Geum.ru

Менеджмент

  • 8801. Управленческие решения в коммуникационном процессе
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Виды коммуникации и богатство информации

    1. Коммуникации по нисходящей (руководитель - подчиненные): Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны
    2. с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
    3. с обеспечением вовлеченности в решение задач отдела;
    4. с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации;
    5. с совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
    6. со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
    7. с оповещением подчиненного о грядущем изменении;
    8. а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
    9. Коммуникации по восходящей ( снизу вверх ): Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
    10. Горизонтальные коммуникации (между подразделениями): В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
    11. Коммуникации между руководителем и рабочей группой: В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
    12. Неформальные коммуникации: Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.
  • 8802. Управленческие решения и ответственность
    Информация пополнение в коллекции 21.06.2011
  • 8803. Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.10.2010

     

    1. Аригожин А.И. Банк-менеджмент: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2007. 356 с.
    2. Байе М.Р. Стратегия в банковском менеджменте: Учеб. пособие для вузов, Пер. с англ. под ред. А.М. Никитина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -395 с.
    3. Бобылов Ю.А. Российская отраслевая наука и цели инновации// Финансы, 2006 №7. с. 15-22
    4. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса - М.: Филинъ, 2007. 2999 с.
    5. Валдайцев С.В. Целеполагание в практическом менеджменте М.: Информационно-издательский дом «Филин», 2007. 459 с.
    6. Василенко В.А. Риски в банке управленческое решение и его разработка // Управление сегодня, № 6, 2007. с.5-8
    7. Водопьянова Л. Инновации на предприятиях России: наука в пути// Мировая экономика и международные отношения, 2005, №10. с. 45-66
    8. Волынец-Руссет Э.Я. Коммерческая реализация изобретений и ноу-хау (на внешних и внутренних рынках): Учебник.- Юристъ, 2007. 450 с.
    9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. Железнодорожный: ТОО НПЦ Крылья, 2007. 405 с.
    10. Гунин В.Н. Модульная программа для менеджеров. Управление инновациями. - М: ИНФРА-М, 2007. 208 с.
    11. Донцова Л.В. Банковская деятельность: как принять решение // Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2007. с. 20- 25.
    12. Друкер П.Ф. Инновации и предпринимательство. М.: Экономика, 2006. 440 с.
    13. Инновации сегодня: Учебник/ Под. ред. Родионовой В.М., М., Финансы и статистика, 2007. 269 с.
    14. Банковский менеджмент: Учебник. /Под ред. С.Д.Ильенковой. - М. Биржи и банки изд. «Юнити», 2004. 393с.
    15. Кадровая оптимизация в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм)./Под ред. Рудаковой И.Е. - М.: изд-во МГУ, 2006. 209 с.
    16. Каминский А.Д. Развитие кадрового менеджмента шаг к успеху Вашего бизнеса // Деловой экспресс, 2007, №3 - с 21-26
    17. Кирина Л.В., Кузнецова С.А. Стратегия банковской деятельности. Новосибирск, 2007. 456 с.
    18. Князева Е.Н., Курдюмов С.П. Законы управленческих решений и самоорганизации сложных систем. - М.: Наука, 2006. 296 с.
    19. Ковалев Г.Д. Принятие управленческих решений - в теории или на практике? // Аналитик, № 12, 2007. с.5-8
    20. Ковалев Г.Д. Основы управленческих решений. - М.: Юнити-Дана, 2006. 398 с.
    21. Козырев А.Н. Оценка интеллектуальной собственности.- М.: Экспертное бюро, 2006. 410 с.
    22. Коробейников О. П. Интеграция стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом., № 4, 2007. с. 15-22
    23. Лаpичев О.И. Hаука и искусство пpинятия pешений. - М.: Наука, 2007. 222 с.
    24. Липатов С.А. Методы диагностики организации // Введение в практическое управление. / Под общ ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской, О.В. Соловьевой. - М.: Наука, 2007. 422 с.
    25. Любимова Н. Г. Оптимизация распределения финансовых ресурсов в задаче перспективного развития производственно - технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом. № 3, 2006. с. 23-29
    26. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учебное пособие. М.: ИнфраМ, 2006. 465 с.
    27. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования. Официальное издание. М., 2007. 602 с.
    28. Олехнович Г.И. и др Управленческие решения и механизм их использования в экономическом обороте предприятий / Олехнович Г.И., Боровская Е.А., Чистый Н.В.- Минск: Амалфея, 2006. 436 с.
    29. Славина О.Ю. Управление организацией трудовой аспект. // Вопросы экономики, № 5, 2007. с. 40-45
    30. Хучек М. Управленческие решения на предприятии и их внедрение. М.: Луч, 2006. 413 с.
    31. Цели и принципы кадровой работы: Учебное пособие/ Под. Ред. Подшиваленко Г.П., Демчинская О-В. - М.: ФА при Правительстве РФ, 2007. 169 с.
  • 8804. Управленческие решения по разработке и реализации стратегии развития ООО "Атланта" (кафе-закусочная "Белый аист")
    Дипломная работа пополнение в коллекции 07.05.2012

