Geum.ru

Менеджмент

  • 8581. Управление операциями предприятия (исследование операционной системы отдела продаж)
    Дипломная работа пополнение в коллекции 15.01.2012

    Следующий подход предусматривает использование клиента в качестве рабочей силы - на этой основе базируется концепция самообслуживания. В этом случае спрос формируется и обеспечивается самим клиентом. При этом может быть использована и концепция офис-мастерская. В качестве примера можно привести использование торговых автоматов, кафе-самообслуживания и т.д. По мере развития технологий трансформируется и концепция самообслуживания, например, в настоящее время появились супермаркеты и автоматизированные АЗС, где покупатель сам расплачивается кредитными карточками. Достоинством данного подхода заключается в том, что клиент всегда может воспользоваться услугой. К недостаткам следует отнести отсутствие квалифицированной помощи при неопытности клиента, что может привести к отказу клиента от услуги. Следует отметить, что нередко клиенты одобряют метод самообслуживания, так как имеют возможность контролировать процесс оказания услуги. В то же время, данный подход, по сути, частично использует клиента в качестве служащего, поэтому он должен быть подготовлен к выполнению операций, а также уметь решать возникающие при этом проблемы.

  • 8582. Управление операциями с ценными бумагами в СХПК Адышевский Оричевского р-на Кировской области
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

     

    1. Федеральный закон от 26.12.95г. №208-ФЗ “Об акционерных обществах”.
    2. Федеральный закон от 22.04.96г. N 39 “ О рынке ценных бумаг “.
    3. Астахов В.П. Ценные бумаги . Выпуск , обращение , погашение , бухгалтерский учет , налогообложение , отчетность . - М.: Издательство “ Ось-89 “ , 1996 . - 144с.
    4. Агарков М.М. Учение о ценных бумагах .- М.: Финстатинформ , 1993.-140с.
    5. Балабанов В.С. и др. Рынок ценных бумаг : коммерческая азбука / В.С. Балабанов , И.Е. Осокина , А.И. Поволоцкий . - М.: Финансы и статистика , 1994 . - 128с.
    6. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента . Как управлять капиталом ? - М.: Финансы и статистика , 1996. - 384с.
    7. Белов В.А. Ценные бумаги : вопросы правовой регламентации. - М.: Ассоциация “Гуманитарные знания” , 1993.- 128 с.
    8. Вексель и вексельное обращение в России . Сборник А.В. Волохов и др. - М.: АО ”Банкцентр” , 1994. - 101с.
    9. Вихров А.К. Вексель становится привычным. // Деловой экспресс.- 1996.- N8.- с.25-29.
    10. Гудков Ф.А. Инвестиции в ценные бумаги . Руководство по работе с долговыми обязательствами для бухгалтеров и руководителей предприятий.- М.:ИНФРА-М , 1996. - 160с.
    11. Едронова В.Н. , Мизиновский Е.А. Учет и анализ финансовых активов : акции , облигации , векселя .- М.: Финансы и статистика , 1995.- 272с.
    12. Зверев А.Ф. Фондовая биржа, рынок ценных бумаг. - М.: Прогресс, 1995.- 169 с.
    13. Ивантер А. Зачетная экономика рождает чудовищ .// Эксперт .- 1996.- N49.- с13 -15
    14. Карташов А.Г. Как заработать деньги ? : Фондовая биржа и финансовые рынки . - Л.: РИЦ “ Культ-информ-пресс “совместно с социально-коммерческой фирмой “ Человек “ , 1991. - 96с.
    15. Кириченко Н. И др. Обращение долгов в доходы .// Эксперт.- 1996.- N 8 .- с.18-22.
    16. Концепция развития рынка ценных бумаг в Кировской области .
    17. Ковалев А.И. , Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга , 1995. - 192с.
    18. Корж Ю. Оптимизация платежей при расчетах с бюджетами разных уровней .// Деловой экспресс .- 1996.- N 8 .-с.18-21
    19. Мамин Р. Методы совершенствования механизма охраны окружающей среды. // Экономист. - 1995.- №2.- с.93-95.
    20. Мельник Л.Г. Экономические проблемы воспроизводства природной среды.- М.: Высшая школа ,1988.-124с.
    21. Настольная книга финансиста ./Под ред. Б.Г.Панскова. - М.: МЦФЭР , 1995. - 95с.
    22. Павлов Т.Н. Особенности национального векселя . // Эксперт .- 1997.- №12.- с.34-37.
    23. Предпринимательское право. Курс лекций / Под ред. Н.И.Клейн .- М.: Юридическая литература , 1993. - 480с.
    24. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент . Российская практика .- М.: Перспектива , 1995. - 165с.
    25. Шепелев Л.Е. Акционерные компании в России .- Л.: Наука , 1973.- 91с.
    26. Экономика природопользования . /Под ред. Папенова К.В. и ХачатуроваТ.С.- М.: МГУ , 1991.- 183с.
  • 8583. Управление организацией
    Дипломная работа пополнение в коллекции 17.12.2011

    РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы руководителейМежличностные ролиГлавный руко-водительСимволический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненныхСвязующее звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицамиИнформационные ролиПриемник информацииРазыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организациюОбработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)Распространитель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организацииРассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)ПредставительПередает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицамПредпренемательИзыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменени,контролирует разработку определенных проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельностиВедущий переговорыОтветственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорахВедение переговоровУстраняющий нарушенияОтвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушенийОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы

  • 8584. Управление организацией "Московское общество оценщиков" и ее структурными подразделениями
    Отчет по практике пополнение в коллекции 12.12.2006

    Московское Общество Оценщиков - общественная некоммерческая организация (Свидетельство о регистрации № 4238 от 04.01.99 г.) учреждено по инициативе государственных, банковских и инвестиционных структур при участии учебных, юридических и иных ведомств, организаций, фондов, заинтересованных в создании, становлении и развитии в г. Москве унифицированной системы проведения экспертно-оценочных услуг по определению стоимости земельных участков, недвижимости и иной собственности (в том числе интеллектуальной) и связанных с ними прав.
    Основная цель создания МОО - объединение усилий любых организаций, фирм и отдельных специалистов, профессионально занимающихся оказанием услуг в области экспертизы и оценки на территории Москвы, и координация их деятельности.
    Учредителями Общества являются представители Государственного комитета РФ по промышленной политике, Московского комитета по науки и технологиям, информационного центра "Земельные ресурсы", Центрального НИИ экономики и управления строительство, ведущие ученые - экономисты, эксперты и специалисты в области оказания консалтинговых услуг.
    Общество активно взаимодействует с высшими учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов-оценщиков и повышение их квалификации, такими как : Финансовая Академия при Правительстве РФ, Школа профессиональной оценки Российской экономической академии им. Г.В.Плеханова, Российской академии государственной службы при Президенте РФ, другими высшими учебными заведениями РФ.
    Неоднократно по просьбе Комитетов и Департаментов Правительства Москвы участвовало и участвует в настоящее время в работе по оценке имущества, прав на него и пакетов акций для установления эффективности использования этой собственности Москвы в коммерческих организациях.
    За период с 1999 года по настоящее время МОО, его коллективными и индивидуальными членами выполнено более 11 тысяч различного вида работ по оценке и переоценке имущества, финансовому анализу, аудиту, оказано более 7 тысяч различного рода юридических консультаций, осуществлено более тысячи проверок отчетов об оценке имущества, с выдачей рецензий и экспертных заключений по запросам государственных, общественных и судебных органов.
    МОО активно участвует в разработке отечественных стандартов и систем сертификации, направленных на обеспечение качества услуг в оценочной деятельности в оценке объектов интеллектуальной собственности и нематериальных активов, являясь членом Подкомитета - 4 "Правовая охрана объектов интеллектуальной собственности" Всероссийского научно-исследовательского института стандартизации (ВНИИ стандарт) Госстандарта России.
    Представители МОО в 1999-2001 г.г. принимали непосредственное участие в Общественном экспертном Совете по оценке основных фондов Государственного Комитета РФ по статистике.
    Деятельность общественного объединения - Московского Общества Оценщиков получила высокое признание со стороны государственных ведомств и организаций, так в декабре 2000 г. с его активным участием в Государственной Академии инноваций Министерства общего и профессионального образования РФ создана и с 01.01.02 г. начала работать кафедра "Правового и методического обеспечения оценочной деятельности".
    В настоящее время на базе кафедры "Правового и методического обеспечения оценочной деятельности ГАИ" при активном участии членов МОО созданы оригинальные методики и технологии оценки различных видов собственности, в том числе расчетов упущенной выгоды (неполученного дохода) как части оценки бизнеса. Помимо этого, кафедра выполняет функции методического центра по обобщению практики оценки объектов собственности и выработке методических рекомендаций и ее стандартизации и соответствия требованиям действующего законодательства РФ.
    В августе 2001 года МОО учрежден научно-практический журнал "Московский оценщик" (лицензия Государственного Комитета РФ по печати № 018082 от 31 августа 2001 г.), выпуск которого был осуществлен в третьем квартале 1999 года.
    К настоящему времени один раз в два месяца регулярно выходит номер журнала с актуальными статьями и разъяснениями по наиболее важным вопросам практики оценки на территории РФ.
    В 2002 году РОО "МОО" принимало участие в создании Комитета по оценочной деятельности при Торгово-промышленной палате РФ, в деятельности которого принимает самое активное участие представитель РОО "МОО", возглавляющий подкомитет правового обеспечения оценочной деятельности.
    В 2002 году РОО "МОО" выступило инициатором создания и введения в состав Третейского суда по рассмотрению экономических споров при Торгово-промышленной палате РФ группы наиболее авторитетных и ведущих специалистов и экспертов-оценщиков России.
    В 2003 году РОО "МОО" выступило одним из инициаторов организации и проведения конференции, посвященной 10-летию оценочной деятельности в Российской Федерации, чему было посвящено 2 номера журнала "Московский оценщик" и один специальный выпуск журнала.
    С 2002 года по настоящее время в РОО "МОО" проводится целенаправленная работа, связанная с разработкой и созданием системы отечественных Стандартов оценки, с учетом системы стандартов оценки некоммерческого партнерства "Русская оценка", а также требований международных Стандартов оценки.
    К началу 2004 года в МОО подготовлены:
    - комплект пакетной документации, регулирующей и сопровождающей экспертную деятельность (около 20 пакетов).
    - система надежных оценщиков Московского региона, с введением соответствующего Реестра надежности.
    - система аккредитации оценщиков (компаний и индивидуальных предпринимателей) по качеству оценочных работ и услуг.
    - система качества и лицензирования оценочной деятельности.
    В связи с предстоящими изменениями в регулировании оценочной деятельности на территории РФ, связанными с наделением правом выдачи лицензий саморегулируемым организациям, РОО "МОО" приступило к созданию системы правовой и иной документации для самого непосредственного участия в этой важной для дальнейшего развития Национального Института оценки многообразном процессе реформирования данной профессиональной деятельности.
    Деятельность Общества, направленная, прежде всего на создание новых рабочих мест, в сфере малого предпринимательства и бизнеса, полностью открыта к сотрудничеству с любыми заинтересованными бизнес-структурами, а также органами власти и управления различного уровня.

