Менеджмент

• 8621. Управление персоналом в условиях кризиса
  Курсовой проект пополнение в коллекции 07.07.2012

  .%20%d0%9f%d0%be%d0%bc%d0%b8%d0%bc%d0%be%20%d1%8d%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%9e%d0%90%d0%9e%20%c2%ab%d0%a1%d0%91%d0%95%d0%a0%d0%91%d0%90%d0%9d%d0%9a%c2%bb%20%d0%b2%d0%ba%d0%bb%d1%8e%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82%202%20%d0%b4%d0%be%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bc%d0%be%d0%b4%d1%83%d0%bb%d1%8f:%20%d0%91%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%ba%d0%b0%d1%80%d1%82%d0%be%d1%87%d0%ba%d0%b8%20<http://www.compas.ru/solutions/economy_kart.php>%20%d0%ad%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d1%83%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%9f%d0%a4%20%d0%b8%20%d0%9c%d0%9d%d0%a1%20<http://www.compas.ru/solutions/economy_pf.php>%20%d0%9e%d0%90%d0%9e%20%c2%ab%d0%a1%d0%91%d0%95%d0%a0%d0%91%d0%90%d0%9d%d0%9a%c2%bb%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d1%82%d1%8c%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b1%d0%b8%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d1%81%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%83%d1%81%20%c2%ab%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d0%be%d1%87%d1%82%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b4%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8f%c2%bb%20%d0%b2%20%d0%b3%d0%bb%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d1%85%20%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d0%b5%d0%b9,%20%d0%b3%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85%20%d0%b8%20%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%bc%d0%b0%d0%ba%d1%81%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%83%d1%8e%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d1%83,%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d1%83%d0%b6%d0%b5%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d0%b2%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b5,%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%20%d0%b8%20%d1%82%d0%b5%d1%85,%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d1%8b%d1%85%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b5%d0%bc%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d1%87%d1%8c.%20%d0%9e%d0%90%d0%9e%20%c2%ab%d0%a1%d0%91%d0%95%d0%a0%d0%91%d0%90%d0%9d%d0%9a%c2%bb%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%20%d1%81%d0%bb%d0%b5%d0%b4%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%b0,%20%d0%bd%d0%b5%d0%be%d0%b1%d1%85%d0%be%d0%b4%d0%b8%d0%bc%d1%8b%d0%b5%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%b2%d1%8b%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%b9:%20%d0%9e%d1%80%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b4%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%80%d0%b5%d0%b7%d1%83%d0%bb%d1%8c%d1%82%d0%b0%d1%82%d0%be%d0%b2%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b0;%20%d0%98%d0%bd%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c,%20%d0%bd%d0%b0%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d0%bf%d0%be%d0%b8%d1%81%d0%ba%20%d1%80%d0%b5%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9;%20%d0%90%d0%ba%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%b2%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b4%d0%b2%d0%b8%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d0%b8%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b9,%20%d0%bd%d0%be%d0%b2%d1%8b%d1%85%20%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b2%20%d0%b2%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81%d0%b0,%20%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%ba%20%d0%b1%d1%8b%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%bc%d1%83%20%d0%be%d0%b1%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8e%20%d0%b8%20%d0%b8%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%8c%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8e%20%d0%bf%d0%be%d0%bb%d1%83%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b9;%20%d0%93%d0%b8%d0%b1%d0%ba%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c,%20%d1%81%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%ba%20%d0%b0%d0%b4%d0%b0%d0%bf%d1%82%d0%b0%d1%86%d0%b8%d0%b8,%20%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f%20%d0%b2%d1%8b%d0%bd%d0%be%d1%81%d0%bb%d0%b8%d0%b2%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c;%20%d0%9f%d1%80%d0%b8%d0%b2%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%bc%20%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8f%d0%bc%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0.%20%d0%9f%d0%be%d0%bb%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%be%d0%bc%20%d0%be%d1%81%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b0%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%bc%d0%b8%d1%81%d1%81%d0%b8%d0%b8%20%d0%9e%d0%90%d0%9e%20%c2%ab%d0%a1%d0%91%d0%95%d0%a0%d0%91%d0%90%d0%9d%d0%9a%c2%bb%20%d1%86%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d1%8e%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%be%d0%b9%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%be%d0%b1%d0%b5%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%b1%d1%8b%d0%bb%d0%b8%20%d0%b0%d0%ba%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%b5%d1%80%d0%b0%d0%bc%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%80%d0%b5%d0%b4%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%be%d0%bc%20%d0%be%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%b2%d1%8b%d1%81%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%ba%d0%b0%d1%87%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%b0%d0%bc%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0.%20%d0%92%d0%b8%d0%b4%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d1%81%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%bc%d1%8b%20%d1%83%d0%bf%d1%80%d0%b0%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d1%81%d0%be%d0%bd%d0%b0%d0%bb%d0%be%d0%bc%20%d0%be%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b1%d0%b8%d0%b7%d0%bd%d0%b5%d1%81-%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%b3%d0%b8%d0%b5%d0%b9%20%d0%91%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0,%20%d0%bd%d0%b0%d1%86%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%be%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d0%b1%d0%b5%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%87%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b8%20%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%b8%d1%82%d0%b8%d0%b5%20%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%ba%d0%be%d0%bd%d0%ba%d1%83%d1%80%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b8%d0%bc%d1%83%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2,%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba:">Для производственных предприятий, использующих сдельную оплату труда, не менее важен еще один модуль, который называется Расчет нарядов <http://www.compas.ru/solutions/economy_narad.php>. Помимо этого ОАО «СБЕРБАНК» включает 2 дополнительных модуля: Банковские карточки <http://www.compas.ru/solutions/economy_kart.php> Электронные индивидуальные сведения для ПФ и МНС <http://www.compas.ru/solutions/economy_pf.php> ОАО «СБЕРБАНК» стремится иметь стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых и способных принести максимальную пользу, как уже работающих в банке, так и тех, которых банк стремится привлечь. ОАО «СБЕРБАНК» определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес- стратегии и достижения целей: Ориентация на достижение результатов бизнеса; Инициативность, направленность на активный поиск решений; Активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний; Гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость; Приверженность корпоративным ценностям банка. Политика управления персоналом основана на миссии ОАО «СБЕРБАНК» целью которой является обеспечение прибыли акционерам посредством оказания высококачественных услуг клиентам банка. Видение системы управления персоналом определяется бизнес- стратегией Банка, нацелено на обеспечение и развитие его конкурентных преимуществ, таких как:

• 8622. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

   

  • численность работников по категориям и должностямОценивается то, насколько численность персонала соответствует текущей и перспективной потребности организации. Каков удельный вес работников аппарата управления в общей численности персонала;
  • половозрастная структураОпределяется путем группировки работников по полу и возрасту;
  • образовательная структураПерсонал организации анализируется с точки зрения полученного образования;
  • профессионально-квалификационная структураВыявляется степень соответствия профессионального и квалификационного уровня работников потребностям организации;
  • показатели стажаОпределяется средняя продолжительность работы сотрудников в данной организации. Данный критерий является одним из важнейших показателей для определения степени лояльности персонала;
  • текучесть кадровОпределяется как отношение числа работников, покинувших организацию за определенный период к среднему числу сотрудников за тот же период. Важен не только сам показатель текучести, но и выявление причин, ее вызывающих;
  • абсентеизмРассчитывается как отношение потерь рабочего времени за определенный период
  к общему количеств за тот же период. Коэффициент абсентеизма показывает, какой % производственного времени теряется из-за отсутствия работников на рабочем месте. Важно также провести детальный анализ причин неявки работников;
  • внутренняя мобильности персоналаОпределяется по отношению количества работников, сменивших рабочие места в рамках организации да определенный период к общему числу сотрудников за тот же период. Слишком длительное или слишком короткое пребывание работников на одном месте свидетельствует о недоработках в области кадровой политики и требует вмешательства со стороны руководителя;
  • степень укомплектован-ности подразделений квалифицированными специалистамиОпределяется на основе спецификации рабочих мест и результатов аттестации рабочих;
  • уровень травматизмаВысокий уровень травматизма свидетельствует о низком качестве конструирования рабочих мест и представляет значительную угрозу мотивации работников.
  Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

