Менеджмент

8741. Управление стоимостью проекта
Курсовой проект пополнение в коллекции 02.06.2010
1. Справочник директора предприятия. Под ред. М.Г.Лапусты. 3-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА М, 1999. 784с.
2. СергеевИ.В., ВеретенниковаИ.И.Организация и финансирование инвестиций. М.: Финансы и статистика, 2000. 272с.
3. ВечкановГ.С., ВечкановаГ.Р.Энциклопедический словарь. Микро- и макроэкономика. СПб.: Лань, 2000. 352с.
4. СергеевИ.В.Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2000. 304с.
5. Экономика строительства / Под ред. И.С.Степанова. М.: Юрайт, 1997. 368с.
6. Берзон Н. Формирование инвестиционного климата в экономике// Вопросы экономики. 2001. №7 с.104114.
7. ИгонинаЛ.Л.Новые тенденции в финансировании инвестиционной деятельности// Финансы. 2001. №9 с.6465.
8. БалабановИ.Т.Основы финансового менеджмента. М.: Финансы и статистика, 1999. 510с.
9. ЯнковскийК.П., МухарьИ.Ф.Организация инвестиционной и инновационной деятельности. СПб: Питер, 2001. 448с.
10. ЗайцевН.Л.Экономика промышленного предприятия: Учебник; 2-е изд., переработ. доп. М: ИНФРА М, 1998. 336с.
11. УхмыловаГ.С.Состояние и перспективы использования и переработки каменноугольной смолы// Новости черной металлургии России и зарубежных стран. 1999. №1, часть II 145с.
12. ХарламповичГ.Д., КауфманА.А.Технология коксохимического производства. М.: Металлургия, 1995. -384с.
13. Композиция для изготовления щеток электрических машин / Л.Д.Чупарова, В.А.Дербенев: А.с. №RU 2166817 С1 Н 01 R 39/22, 43/12// . Бюллетень изобретений №16. -2001.
14. Способ получения высокотемпературного пека для производства пекового кокса / Т.М.Тесаловская, Ю.А.Жиляев, Е.И.Андрейков: А.с. RU 2176657 C2 C 10 C 3/04// Бюллетень изобретений №28. -2001.
15. Безопасность жизнедеятельности. Учебник для вузов/С.В.Белов, А.В.Ильницкая, А.Ф.Козьяков и др.; Под общ. ред. С.В.Белова. 2-е изд., испр. и доп. М.: Высшая школа, 1999. 448с.
16. ОАО«Северсталь». Коллективный договор 20032004гг. 15с.
17. Шицкова А.П., Новиков Ю.В.Охрана окружающей среды от загрязнения предприятиями черной металлургии. / Шицкова, А.П., Новиков, Ю.В. М.: Металлургия, 1982. 208с.
18. Отчет о промышленной безопасности в ОАО«Северсталь» в 2004 году. 40с.
8742. Управление стратегическим развитием муниципального образования
Отчет по практике пополнение в коллекции 10.08.2011

В Российской Федерации функционирование муниципальных финансов регламентируется рядом законодательных документов. Один из таких документов - Гражданский кодекс Российской Федерации. После введения Гражданского кодекса Российской Федерации наряду с термином «муниципальный бюджет» в оборот вновь вошел использовавшийся в дореволюционной России термин «муниципальная казна». В соответствии со статьей 215 Гражданского кодекса Российской Федерации муниципальная казна включает средства местного бюджета и иного имущества, не закрепленного за муниципальными предприятиями и учреждениями. В Федеральном законе от 25 сентября 1997 г. № 126-ФЗ «О финансовых основах местного самоуправления в Российской Федерации» определены источники формирования и направления использования финансовых ресурсов местного самоуправления, основы бюджетного процесса в муниципальных образованиях, взаимоотношения органов местного самоуправления с финансовыми институтами и гарантии финансовых прав местного самоуправления. С наибольшей полнотой правовая основа муниципальных финансов отражена в Бюджетном кодексе РФ.
8743. Управление стратегическими возможностями организации
Информация пополнение в коллекции 04.11.2009

Проведенное исследование показало, что основными узловыми точками управления стратегическими возможностями являются: изменение существующих практик управления, расширение данных практик, управление персоналом как особым ресурсом для повышения стратегических возможностей и выявление динамических возможностей. Проведя всестороннее анализ, менеджеры должны определить какой путь является наиболее приемлемым и эффективным. SWOT-анализ играет здесь не последнюю роль. Учитывая, что стратегические возможности постоянно меняются, управление ими становится не простой задачей, а зачастую сама организация, любого уровня, не может выявить ключевые ресурсы и компетенции, которые у нее имеются. Одним из ключевых ресурсов здесь становится человеческий фактор, управление которым для повышения стратегических возможностей компании становится одним из основных факторов. Развитие и обучение людей, а также повышение их личного понимания их "стратегического" вклада в деятельность компании позволяет грамотно осуществлять управление этим ресурсом. Динамические возможности также оказываются принципиальным фактором успеха, появление которых связано с наличием особой среды в организации. Компании, способные к воссозданию этой среды называют "обучающиеся организации".
8744. Управление стратегическими задачами
Контрольная работа пополнение в коллекции 27.03.2010

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.
8745. Управление сферой соцзащиты населения на примере Саратовского региона
Дипломная работа пополнение в коллекции 18.11.2010