  • 8585. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.04.2012

    Термином "стратегические решения" обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики - необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке "стратегической прозы". Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

  • 8586. Управление организацией на основе бизнес-процессов
    Методическое пособие пополнение в коллекции 19.04.2012

    Главной целью бизнес - реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменения в требованиях потребителей (или на прогноз таких изменений) при многократном снижении затрат всех видов. Перечислим базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

    1. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Для перепроектированных процессов наиболее характерно отсутствие технологии «сборочного конвейера», в рамках которой на каждом рабочем месте выполняются простые задания, или рабочие процедуры. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях. Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.
    2. Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений. Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.
    3. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.
    4. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса. В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т.д. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.
    5. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: отдел заказов, транспортный отдел и т.п., и если, например, конструкторскому отделу требуется новый карандаш, то он обращается с заявкой в отдел заказов. Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам. Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. составили 100 долл. Кроме того, было установлено, что 35% всех заказов составляют заказы стоимостью менее 500 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров. Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.
    6. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил. К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.
    7. Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов.
    8. Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Как и в п.5, речь идет о стирании граней между функциональными подразделениями.
    9. «Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс. Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.
    10. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения. Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. долларов. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн., а в результате клиент получил кредит в несколько раз больший, чем планировал банк, что выяснилось только после банкротства клиента.
  • 8587. Управление организацией с низкой финансовой стабильностью
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.10.2011