• 8623. Управление персоналом в условиях острого кризиса
  Дипломная работа пополнение в коллекции 17.10.2010

   

  1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 366 с.
  2. Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом. - 1999. - № 9. - С.18 - 20.
  3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.
  4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
  5. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 416 с.
  6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
  7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000.
  8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2002.
  9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.
  10. Дж.К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001.
  11. Зайцев О. А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998.
  12. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2000.
  13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
  14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С.66-68.
  15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 768 с.
  16. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - №3. - 2001г.
  17. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической
  18. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2006.С. - 29-32
  19. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.
  20. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2005. - с.31
  21. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
  22. Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.
  23. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М, 1992.
  24. Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2006. с.46
  25. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С. Кабаченко. Спб., 2007. С.86-90
  26. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2001.
  27. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
  28. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфра-М, 2000 г.
  29. Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. Спб., 2006. С.15-17
  30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн., НП "Экоперспектива", 2002.
  31. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2001.
  32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во "Перспектива", 2001. - 656 с.
  33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
  34. Управление в 20 веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 1. - С.118 - 122.
  35. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2005.
  36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.

• 8624. Управление персоналом в условиях экономического кризиса
  Дипломная работа пополнение в коллекции 11.10.2011

  РоссияСША1Поведение начальника42Интересная работа13Карьерные перспективы24Перспективы профессионального роста85Репутация компании106Психологическая атмосфера в коллективе77Условия работы58Корпоративная культура99Личность начальника3

  • В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).
  • Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.
  • Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.
  • Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.
  • Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
  • Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?
  • Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».
  • Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.
  • Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».
  • Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
  • Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.
  • Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.
  • У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.
  • Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.
  • Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.
  • Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.
  • Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
  • Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
  • В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.
  • «Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
  • Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
  • С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
  • Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
  • «Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».
  • Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».
  • Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
  • Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
  • В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
  • Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.
  • Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.
  • Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.
  • Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

• 8625. Управление персоналом в условиях экономического кризиса
  Дипломная работа пополнение в коллекции 24.10.2011

  РоссияСША1Поведение начальника42Интересная работа13Карьерные перспективы24Перспективы профессионального роста85Репутация компании106Психологическая атмосфера в коллективе77Условия работы58Корпоративная культура99Личность начальника3

  • В то же время по данным исследования [13] в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение.1).
  • Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.
  • Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.
  • Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.
  • Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.
  • Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос "платить или не платить?" на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?
  • Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. "Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата".
  • Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы "Макдональдс", где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: "Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена". Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость "гоняться за собственным хвостом" только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.
  • Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. "У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать".
  • Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет "предела некомпетентности", то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.
  • Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - "вера в то, что у нас одна команда". Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.
  • Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.
  • У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.
  • Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.
  • Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.
  • Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.
  • Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема "старичков" и "новичков". Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.
  • Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.
  • В литературе она получила название "система грейдов" (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.
  • "Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский". Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не "засиживались", в компании разработано специальное дерево карьерного роста.
  • Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. "Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач". Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе "Дельта-кредит". Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.
  • С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.
  • Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.
  • "Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не "поднялась", уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация".
  • Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: "Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: "Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано" - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура".
  • Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма "Витрина А" придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).
  • Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора "Витрины А" Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.
  • В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе "переплатил", разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, "халявщика" обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.
  • Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно "Витрина А" разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.
  • Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.
  • Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.
  • Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

• 8626. Управление персоналом в экономике современной России
  Курсовой проект пополнение в коллекции 22.01.2010