  • 8805. Управленческие решения, их виды и роль в системе управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 27.06.2012

    Задачи принятия решений в условиях природной неопределенности весьма характерны для деятельности «Руководителя звена», а разрешение «Конфликта» - типичная работа «Администратора» и все того же «Руководителя звена». Когда ЛПР анализирует проблемную ситуацию с неопределенным исходом, оно одновременно принимает для себя решение о том, каков «ведущий тип неопределенности». В основу суждения им кладутся информация, полученная на основе объективных научных данных.сообщения по линии масс-медиа, личные наблюдения (собственные представления о типе механизма ситуации), мнения экспертов, слухи и многое другое. Но хорошо известно, что на разных уровнях иерархии управления ЛПР по-разному оценивают точность, надежность, достоверность сведений, поступающих из разных источников. Другими словами, они по-разному им верят, придают разный вес. На уровне «Исполнителя» в качестве основных источников информации рассматриваются слухи и сведения, полученные из средств массовой информации. А вот на уровне «Высшего руководства» предпочитают больше доверять объективным научным данным, а также личным наблюдениям и опыту. «Администратору» в силу особенностей его деятельности почти не приходится оперировать точными научными данными. Он действует» используя в основном текущую информацию, слухи, опираясь на интуицию и личный опыт. Что касается «Руководителя звена», то львиную долю необходимой для руководства информации такое ЛПР получает от своего ближайшего окружения, на уровне слухов. Однако статус такого руководителя требует от него постоянно прибегать к информации из официальных источников, справочников, из приказов вышестоящего руководства и должностных инструкций, а также из средств массовой информации. Это в определенной степени делает его заложником навязываемых извне мнений, сковывает личную инициативу для принятия решений о типе «механизма ситуации». Следовательно, все из перечисленных обстоятельств также будут влиять на то, какой из возможных типов неопределенности ЛПР отнесет к «ведущему типу» и какие модели анализа решений ЛПР применит.

  • 8806. Управленческие решения. Современные концепции лидерства
    Контрольная работа пополнение в коллекции 13.02.2012

    . Помимо прав, предусмотренных настоящим Федеральным законом, устав общества может предусматривать иные права (дополнительные права) участника (участников) общества. Указанные права могут быть предусмотрены уставом общества при его учреждении или предоставлены участнику (участникам) общества по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно. Дополнительные права, предоставленные определенному участнику общества, в случае отчуждения его доли или части доли к приобретателю доли или части доли не переходят. (в ред. Федерального закона от 30.12.2008 N 312-ФЗ <http://www.referent.ru/1/139343?l28>) Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных всем участникам общества, осуществляется по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно. Прекращение или ограничение дополнительных прав, предоставленных определенному участнику общества, осуществляется по решению общего собрания участников общества, принятому большинством не менее двух третей голосов от общего числа голосов участников общества, при условии, если участник общества, которому принадлежат такие дополнительные права, голосовал за принятие такого решения или дал письменное согласие. Участник общества, которому предоставлены дополнительные права, может отказаться от осуществления принадлежащих ему дополнительных прав, направив письменное уведомление об этом обществу. С момента получения обществом указанного уведомления дополнительные права участника общества прекращаются.

  • 8807. Управленческие решения: виды и содержание
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Уже после того, как Ли Якокка стал президентом "Форд мотор компани", пишет он в своей книге, он стал работать с молодыми сотрудниками, только что окончившими университет. И тут Якокка обнаружил так называемые издержки обучения. Дело в том, что молодые менеджеры не могли принимать решения быстро, полагаясь только на свою интуицию. Как говорил Якокка одному из них: "Билл, если бы у вас было 95% фактов, то вы бы потратили еще 3 месяца на то, чтобы найти недостающие 5%, в то время как ситуация в автомобильной промышленности меняется очень быстро и не всегда есть время для долгих раздумываний. Конечно, я не говорю, что надо принимать решения, если ты обладаешь только 50% фактов, но у тебя должна быть интуиция и ты должен в определенной мере рисковать, иначе ты ничего не добьешься в бизнесе." Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.