    Этапы развитияХарактеристика организацииУгрозыВласть в руках собственника Достаточно простые барьеры входа на рынок Неформальная структура Единство коллективаОшибки в выборе бизнеса Бюрократические барьеры Ошибки в проекте предпринимательства Ошибки в подборе кадровСозданиеЭксплерентВласть в руках собственника, на последней стадии возникает необходимость найма менеджера Некоторая формализация структуры Недифференцированная централизованная власть Простые коммуникации Рост инициатив персонала Развитие методов передачи информации Формализация принятия решений руководствомЧрезмерная увлеченность лидера Ограниченность ресурсов Непродуманные методы принятия решения и передачи информации Слабые кредитные возможности Низкие условия труда Стратегия - занять свою нишуПатиентРост конкурентной окружающей среды Формирование бюрократическая структура Функциональное разделение труда Умеренная дифференциация Увеличение нововведений Готовность к риску Рост производства Выработка конкурентной стратегии Завоевание сегмента рынка Централизация принятия решенийБольшая зависимость от рыночной конъюнктуры Ошибки в нововведениях и производстве Появление значительных разногласий Недостаточные мощности Стратегия - расширение рынка в близлежащих областяхВиолентРост конкурентности и разнородности окружающей среды Низкие удельные затраты Прочное положение на рынке Формальная бюрократическая структура Высокая функциональная дифференциация Умеренно централизованная власть Прочные инновации позиции Качественные методы передачи информации и принятия решенийСложные коммуникации Появление значительных разногласий в коллективе Рост численности управленцев Ошибки в конкурентной политике Рост консерватизма в нововведениях Стратегия - Развитие конкурентоспособностиКоммутантРазнородная, сложная и динамичная окружающая среда Ужесточение конкурентной среды Падение рыночного положения Затоваривание складов продуктами Высокая дифференциация власти и полная ее бюрократизация Тенденция к упрощению структуры и ее свертывание Методы принятия решений формализованыВысокий уровень риска Стремительный рост затрат Организация в коллективе оппозиции Организационная инертность Зависимость от конъюнктуры рынка Стратегия - индивидуализация производства и реструктуризацияЛатиентЖесткая конкурентная среда Распад формальной и неустойчивой бюрократической структуры Практически полное падение сбыта,Распад связей Затухание производственной деятельности Стратегия - слияние и санация

  • 8588. Управление организацией. Задачи менеджера
    Контрольная работа пополнение в коллекции 03.05.2011
  • 8589. Управление организационной культурой
    Контрольная работа пополнение в коллекции 09.12.2010

    ? мотивируют исполнителей. При этом не следует забывать, что в фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации. Организационную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры. Анализ документов Культура организации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации. Изучение сложившихся в организации правил и традиций Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений подчиненный - руководитель, одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто "высовывается", устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива. Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п., были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции, - показать заботу предприятия о "человеке труда". Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции. Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям ("что выросло, то выросло") и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации. Изучение сложившейся практики управления Сложившаяся в организации практика управления также является важным источником информации о преобладающей организационной культуре. Насколько в компании преобладает авторитарное управление, как принимаются решения (узким кругом лиц или допускается более широкое участие работников в подготовке важнейших решений), преобладающие системы контроля, степень осведомленности работников о положении дел в организации - все это важнейшие черты управленческой практики, влияющие на основные составляющие организационной культуры. Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач: Первая задача - ясно осознать (прописать, сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию. Вторая задача - прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации. Третья задача - оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся оргкультуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством. Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что оргкультуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства российских организаций. Проводя занятия с руководящим составом компаний, относящихся к самым разным отраслям экономики, приходится сталкиваться с одним и тем же явлением. Когда в аудитории звучит слово "инициатива", то в ответ слышишь: "Наказуема". Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства. Это давно поняли такие признанные лидеры, как IBM, Hewlett-Packard, 3М и др. Методы формирования и поддержания организационной культуры Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения. Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

  • 8590. Управление организационной структурой предприятия
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.06.2012

     

    1. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. - М.: Изд-во «Финкресс», 2000. - 1056 с. - (Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом).
    2. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия: Учебник. - М,: М.: ИНФРА-М, 2008. - 354 с.
    3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
    4. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 864 с.: ил. - (Серия «Классика МВА»).
    5. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. - (Серия «Профессиональное образование»).
    6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 240 с.
    7. Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб и доп. - М.: ТК Велби, 2004.
    8. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.
    9. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник. - М.: ЗАО Издательство Экономика, 2009. - 638 с.
    10. Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. - 336 с.
    11. Румянцева З.Н. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.
    12. www.wikipedia.ru
    13. www.raexpert.ru
  • 8591. Управление организационными изменениями
    Дипломная работа пополнение в коллекции 25.06.2011