  Для малых и средних предприятий при найме персонала на первом плане стоят детальный по возможности анализ конкурсной документации и собеседование с претендентом. В большинстве случаев они составляют основу для окончательного кадрового решения. В литературе можно найти формуляры для оценки претендентов, в которых конкурсная Документация, собеседование и исходные данные в системном порядке оцениваются на основе ряда критериев вербально или путем подсчета баллов. Такие формуляры помогают объективировать процесс решения. Наряду с этим существуют и другие инструменты для отбора персонала, например графологическая экспертиза, стандартизированные методы тестирования, испытательные сроки, пробные задания, наведение справок о претенденте и т.д. Данные вспомогательные средства служат для того, чтобы обосновать, подтвердить или, возможно, опровергнуть вердикт лица, принимающего решение. Но они, конечно, не могут и не должны снимать ответственность с этого лица за принятое решение. Обычно ответственным за решение является будущий начальник нового сотрудника (или сам предприниматель). При этом он может опираться на мнение начальника отдела кадров и команды сотрудников, если смог, как это теперь все чаще бывает, лично познакомиться с претендентами после собеседования.

• 8627. Управление персоналом в Японии
  Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

  Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, сокращением рабочего дня. Во-вторых, переводом рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше возможностей занять рабочие руки, например, в сбытовые офисы или на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное “возвращение в деревенский домик” с оплатой, все эти методы применяются довольно часто. Поощряется добровольный уход пожилых работников. Принудительное увольнение это последнее средство. И в этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. Сокращения осуществляются планомерно, а не путем внезапных локаутов.

• 8628. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики
  Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

  Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять "Сони", - это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент "Сони" распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в "Сони" сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя.

• 8629. Управление персоналом и культура инновационной организации
  Информация пополнение в коллекции 17.01.2012

  В модели управления инновационной организацией обучение является тем элементом, который связывает воедино стратегию, инновационный процесс, ресурсы и организационную структуру. Именно обучающая среда позволяет организации непрерывно получать те преимущества, которые предоставляет инновационная деятельность. Такая непрерывность требует постоянного потока новых идей и представлений и эффективных путей их коммерциализации, раскрытия их рыночного потенциала. Но стимулирование количества новых идей и взглядов не должно сопровождаться понижением их качественных показателей. Поток новых идей должен формироваться путем использования эффективных механизмов отбора и развития наиболее перспективных идей. В итоге стратегия сочетается с инновационным процессом и творческим использованием ресурсов, которые находят поддержку в эффективной и гибкой инновационной структуре. Использованный таким образом поток новых идей выдвигает новые требования к его пополнению, обеспечивая развитие организации, основанное на знаниях.

• 8630. Управление персоналом и подбор кадров
  Контрольная работа пополнение в коллекции 11.10.2010

  При отборе кандидатов на должности в банковской области, согласно методике оценки персонала Сбербанка, рассматриваются следующие личностные и практические навыки кандидата:

  1. Интеллектуальные способности - как быстро воспринимает информацию и правильно понимает обстоятельства дела; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.
  2. Умение высказываться - насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлений.
  3. Специальные знания - насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.
  4. Готовность к работе, активность, ответственность - насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько смело высказывается свое мнение.
  5. Добросовестность и надежность в работе - насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежным являются результаты работы.
  6. Темп работы - как быстро и успешно выполняются задания.
  7. Предельно допустимая нагрузка - насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычайные, более длительные нагрузки, преодолеваются трудности.
  8. Отношение к новому, способность к творчеству - каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; насколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению м самообучению.
  9. Умение руководить подчиненными - насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал.
  10. Социальное поведение - насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.

• 8631. Управление персоналом и технико-экономические показатели работы предприятия
  Курсовой проект пополнение в коллекции 27.06.2012

  Разнообразие задач определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

  • планирование потребностей в персонале,
  • привлечения (набора) персонала,
  • использование и сокращения персонала,
  • обучения персонала,
  • сохранения кадрового состава,
  • расходов на содержание персонала,
  • производительности.
  • Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане. Планирование потребности в персонале включает:
  • Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
  • Оценку будущих потребностей;
  • Разработку программ по развития персонала.
  • Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
  • Поскольку этот вид планирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.
  • Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
  • Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
  • При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.
  • Таблица 2. - Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале

• 8632. Управление персоналом и фондом оплаты труда на примере деятельности ОАО "Загарскагромаш"
  Курсовой проект пополнение в коллекции 29.10.2009

  оценка результативности труда; обучение и повышение квалификации персонала; определение заработной платы, льгот, пособий; обеспечение трудовой дисциплины; обеспечение безопасных и здоровых условий труда.