  • 8808. Управленческие роли руководителей
    Информация пополнение в коллекции 17.04.2010

     

    1. ЗигертВ., ЛаигЛ. Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 1990.
    2. Кунц Г., О'Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т. I и П / Пер. с англ. М.: Прогресс. 1981.
    3. Мескон М., Альберт М., Хелрури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997.
    4. Тейлор Ф.У. Менеджмент/ Пер. с англ. - М.: Контроллинг, 1992.
    5. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд. МГУ, 1991.
    6. Радугин А.Л., Радугин К.Л. Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. Воронеж, 1995.
    7. Розанова ВЛ. Психология управления. Ч. I и II. - М.: ЗАО "Бизнес-Школа "Интел-Синтез", 1996/97.
    8. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие. -М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». 2003. 416с.
    9. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М.: ЦИТ. 1923.
  • 8809. Управленческие ситуации и методы их решения
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Исходная (ситуация) при разработке концепции решения ситуационных задач управления состоит в следующем: возникшая или предвидимая проблемная ситуация может считаться разрешенной лишь в том случае, если осуществлена выработка и реализация управленческих решений, ликвидирующих то состояние производственной организации, ее элементов или элементов внешней среды, которая связывается с понятием проблемной ситуации. Суть предлагаемой в этой связи концепции решения ситуационных задач управления состоит в следующем: каждому типу конкретной ситуации, возникающей в производственной организации, должны соответствовать своя последовательность процедуры управления с ее информационным обеспечением, специфические формы взаимодействия элементов производственной организации, свои критерии и методы принятия решений, а также свои объекты реализации управленческих воздействий. Вследствие этого обеспечивается возможность адаптации структуры управления к меняющимся условиям функционирования производственной организации, внешней среды и их элементов. Таким образом, концепция состоит в разработке комплекса методов и средств, направленных на выявление и решение проблем, возникающих на всех этапах функционирования производственной организации. Эти методы и средства включают классификатор управленческих ситуаций, типологию процедур управления, структуру системы информационного обеспечения и т.д.

  • 8810. Управленческий анализ в машиностроительной отрасли
    Курсовой проект пополнение в коллекции 15.02.2011

    Наименование статейНа конец 3-го квартала (тыс.руб.)Уд. вес, %На конец 4-го квартала (тыс.руб.)Уд. вес, %Абсолютное отклонение, +/- (тыс. руб.)Темп изменения, %Темп прироста, %13456789I. Внеоборотные активы1.1. Нематериальные активы2030,61030,3-10050,7-49,3в том числе:патенты, лицензии, товар.знаки2030,61030,3-10050,7-49,3орган. расходы и прочие НМА1.2. Основные средства1333539,41350039,3+165101,2+1,2в том числе: здания, сооружения и прочие1350,41030,3-3276,3-23,7машины и оборудование (актив. части)13199391339739+198101,5+1,51.3.Незавершенное строительство27418,128858,4+144105,3+5,31.4. Долгосрочные финансовые вложения11513,412373,6+86107,5+7,5Итого по разделу I1743051,51772551,6+295101,7+1,7II. Оборотные активы2.1. Запасы639718,9666419,4+267104,2+4,2в том числе:сырье, материалы и др. аналог.ценности436612,9470613,7+340107,8+7,8затраты в незавершенном производстве3050,94121,2+107135,1+35,1готовая продукция15574,614084,1-14990,4-9,6товары отгруженные1690,51370,4-3281,1-18,92.2. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)3050,92750,8-3090,2-9,82.3. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)744622762622,2+180102,4+2,42.4. Краткосрочные финансовые вложения9482,88932,6-5594,2-5,82.5. Денежные средства13203,911683,4-15288,5-11,5Итого по разделу II1624548,51662648,4+381102,3+2,3ИТОГ БАЛАНСА33844100,034351100,0+507101,5+1,5III. Капитал и резервы3.1. Уставный капитал2708824057-30388,8-11,23.2. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)14891441648848+1597110,7+10,7Итого по разделу III1759952,001889355,00+1294107,4+7,4IV. Долгосрочные обязательства--Итого по разделу IV-------V. Краткосрочные обязательства5.1. Займы и кредиты4061,203881,13-1895,6-4,45.2. Кредиторская задолженность1527045,121468542,75-58596,2-3,8в том числе:поставщики и подрядчики1435342,411395040,61-40397,22,8задолжен. перед персоналом организации9172,717352,14-18280,2-19,85.3. Доходы будущих периодов3250,963110,90-1495,7-4,35.4. Прочие краткосрочные обязательства2440,72790,23-16532,4-67,6Итого по разделу V1624548,001545845,00-78795,2-4,8ИТОГ БАЛАНСА33488100,034531100,0+507101,5+1,5

