Н., Белотерова Н.П. Финансы: Учебное пособие. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2000. 452с.
10. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред.А.Н. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2002. 292с. (Серия «Высшее образование»).
11. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. - М.; Изд-во «Дело и сервис», 2000. - 256 с.
12. Артеменко ВТ., Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие, 2е издание. М.: Дело и сервис; Новосибирск: Изд. дом Сибирское соглашение, 1999-190 с.
13. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208 с.: ил.
14. Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 1995 - 200 с.
15. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2000 с. 16-22.
16. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 1996 .
17. Ефимова О. В. Анализ показателей ликвидности.// Бухгалтерский учет №6, 1996, с. 11-14.
18. Зайцев М. Г. Об оценке эффективности использования оборотных средств предприятия.//Дайджест финансы №8, 2001, с.10-13.
19. Керимов В. Э., Роженецкий О. А. Анализ соотношения «затраты объем - прибыль».//Менеджмент в России и за рубежом №4. 2000, с.13.
20. Ю.Крейнина М. Н. Цели и задачи финансового менеджмента. //Менеджмент в России и за рубежом №5, 2000, с 21-25.
21. Кричевский Н. А. Как улучшить финансовое состояние предприятий. //Бухгалтерский учет №12, 1996, с.5-7.
22. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1999-120 с.
23. Колпакова Г. М. Финансы. Денежное обращение. Кредит. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
24. Купчина Л. А. Анализ финансовой деятельности с помощью коэффициентов. //Бухгалтерский учет №2, 1997, с. 2-6.
25. Любушин Н. П., Лещева В. Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие для ВУЗов/ Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 471 с.
26. Маратканов В.И. Методические указания к выполнению и оформлению выпускных квалификационных работ студентов специальности "Экономика и управление на предприятии (энергетика)". Казань: КГЭУ, 2000.
27. Негашев Е. В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. - М.: Изд - во «Высшая школа», 1997. - 192 с.
28. Прудников А. Г. Анализ финансового состояния предприятия: Лекция/ КГАУ, Краснодар.1997. - 36 с.
29. Русак Н. А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования: Справочное пособие. - М: Высш. шк., 1997. - 309 с.
30. Сухова Л. Ф., Чернова Н. А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика. 1999. - 160 с.: ил.
31. Трянина М. А. От финансового анализа к финансовому менеджменту. //Бухгалтерский бюллетень №10,11,1999, с. 7-10.
32. Ульянов И. П., Попова Л. В. Деловая стратегия в руках бухгалтера. //Бухгалтерский бюллетень №2, 1997, с. 9-15.
33. Финансы. Учебник для ВУЗов. Под ред. Н. В. Романовского. - М.: изд - во «Перспектива», 2000. - 520 с.
34. Финансы. Денежное обращение, кредит.: Учебник для ВУЗов / Л. А.Дробоздина, Л.П. Окунева и др.; Под ред. проф.Л.А. Дробоздиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 479 с.
35. Финансы. Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В. К. Сенчагова, А. И. Архипова - М.: «Проспект», 2000. - 496 с.
36. Финансы: учебное пособие/ Под редакцией проф. А. М. Ковалевой: 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 384 с.: ил.
37. Хелферт Э. Техника финансового анализа /Пер. с англ. под ред. Белых Л.П. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996 - 70 с.
38. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М,2000.-208с.29. Шишкин А. К., Вартанян С. С. Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях: Практическое руководство. 3-е изд. доп. - М.: ИНФРА - МЛ 996. - 268
8579. Управление операционной политикой организации
Информация пополнение в коллекции 03.05.2012

Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
8580. Управление операциями
Информация пополнение в коллекции 03.04.2011

Зависимый спрос на предметы запаса будет иметь место, если использование предмета прямо связано с планами производства других изделий. Этот вид спроса, таким образом, существует на материалы и комплектующие изделия, применяемые при выпуске продукции. Например, спрос на хирургические материалы в клинике связан с графиком проведения операций. Поскольку планы производства вырабатываются заблаговременно, зависимый спрос можно прогнозировать с весьма высокой степенью точности. Независимый спрос будет иметь место на предметы снабжения, потребность в которых не обусловливается планами производства других изделий. Спрос на конечную продукцию промышленности, на товары, находящиеся в торговых запасах, является независимым. Прогнозировать его гораздо труднее, чем зависимый спрос. Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос. Например, предприятие может производить детали для своего сборочного цеха, а также для продажи в качестве запасных частей.

Blog

Менеджмент