  1. Оценка использования трудовых ресурсов состоит из следующих этапов : анализ наличия и движения персонала на предприятии, анализ использования фонда рабочего времени, анализ производительности труда, анализ эффективности использования персонала предприятия, анализ использования фонда заработной платы. Оценка использования фонда оплаты труда наиболее важна, так как оплата труда мотивирует работника к повышению его производительности;
  2. Исследуемое предприятие ОАО «Загарскагромаш» находится в кризисном состоянии и характеризуется низкой эффективностью использования своих ресурсов, предприятие было нерентабельным, т.к. был в 2007г. был получен убыток в размере 67 тыс.руб. В целом предприятие достаточно обеспечено ресурсами, уровень использования оборотных средств снизился, а уровень использования основных фондов вырос. Рентабельность продаж снизилась, но наблюдается положительная тенденция в деятельности предприятия, в т.ч. оно на конец анализируемого периода стало платежеспособным;
  3. Численность персонала предприятия снизилась на 6 чел. и составила в 2007г. 83 работника, сокращение персонала можно объяснить ликвидацией непроизводственных фондов. Доля рабочих в общей численности персонала возросла на 4,3 п.п., что благоприятно сказывается на деятельности предприятия. В то же время текучесть трудовых ресурсов увеличилась на 40,5 %;
  4. Уровень использования фонда рабочего времени рабочими предприятия вырос (всего на 15,1 чел.-ч.), хотя и незначительно, это главным образом обусловлено тем, что сократились целодневные и внутрисменные потери рабочего времени;
  5. Производительность труда за анализируемый период так же незначительно выросла: выработка одного работника ППП выросла на 6,74% и составила 119,83 тыс.руб., выработка рабочего увеличилась на 0,77% и составила в 2007г. 143,07 тыс.руб.; основное влияние на рост производительности труда оказало то, что увеличилось количество отработанных дней одним работником;
  6. Рентабельность персонала (прибыль на одного работника) сократилась за анализируемый период на 0,15 п.п., что объясняется тем, что в 2007 г. предприятие получило убытки;
  7. Фонд заработной платы на предприятии вырос на 62,88% и его абсолютное отклонение составило 1159,2 тыс.руб., и его темп роста значительно превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о неэффективном использовании персонала предприятия и перерасходе фонда заработной платы;
  8. Большое значение на каждом предприятии имеет определение потребности в трудовых ресурсов, потребность определяется в зависимости от поставленных перед организации целей;
  9. На предприятии очень важна система мотивации труда, обеспечивающая рост производительности, данная система должна быть рациональной и экономически обоснованной;
  10. Существуют различные пути повышения эффективности использования персонала предприятия, на данном предприятии наиболее важными являются снижение текучести кадров, более полное использование рабочего времени, повышение квалификации рабочих, внедрение новой более производительной техники, модернизация старой.

• 8633. Управление персоналом как направление развития управленческой мысли в СССР
  Курсовой проект пополнение в коллекции 24.05.2010

  Но жесткая централизация управления была оптимальна до определенного предела, пока масштабы развития народного хозяйства не достигли критического значения. Для управления всеми направлениями сложнейшего государственного механизма нужно было все более усложнять структуру управляющей системы, увеличивать количество ее элементов и связей между ними, В системе управления народным хозяйством страны к середине 80-х годов работало около 18 млн. человек и аппарат министерств начал безраздельно распоряжаться основными фондами, ресурсами и финансами. В системе распределения материальных благ все более четко стал формироваться партийно-чиновничий социальный слой, которые стал бесконтрольно присваивать себе определенную долю государственной собственности. Возникла еще одна угроза существованию системы централизованного управления началось снижение технологического уровня производства. Достижения науки позволили Западу не только искать методы дальнейшего повышения интенсификации труда, а пойти по пути внедрения новых технологий. Отсутствие гибкости, характерное для централизованного управления, незаинтересованность советской бюрократии в результатах внедрения не позволяли использовать колоссальный научный потенциал CСCP в реформировании народного хозяйства, Появились все признаки стагнации производства, все больше производилось сырья, увеличивался парк устаревшего оборудования. Необходимость радикальных реформ становилась все более очевидной.