  • 8811. Управленческий анализ в отраслях
    Курсовой проект пополнение в коллекции 05.12.2010

    Финансовый анализ (внешний)Управленческий анализ (внутренний)Цель анализа1. Оценка:
    состава, структуры имущества, его эффективности использования;
    платежеспособности;
    финансовой устойчивости;
    рентабельности;
    использования прибыли;
    инвестиционной деятельности
    2. Прогнозирование:
    доходов;
    потоков денежных средств;
    дивидендной политики1. Изучение механизма достижения максимальной прибыли и повышение эффективности, выявление резервов снижения затрат и роста прибыли
    2. Разработка конкурентной политики и программ ее развития на перспективу
    3. Анализ с целью научного обоснования бизнес-планов, оптимальных вариантов деловых решенийОбъект анализаФинансовое положение хозяйствующего субъекта1. Маркетинговая деятельность
    2. Комплексная эффективность хозяйственной деятельности
    3. Структурные подразделения хозяйствующего субъекта, различные аспекты, направления производственно-финансовой деятельности
    4. Технико-организационный уровень деятельности
    5. Объем продукции
    6. Использование производственных ресурсов (средств, предметов труда, рабочей силы)
    7. Взаимосвязь затрат, объема продукции и прибылиПериодичность проведенияНе реже одного раза в год, также по мере предоставления отчетности (в налоговую инспекцию, статистические органы ежеквартально)По мере необходимости на нерегулярной основе и прежде всего по тем направлениям, где наблюдаются спад производства, кризисная ситуация, рост затрат, снижение рентабельности и качества продукцииИнформационная базаБухгалтерская отчетностьЛюбая информация: данные бухгалтерского, оперативного, статистического учета, нормативно-справочная информация, акты ревизий, аналитические расчеты и т.п.Доступность информацииОткрыта для всех потребителейПредставляет коммерческую тайну, используется для внутрихозяйственного управленияПотребители информацииАкционеры, инвесторы, банки, поставщики, покупатели, налоговые инспекции и т.д.Управленческий персонал предприятия: менеджеры, директора, начальники подразделений и т.д.Использование методов анализаТрадиционные способы:
    сравнение;
    абсолютные;
    относительные;
    средние величины;
    графические;
    табличные;
    группировки;
    методы факторного анализа1. Традиционные способы
    2. Детерминированный (функциональный) факторный анализ
    3. Стохастический корреляционный факторный анализ
    4. Экономико-математические способы
    5. Комплексные методы: ФСА, методы «дельфи», директ-костинг, «ПАТТЕРН» и др.

  • 8812. Управленческий анализ в торговле
    Дипломная работа пополнение в коллекции 28.11.2009

    Процесс бюджетирования начинается с составления бюджета продаж, как в торговых организациях, так и на промышленных предприятиях. Первичность данного бюджета связана с тем, что продажи наиболее трудно управляемый объект хозяйственной деятельности любой организации. Он ограничен внешними лимитирующими факторами, важнейшими из которых являются: рынки сбыта, их емкость, спрос на различные виды товаров, конкурентоспособность товаров, доступность необходимых ресурсов как материальных, так и трудовых (наличие персонала требуемой квалификации) и т.д. Это подчеркивает важность маркетингового анализа, особенно для торговых организаций.