    Уровень подготовки - если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно "плоские" организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать "высокую" организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала. Способность к командной работе - стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом, в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно. Естественно, что адаптивные организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект - образование, создаваемое для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно, если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются, поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной структуре становится несколько "виртуальным" - эта группа может не встречаться достаточно длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше использовать именно линейные оргструктуры. Тип управленческой роли - наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли, также определяет выбор организационной структуры (см. Таблицу 3).

  • 8592. Управление организациями в условиях формирования у работников негативных ментальных установок. Влияние отношения к людям
    Информация пополнение в коллекции 10.04.2010

    Опросы собственников и менеджеров предприятий, наблюдения авторов за поведением сотрудников предприятий, возглавляемых их студентами, позволили установить наличие устойчивой тенденции, связанной с тем, что длительное однонаправленное воздействие указанных факторов привело к формированию "нового" человека, обладающего рядом характерных черт. Если создать собирательный образ такого человека вслед за Л. Соловьевым [13], описавшим Большого Бухарца как обобщенное воплощение черт жителей этого города, то можно получить условный портрет "нового" человека. Понятно, что далеко не все работники таковы, но обобщенный портрет относится к определенной категории населения, которая является отнюдь не малочисленной. К основным характеристикам этого "обобщенного человека" можно отнести неумение расставлять приоритеты в жизни и труде, постоянное желание заработать "легкие деньги" и максимально избежать каких-либо затрат собственного труда для этого, постоянный срыв подобных попыток по причине нахождения в нижней части "пищевой цепочки" современного общества. Этот человек патологический лжец, даже если это не вызывается никакими внешними обстоятельствами, но при этом постоянно забывает свою ложь и "путается в показаниях", он горький пьяница, не умеет логически мыслить и верит самым диким и невероятным слухам. Если возникают сложные обстоятельства, исчезает и прячется, действуя по принципу "авось само пройдет", "разберутся без меня" и т.д. Обожает сериалы, верит и одновременно не верит всему, что показывает телевидение. Верит, потому что привык, а не верит в том, что не воспринимает официально высказываемую точку зрения как что-то касающееся его лично. Такие люди не образуют полноценного коллектива, в лучшем случае они могут "сбиться в ватагу" на кратковременную работу. Менеджеры, вероятно, узнают в приведенном описании очень и очень многих своих подчиненных, но последнее обстоятельство может показаться им особенно явным, т.к эти люди не очень усердствуют в выполнении своих повседневных обязанностей, но с удовольствием берутся за отдельно оплачиваемые кратковременные проекты, особенно во время основной работы, которая в этот момент испытывает недостаток внимания. Кстати, таким подходом отчасти можно объяснить и количество техногенных катастроф, захлестнувших Россию в последнее время, т.к очень многие из них имеют основной причиной как раз пренебрежение работников своими прямыми обязанностями. Весь континуум умонастроений негативного плана совсем не способствует максимальной отдаче, эффективному, полезному, творческому труду, и упомянутые выше факторы оказываются зачастую более влиятельными и весомыми, чем все остальные.

  • 8593. Управление основным капиталом
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.12.2009

     