• 8634. Управление персоналом компании
  Контрольная работа пополнение в коллекции 24.11.2010

  В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено следующими причинами: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в т.ч. отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев подряд; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения гос. или общественного имущества; однократное грубое нарушение руководителем организации или его заместителями своих служебных обязанностей; совершение работником, обслуживающим денежные или товарные ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему со стороны администрации; совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка.

• 8635. Управление персоналом компании в сфере общественного питания
  Отчет по практике пополнение в коллекции 10.05.2010

  № П/ПНАИМЕНОВАНИЕ ДОЛЖНОСТИВИД АТТЕСТАЦИИПЕРИОДИЧНОСТЬ

  1. Исполнительный директорИспытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  2. Финансовый директорИспытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  3. Главный бухгалтерИспытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  4. Бухгалтер Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  5. Директор по развитию направления «Фуд-корт»Испытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  6. Руководитель отдела персоналаИспытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  7. Дизайнер Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  8. Директор ресторанаИспытание при приеме на работуСпустя 6 месяцев с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в годВнеплановая По мере производственной необходимости
  9. Заведующий производствомИспытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  10. Администратор Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  11. ОфициантИспытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  12. Бармен Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  13. Шеф-поварИспытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  14. Су-шефИспытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  15. Старший повар Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  16. Повар Испытание при приеме на работуСпустя 3 месяца с момента трудоустройства, разовоПлановая Один раз в полгодаВнеплановая По мере производственной необходимости
  Приложение 2 000 «ИЕРОГЛИФ» г. Новосибирск Оценочный лист сотрудника Ф.И.О.__________________________________________________________________________________________Ф.И.О., должность руководителя__________________________________________________________________________________________

  № п/пКачестваОтрицательноНейтральноПоложительно-2-10+1+21Идеология, моральные качества1.1Лояльность компании1.2Честность, порядочность1.3Разделение ценностей фирмы1.4Склонность к командной работе2Личные и деловые качества2.1Отношение к делу, работоспособность2.2Продуктивность2.3Ответственность2.4Приоритеты2.5Адекватность2.6Самостоятельность2.7Отношения с окружающими3Интеллектуальные качества, профессионализм3.1Способность выражать мысли3.2Интеллектуальный потенциал3.3Уровень проф. подготовки, квалификация3.4Знание предмета своей деятельности4Управленческие качества, руководство возглавляемым коллективом4.1Лидерские качества4.2Административные способностиИнтегральная оценка должностного соответствияИнтегральная оценка потенциала делового и личностного ростаа) По ряду качеств не соответствует занимаемой должностиА) Явно достиг своего «потолка», вряд ли способен на большееб) Занимаемой должности соответствуетБ) Вероятно, потенциал роста есть при определенных условияхв) Может занимать более ответственную должность и выполнять более сложные задачиВ) Явно есть потенциал и возможности для роста

• 8636. Управление персоналом на ЗАО "БиоФит"
  Курсовой проект пополнение в коллекции 27.12.2009