  • 8813. Управленческий анализ деятельности хозяйствующего субъекта на примере ЗАО Мебельный центр "Благовещенский"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.03.2012
  • 8814. Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия
    Отчет по практике пополнение в коллекции 09.11.2010

    Современный период производственной деятельности рудоуправления связан с отработкой Северопесчанского месторождения магнетитовых руд, которые по своему составу являются комплексными и содержат железо, серу, медь, кобальт, а на отдельных участках золото, серебро и другие элементы. На базе этого месторождения построена и введена в эксплуатацию в 1967 году крупнейшая на Урале шахта «Северопесчанская» основной цех современного Богословского рудоуправления. Кроме шахты, в состав рудоуправления входят:

    1. дробильно-обогатительная фабрика, обогащающая рудную массу методом сухой магнитной сепарации;
    2. энергоцех, включающий в себя: теплосиловой цех, электроцех, центральную компрессорную станцию, участок контрольно-измерительных приборов и автоматики и другие участки;
    3. железнодорожный цех, обеспечивающий перевозки продукции предприятия;
    4. автотранспортный цех, ремонтно - механический цех и другие цехи и участки.
  • 8815. Управленческий и финансовый учёт - сходства и различия, взаимосвязь
    Курсовой проект пополнение в коллекции 01.12.2010

     

    1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 03.11.2010).
    2. Федеральный закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 № 129-ФЗ (в ред. Федерального закона от 23.07.99 № 123-ФЗ).
    3. Программа реформирования бухгалтерского учета в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности, утв. постановлением Правительства Российской Федерации от 06.03.98 № 283.
    4. Апчер А. Управленческий учет: принципы и практика: Пер. с англ. И.А.Смирнова и др. / Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирнова. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 952 с.
    5. Бахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. 2-е изд., доп. и пер. М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2002. 528 с.
    6. Булгакова С.В. Бухгалтерский управленческий учет: методические указания и практические задания (для заочного отделения) : учеб. пособие Воронеж, Воронежский государственный университет, 2006. 32 с.
    7. Бухгалтерский (финансовый учет) учет / Под ред. В.А. Пипко. М.: Финансы и статистика, 2004. 352 с.
    8. Волков Д.Л. Финансовый учет: теория, практика, отчетность организации: Учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2006. 640 с.
    9. Голов С. Ф. Управленческий учет: Учебник. - К.: Либра, 2004. - 576 с.
    10. Лисович Г. М. Сельскохозяйственный учет (финансовый и управленческий). - Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2002. 720 с.
    11. Маренков Н.Л. Финансовый учет в коммерческих фирмах. Ростов н/Д: Феникс. 2004. 480 с.
    12. Нападовская Л. Методологические основы управленческого учета // Бухгалтерский учет и аудит. - 2004. - 4. - С. 26-30.
    13. Нападовская Л.В. Управленческий учет: Суть, значение и рекомендации по его использованию в практической деятельности отечественных предприятий // Бухгалтерский учет и аудит. 2005. № 8. с.50 62.
    14. Палий В.Ф., Палий В.В. Финансовый учет. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. 672 с.
    15. Финансовый учет: Учебник /Под ред. проф. В. Г. Гетьмана. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005, - 816 с.
    16. Финансовый учет. / Под. ред. О. В. Акулич. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 289 с.
  • 8816. Управленческий имидж на службе руководителя
    Статья пополнение в коллекции 21.03.2011

    Обычная модель управления строится на том, что когда руководитель дает указания, он предполагает, что подчиненный, в соответствии с этими указаниями, будет делать то, что требуется. Но проблема заключается в том, что отношение к подчиненным как к машинам, которым задали программу и они начинают работать в рамках своих технических параметров, приводит к непониманию руководителем причин искажения своих указаний: «Почему, если я дал правильные указания, снабдил его всеми ресурсами, он не сделал того, что требуется, притом что он, в принципе, способен это сделать?». У подчиненного попросту может не возникать достаточного уровня мотивации на то, чтобы сделать работу полностью в соответствии с указаниями руководителя. Если вы говорите: «Этот отчет мне нужен через тридцать минут!», это вовсе не означает, что подчиненный пойдет и принесет его через тридцать минут. Сначала указание пройдет через фильтр понимания этого: а что произойдет, если я не принесу, или, наоборот, что я получу, если принесу вовремя?.. Подчиненный решает для себя: а следует ли из того, что сказал руководитель, именно то, что он сказал? А не забудет ли он об этом через пять минут? То есть идет некий анализ. Подчиненный сначала прикидывает последствия своих тех или иных действий, а только потом приступает к работе.