    1. http://www.bishelp.ru/ekonomika/mikro/firma/osn. php
    2. http://dpo.ru/info/analiz. asp
    3. http://revolution. .ru/audit/00001878_0.html
    4. http://www.osp.ru/cio/2006/10/3347978/
    5. http://www.prostoev.net/modules/myarticles/article. php? storyid=29
    6. http://rudiplom.ru/lekcii/finansy/Formirovanie_investitsionnoi_politiki_predpriyatiya.html
    7. http://www.dis.ru/slovar/finance/1632.html
    8. http://yas. yuna.ru/
    9. http://lib. mabico.ru/1990.html
    10. Аксенова А., Гершун А. Основные средства: сравнение российских и международных стандартов. М., 2003.
    11. Баженов Г.Е., Гнездилова Л.И. Экономика предприятия. Новосибирск, изд. Наука, 2000.
    12. Бегун Д. Ланге К. Скрытая угроза становится явной. // Самарское обозрение.03.06.2004.
    13. Беккер.А. Окно для инвестора // Ведомости.02.02.2001.
    14. Бычкова А. Готова ли Россия к лизингу? // Конкуренция и рынок. 2003. №17.
    15. Иохин В.Я. Экономическая теория: Учебник. - М.: Юристъ, 2001. - 861с.
    16. Кузнецов Б. Нужна ли России промышленная политика? // Материалы к докладу на семинаре "Стратегия развития". Высшая школа бизнеса МГУ.17.12.01.
    17. Организация производства. Конспект лекций. / Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. - М., Лань, 2002.
    18. Парамонов А.В. Учет и анализ предпринимательского капитала. // Аудит и финансовый анализ. 2001. №1.
    19. Попова Р.Г., Самонова И.Н., Доброседова И.И. Финансы предприятий. - СПб.: Питер, 2002.
    20. Русакова Е.А. Об учете основных средств. // Налоговый вестник. 2004. №4.
    21. Русалева Л.А. Теория бухгалтерского учета: учебное пособие. - Ростов-на-Дону: "Феникс", 2002.
    22. Российский статистический ежегодник. Госкомстат РФ. - М., 2002.
    23. Семенов В.П. Проблемы и пути активизации инновационной и инвестиционной деятельности. // Проблемы современной экономики. 2004. №2.
    24. Смит А. Богатство народов. - М., 2005.
    25. Социально-экономическое положение России в 2002 г. // Вестник Банка России. 2003.13 марта.
    26. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, 2002.
    27. Шагинян Г.А. и др. История экономических учений. Ростов-на-Дону, изд. РГЭА, 1997.
    28. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. - М., 2003.
    29. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М., 2002.
    30. Шумпетер Й. Теория экономического развития. - М., 2005.
  • 8594. Управление основным производством
    Контрольная работа пополнение в коллекции 05.10.2010

    По результатам анализа социально-политической обстановки в регионах, опыта работы, можно выделить наиболее приоритетные регионы экспорта продукции ОАО «Горизонт»: г.Москва, г.Санкт-Петербург, Центральный район и др. Сотрудничество с предприятиями из Средней Азии и Казахстана сопряжено с большой долей риска по соображениям экономической безопасности. Оплата денежными средствами из этих государств за поставляемую продукцию по ряду причин невозможна. Экспорт в Западные страны осложнен многими причинами, наиболее существенными из которых являются необходимость сертификации телевизоров и шасси в стране экспорта до начала поставок; обеспечение сопроводительной документации на национальных языках; ужесточение требований к качеству изделий; необходимость дополнительной подготовки производства.

  • 8595. Управление основными средствами на предприятии
    Дипломная работа пополнение в коллекции 19.10.2010

     

    1. Федеральный закон от 21.11.96 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».
    2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая), введенный в действие федеральным законом от 05.08.2000 № 117-ФЗ.
    3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая), введенный (в действие федеральным законом от 26.01.96 № 14-ФЗ.
    4. План счетов бухгалтерского учета финансово хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению, утвержденный приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н.
    5. Методические указания по бухгалтерскому учету основных средств, утвержденные приказом Минфина РФ от 13.10.2003 № 91н.
    6. Общероссийский классификатор основных фондов, утвержденный постановлением Госстандарта РФ от 26.12.94 № 359.
    7. «Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», утвержденное приказом Минфина от 29.07.98 № 34н.
    8. Положение по бухгалтерскому учету «Учет основных средсв» ПБУ 6/01, утвержденное приказом Минфина от 30.03.2001 № 26н.
    9. «Классификация основных средств, включаемых в амортизационные группы», утвержденная постановлением Правительства РФ от 01.01.2002 № 1.
    10. «Унифицированные формы первичной учетной документации по учету основных средств», утвержденные постановлением Госкомстата РФ от 21.01.2003 № 7.
    11. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: «Финансы и статистика», 2002.
    12. Барнгольц С.Б., Тация Г.М. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений. М.: «Финансы и статистика», 1986.
    13. Бойкова М.П., Пархачева М.А. Налоговый учет основных средств и нематериальных активов. М.: «Книги Издательского Дома «Питер», 2003.
    14. Экономический анализ / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М.: .ЮНИТИ, 2001.
    15. Григорьев В.В. Оценка и переоценка основных фондов.-М.: Инфра-М, 1997.
    16. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчётности. М., «Дело и Сервис», 2004 г.
    17. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет. М.: «Информационное агентство «ИПБ БИНФА», 2002.
    18. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2000.
    19. Макарьева В.И. Анализ финансово хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2003.
    20. Макарьева В.И. Операции с основными средствами: новое в бухгалтерском и налоговом учете. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2002.
    21. Макарьева В.И. Внеоборотные активы: особенности бухгалтерского учета и налогообложения. М.: «Книги издательства «Налоговый вестник», 2001.
    22. Медведев А.Н. Учет основных средств. М.: «Книги издательства «Налоговый Вестник», 2001.
    23. Подольский В.И., Савин А.А., Сотникова Л.В. Основы аудита. М.: .: «Информационное агентство «ИПБ БИНФА», 2002.
    24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ООО «Новое издание», 2001.
  • 8596. Управление основными средствами предприятия (на примере ОАО "Биробиджанская мебельная фабрика")
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.02.2010