  ХарактеристикиСодержание и количественные показатели1. Полное и сокращенное название организацииНаучно-производственная компания «Биофит».2. Организационно-правовая формаЗакрытое акционерное общество.3. Почтовый адрес603000,г. Нижний Новгород ,ул. Грузинская, д.5, а/я 27 4. Дата создания организации5/10/19935. Краткая история развития5 октября 1993 года на рынке профилактической продукции появилась научно-производственная компания «Биофит». БИОФИТ (в переводе с латинского языка: bios - жизнь, fito - трава).Развитие предприятия началось за 2 года до официальной регистрации, когда на базе ЦНИИ «Буревестник» была создана лаборатория биологических исследований с целью разработки натуральных продуктов для конверсионной отрасли (для обогащения рациона военнослужащих и космонавтов). Работы получили такое развитие, что в 1992 году лаборатория была преобразована в отдел прикладных биологических исследований, а в 1993 году было организовано ЗАО «Биофит». В 2008 году ЗАО "Биофит" вошло в холдинг крупного производственного объединения ЗАО ПО "Гамми".цевтической и алкогольной промышленности.В настоящее время компания «Биофит» успешно занимается разработкой, производством и реализацией абсолютно натуральных и безопасных для здоровья человека профилактических продуктов на основе натурального растительного сырья - биокорректоров питания "Биофит", БАД, витаминных чайных напитков, коктейлей, косметики, сиропов, льняного масла.Отдельным направлением деятельности компании является производство и реализация ингредиентов (сушеные ягоды, овощи, фрукты, зелень, злаки - дробленка и порошок) для предприятий пищевой, фарма основе испытаний профилактической продукции, производимой компанией «Биофит». 6. Отрасль народного хозяйстваОбщественное питание и здравоохранение.7. Подотрасль (виды деятельности)Производство биологически активных добавок (БАД), косметических средств на натуральной основе.8. Основные виды продукции с указанием годового объема выпуска, нат. ед.1 Биокомплекс «Илья Муромец Крио» 200000 упаковок в год.2 БАД «Кальций Крио с проростками пшеницы» 120000 уп. в год.3 Косметический комплекс «Живая мазь» 240000уп. в год.4 Чайный напиток «Лебедь» 170000уп.в год.Общее количество наименований насчитывает более 60 штук.9. Выручка от реализации товаров и услуг, в год.Выручка от реализации товаров за 2007 (самый удачный) год составила 55 миллионов рублей.10. Среднесписочная численность персонала, чел.Численность сотрудников центрального офиса составила 18 человек. Численность работников основного и вспомогательного производства составила 370 человек.11. Количество структурных подразделенийОрганизация состоит из семи структурных подразделений.12. Доля продаж на региональном рынке, %На региональном рынке доля компании Биофит составляет от 12 до 15%.

• 8637. Управление персоналом на ОАО "Волгоградоблгаз"
  Дипломная работа пополнение в коллекции 28.08.2012

  Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации [12, с. 14]. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство специалистов формулируют современную концепцию управления человеческими ресурсами достаточно широко, подчеркивая ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб, особенно в последние два десятилетия. Характерная черта в организации работы с персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсионного вознаграждения [14, с. 50].

• 8638. Управление персоналом на ООО "ГлавСтройТранспорт"
  Отчет по практике пополнение в коллекции 15.05.2012

  № п/пНаименование функцииИсполнителиТрудоемкость функции (чел-часов)Начальник отдела кадровМенеджер по персоналу (работа с кадрами)Менеджер по персоналу (кадровое планирование и учет)1Разработка кадровой политикиР,СИ202Планирование персоналаРИ303Подбор персоналаРИ204Расстановка персоналаРИ285Анализ состава, деловых и других качеств работниковРИ366Оценка персоналаРИ207Развитие персоналаРИ308Изучение движения персоналаРИ183Документирование трудовой деятельности работниковРИ8510Ведение установленной кадровой документацииРИ120Примечание: Р- руководит, А- анализирует, С-согласовывает, И-исполняет

• 8639. Управление персоналом на ООО "Бочкаревский пивзавод"
  Информация пополнение в коллекции 19.03.2011

  Политика открытой конкуренции лучший способ обеспечения управленческой компетенции. В то же время, для внедрения и использования политики открытой конкуренции, общество должно иметь объективную и справедливую методику оценки руководителей. В этой связи очень важную роль приобретает проведение аттестаций руководителей и специалистов, которая должна дать объективные и точные сведения о качестве руководящего состава данного предприятия. Но, при проведении аттестации руководителей и специалистов в ООО «Бочкаревский пивзавод» существует вероятность их субъективной оценки. Во избежании, этого необходимо включать в состав аттестационной комиссии представителей сторонних организаций (экспертов), которые не заинтересованы в конечных результатах, в качестве экспертов могут выступать:

  1. представители аудиторских фирм;
  2. представители банковских структур;
  3. представители научных организаций.