  • 8817. Управленческий контроль
    Контрольная работа пополнение в коллекции 13.01.2011

    Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

  • 8818. Управленческий контроль в деталях
    Информация пополнение в коллекции 07.09.2010
  • 8819. Управленческий контроль и его специфика в управлении организацией
    Дипломная работа пополнение в коллекции 04.06.2011

    Не вызывает сомнения тот факт, что в принципе возможно различное обоснование подходов к анализу финансово-хозяйственной деятельности, причем любой из таких подходов будет не свободен от недостатков, а значит и обоснованной критики. Формулируя основные направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия, мы будем придерживаться некоторых постулатов, позволяющих дать логическое обоснование и систематизацию данных направлений.

    • Постулат 1. Каждое предприятие рассматривается как самостоятельный имущественный комплекс, который может быть охарактеризован с позиции имеющегося у него экономического потенциала, понимаемого как совокупность ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) и обязательств (в широком смысле) предприятия. Финансовой моделью, характеризующей экономический потенциал предприятия и результативность его использования, является его бухгалтерская отчетность.
    • Постулат 2. Финансово-хозяйственной деятельность понимается как целесообразная деятельность предприятия, направленная на достижение иерархически упорядоченной системы целей, сформулированных его владельцами, и, в соответствии с первым постулатом, представляет собой эффективное использование имеющегося у предприятия экономического потенциала. Целесообразность может пониматься как в социальном, так и в экономическом аспектах, причем экономическая эффективность в большинстве случаев рассматривается как доминирующий критерий.
    • Постулат 3. Оценка целесообразности и эффективности финансово-хозяйственной деятельности может быть выполнена в рамках различных видов анализа, основными из которых являются: (а) комплексный анализ (деятельность предприятия оценивается с различных сторон в зависимости от целевой функции в рамках обоснования решений оперативного, тактического и / или стратегического характера); (б) тематический анализ (оцениваются отдельные виды ресурсов, технологического процесса, отношений с контрагентами, системы сбыта, организационно технического уровня).
    • Постулат 4. С позиции количественной оценки и систематизации аналитических процедур финансово-хозяйственная деятельность может быть охарактеризована тремя взаимосвязанными блоками: «Ресурсы» => «Производственно-технологический процесс» => «Результат».
    • Постулат 5. Любой вид ресурсов следует анализировать по трем направлениям: наличие и состояние; привлечение и выбытие, т.е. движение; эффективность использования.
    • Постулат 6. Производственно-технологический процесс трактуется как процесс получения готовой продукции (товаров, услуг) и ее реализации. С позиции количественной оценки основная цель в этом аналитическом блоке - обеспечение эффективности расходов и затрат в различных разрезах (по видам ресурсов, типам продукции, технологическим линиям, центрам ответственности).
    • Постулат 7. Результат финансово-хозяйственной деятельности может быть оценен системой критериев, состоящей в общем случае из показателей в натуральных и стоимостных измерителях и статистик: заданный темп роста, доля рынка, объем производства в натуральных единицах и в денежной оценке, показатели финансовых результатов, показатели финансового состояния.
    • Постулат 8. Аналитическое обоснование и оценка ресурсов, процесса и результата могут быть выполнены в рамках внутреннего или внешнего анализа. Различие между ними предопределяется четырьмя основными факторами: (а) горизонт использования результатов анализа; (б) вид доступной информационной базы; (в) возможность унификации и формализации аналитических алгоритмов; (г) конфиденциальность результатов анализа.
    • Постулат 9. В системе внутреннего анализа приоритет имеют натурально-стоимостные показатели, характеризующие эффективность расходов и затрат. Результаты анализа не являются общедоступными и используются, в основном, для оптимизации текущей деятельности. Исполнители и пользователи анализа - работники данного предприятия. Определенная унификация и формализация аналитических алгоритмов возможна лишь в рамках самого предприятия.
    • Постулат 10. В системе внешнего анализа приоритет отдается стоимостным показателям, построенным на доступной информационной базе, то есть публичной отчетности, данных информационно-аналитических агентств, бирж, прессы и др. Результаты анализа не являются конфиденциальными и используются для принятия решений, имеющих тактическое и стратегическое значение. Исполнители и пользователи анализа - любые лица, заинтересованные в деятельности данного предприятия. Предопределенность ядра информационной базы, а это открытая бухгалтерская отчетность, позволяет в известной степени унифицировать и формализовать алгоритмы анализа.
  • 8820. Управленческий контроль как важнейшая составная часть понятия управления
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.02.2011

    Стратегия в области формирования систем контроля - важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией. Системы контроля в той или иной форме существуют на каждом предприятии. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.