     

    1. Абрютина, М.С. Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятия / Абрютина, М.С., Грачев, А.В.: учебно практическое пособие М.: Дело и сервис, 2000.
    2. Анализ хозяйственной деятельности бюджетных организаций: Учебное пособие/Д.А.Панков, Е.А.Головкова, Л.В. Пашковская и др. М.: Новое знание, 2002. 409 с.
    3. Артеменко, В.Г. Финансовый анализ / Артеменко, В.Г., Белляндир, М.В.. М.: ДИС, 2000.
    4. Балабанов, А.И. Финансы / Балабанов, А.И., Балабанов И.Т. СПб.:Питер, 2002.192с.
    5. Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. М.: ИНФРА М, 1999.
    6. Бланк, И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. К.: «Ника Центр», 1999.
    7. Бляхман, Л.С. Экономика фирмы: Учебное пособие. СПб.: Издательство михайлова В.А., 1999.
    8. Богатко, А.Н. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2001.
    9. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Бригхем, Ю., Гапенски, Л: Полный курс./Пер. с англ. Под ред. В. В. Ковалева. СПб., 2000. т.2 с. 256 402.
    10. Вакуленко, Т.Г. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений / Вакуленко, Т.Г., Фомина, Л.Ф. - М. СПб.: Издательский дом «Герда», 2001.
    11. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: 2004г. 400 с.
    12. Волков, О.И. Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2001.
    13. Волков, О.И. Экономика предприятия / Под редакцией Волкова О.И. М.: Инфра М, 1999.
    14. Грачев, А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: От бухгалт. учета к экон.: Учеб.-практ. пособие. - М.: Финпресс, 2002.- 208 с.
    15. Грузинов, В.П. и другие. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под редакцией Грузинова В.П. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2001.
    16. Денисов, А.Ю. Экономика управления предприятием и корпорацией / Денисов, А.Ю., Жданов, С.А. М.: издательство «Дело и Сервис», 2002.
    17. Ефимова, О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухучет, 2002.
    18. Жилкина, А.Н. Финансовое планирование на предприятии М.: ООО Фирма «Благовест-В», 2004г. -248 с.
    19. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учеб. пос./ Н. Е. Зимин.- М.: НКФ «ЭКМОС», 2002.
    20. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия / Ковалев, А.И., Привалов, В.П. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
    21. Ковалев, А.И. Анализ финансового состояния предприятия / Ковалев, А.И., Привалов, В.П. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
    22. Ковалёва, А.М. Финансы предприятий. М.: Финансы и статистика, 2002.
  • 8597. Управление отношениями в трудовом коллективе
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.12.2009

    В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может, как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии функциональных должностных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

  • 8598. Управление персоналом
    Контрольная работа пополнение в коллекции 25.09.2011
  • 8599. Управление персоналом
    Контрольная работа пополнение в коллекции 05.05.2011
  • 8600. Управление персоналом
    Методическое пособие пополнение в коллекции 16.10.2011

    На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников. С целью ограничения увольнений и максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести: 1. отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время; 2.ограничение или запрет приема иностранной рабочей силы; 3. приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации; 4. отказ от услуг субподрядчика с целью заполнить появившиеся в связи с этим рабочие места своими работниками; 5. выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места; 6. возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время; опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации; 7. предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы; 8. добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста. Указанные меры могут быть также предусмотрены в коллективных договорах и соглашениях.