• 8640. Управление персоналом на ООО "Меридиан"
  Отчет по практике пополнение в коллекции 03.03.2010

  Îöåíêà ðåçóëüòàòîâ òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäñòàâëÿåò ñîáîé âàæíîå ñðåäñòâî ìîòèâàöèè ïîâåäåíèÿ ëþäåé. Îïðåäåëèâ ñèëüíûõ ðàáîòíèêîâ, ðóêîâîäñòâî âîçíàãðàæäàåò èõ áëàãîäàðíîñòüþ, çàðïëàòîé èëè ïîâûøåíèåì â äîëæíîñòè. Ïîäãîòîâêà ñâîäèòñÿ ê ðàçâèòèþ íàâûêîâ è óìåíèé, íåîáõîäèìûõ ñëóæàùèì äëÿ ýôôåêòèâíîãî âûïîëíåíèÿ ñâîèõ äîëæíîñòíûõ îáÿçàííîñòåé èëè ïðîèçâîäñòâåííûõ çàäàíèé â áóäóùåì. Íà îñíîâå àíàëèçà ñîäåðæàíèÿ ðàáîòû, ðóêîâîäñòâî óñòàíàâëèâàåò êàêèå ñïîñîáíîñòè è íàâûêè òðåáóþòñÿ äëÿ âûïîëíåíèÿ îáÿçàííîñòåé íà âñåõ äîëæíîñòÿõ â îðãàíèçàöèè. Ýòî ïîçâîëÿåò âûÿñíèòü, êòî èç ðóêîâîäèòåëåé îáëàäàåò íàèáîëåå ïîäõîäÿùåé êâàëèôèêàöèåé äëÿ çàíÿòèÿ òåõ èëè èíûõ äîëæíîñòåé, à êòî íóæäàåòñÿ â îáó÷åíèè è ïåðåïîäãîòîâêå. Ðåøèâ âñå ýòè âîïðîñû, ðóêîâîäñòâî ðàçðàáàòûâàåò ãðàôèê ïîäãîòîâêè êîíêðåòíûõ ëèö, íàìå÷àåìûõ ê âîçìîæíîìó ïðîäâèæåíèþ ïî ñëóæáå èëè ïåðåâîäó íà äðóãèå äîëæíîñòè. Ïîäãîòîâêà ðóêîâîäÿùèõ êàäðîâ â îñíîâíîì âåäåòñÿ äëÿ òîãî, ÷òîáû ðóêîâîäÿùèå ðàáîòíèêè îâëàäåëè óìåíèÿìè è íàâûêàìè, òðåáóþùèìèñÿ äëÿ ðåàëèçàöèè öåëåé îðãàíèçàöèè. Òàê êàê ÎÎÎ «ÌÅÐÈÄÈÀÍ» ñîäåðæèò íåñêîëüêî ïîäðàçäåëåíèé, òî ñîîòâåòñòâåííî äëÿ íàèáîëåå êâàëèôèöèðîâàííûõ ðàáîòíèêîâ áîëüøå øàíñîâ äëÿ ïðîäâèæåíèÿ ïî ñëóæáå. Êàêèå áû òåõíè÷åñêèå âîçìîæíîñòè, îðãàíèçàöèîííî-óïðàâëåí÷åñêèå ïðåèìóùåñòâà íè îòêðûâàëèñü ïåðåä ïðåäïðèÿòèåì, îíî íå íà÷íåò ðàáîòàòü ýôôåêòèâíî áåç ñîîòâåòñòâóþùåãî ÷åëîâå÷åñêîãî ðåñóðñà. Âåäü âñå â êîíå÷íîì èòîãå çàâèñèò îò ëþäåé, îò èõ êâàëèôèêàöèè, óìåíèÿ è æåëàíèÿ ðàáîòàòü.

• На первую страницу
• Назад
• 422
• 423
• 424
• 425
• 426
• 427
• 428
• 429
• 430
• 431
• 432
• 433
• 434
• 435
• 436
• 437
• 438
• 439
• 440
• 441
• 442
• Далее
• На последнюю страницу