К жалобам клиентов в Центре прислушиваются, стараются их «урезонить». «Чаще всего они сами виноваты: не сделали то, что им сказали». Иногда жалобы воспринимаются с раздражением, не все сотрудники способны адекватно на них реагировать: сразу переходят на уровень личных обид. Жалобы воспринимаются, как личное оскорбление, а не критика работы организации в целом. Все сотрудники отмечают, что больше всего их радует, когда они видят реальный результат. «Позитив в работе появляется в тот момент, когда я вижу реальные результаты. Вот я поставила в управление соц. Защиты. И вижу, что она получила помощь, в течение 6 месяцев она будет на двоих детей получать. У неё муж в декабре умер от рака печени. И плюс 1000 рублей разовая помощь просто от государства. Я радуюсь за эту К., ну, там записи делаю, всё, всё, всё. Внесла в список на оздоровление в летний период. Я знаю, что она на Артиллерийской, 10 живет. Мне это приятно, когда я вижу результат. А когда я его не вижу, а кроплю, кроплю. Пусть даже эти выходы с актом, патронаж результата нет! Чем реально я помогла этой семье? Любой, которая к нам обратилась. А когда этого результата нет, то начинается недовольство, не Центром недовольство, а в первую очередь собой. А потом той организацией, в которой я работаю» (специалист по социальной работе, жен., 49 л.). Хотелось бы обратить ваше внимание на существующую в данной службе особенность отношения к клиенту. Специалист, как правило, не имеет профессиональной дистанции между собой и клиентом. То есть, воспринимает любое проявление клиента, как лично к себе относящееся, в том числе и негативные проявления. Такое «личное» отношение может быть и приносит эффект в случае «позитивного» клиента. Но клиенты бывают разные: плохо одетые, возмущенные, раздраженные, ничего не понимающие и т.д. Такой «неудобный» клиент вызывает негативное личное восприятие и работа с ним в таком случае строится под призмой негативного личного восприятия. А неуверенность социального работника в собственной позиции, статусе, усугубляет этот эффект: так, например, недовольство клиента воспринимается как угроза собственному положению в организации и своей компетенции Конечно, хорошо, когда мы сочувствуем клиенту, но ведь иногда клиент не вызывает симпатии и сочувствия и тогда велик соблазн осудить клиента. А это в социальной работе не допустимо. В социальных службах существует установка, что основа работы специалиста по социальной работе сочувствие, сострадание, сопереживание. Однако, основой работы любого специалиста является профессионализм. Конечно, личностные качества важны, но наряду с профессиональными знаниями, навыками, умениями.
8746. Управление творческими потенциалами
Курсовой проект пополнение в коллекции 30.03.2010
1. В условиях растущей конкуренции в условиях рыночной экономики кадровый фактор, а именно творческий подход кадров в принятии решений является одним из существенных конкурентных преимуществ компании при прочих равных условиях.
2. Для того чтобы завоевать свою долю рынка и удерживать позиции руководство крупных организаций стимулирует сотрудников на постоянный поиск новых идей, которые могут дать преимущества предлагаемым работам, товарам и услугам. Для этого на предприятии должно быть организована структура управления творческим кадровым потенциалом.
3. Внутренняя творческая среда на функционирующем предприятии, поощряемая и направляемая должным образом очень важна, она является наибольшим достижением руководителя коллектива, так как грамотно построенная творческая обстановка в компании напрямую влияет на увеличение производительности труда качества выпускаемой продукции, более того способствует повышению качества принятия управленческих решений, а также внедрению перспективных новшеств.
4. С целью организации творческого процесса на предприятии еще в начале 20 века были разработаны основные методы, такие как метод мозгового штурма, теория решения изобретательских задач, метод синектики, морфологический метод.
5. Выявление творческого потенциала компании и оценка эффективности управления этим потенциалом является одной из приоритетных задач руководителя для повышения эффективности производства и внедрения инновационных идей.
8747. Управление творческими процессами в PR-деятельности
Дипломная работа пополнение в коллекции 08.05.2011

Хороший PR-специалист должен обладать творческим мышлением, но порой творческие натуры не могут вовремя остановиться, когда дело касается конкретной креативной разработки. И именно здесь заключается самый опасный момент. Приведу пример. Одна крупная ресторанная сеть организовывала пресс-конференцию по случаю открытия нового ресторана. Предыдущий опыт проведения такого рода мероприятия был неудачен: большинство приглашенных СМИ проигнорировали пресс-конференцию, ссылаясь на то, что открытие ресторана - это не новость, а чистая реклама, поэтому все надежды в этот раз возлагались на нестандартный подход. Решено было изготовить блюдо, которое из-за своих особых качеств смогло бы попасть во всемирно известную Книгу рекордов Гиннесса. Руководство компании было уверено, что такой повод привлечет внимание многих СМИ. И они оказались правы. На открытии нового ресторана присутствовали журналисты почти всех крупнейших городских изданий, телеканалов и радиостанций. Мероприятие удалось, рекорд Гиннесса был установлен и зарегистрирован специальной комиссией, все остались довольны. Но когда компания получила результаты мониторинга СМИ, их радость сменилась удивлением: лишь в пяти из шестидесяти публикаций, посвященных прошедшему мероприятию, было упомянуто название нового ресторана. В остальных же говорилось, что «на открытии одного из ресторанов был установлен новый рекорд Гиннесса». Что же было не так и почему компания не получила ожидаемого результата? Все очень просто: новость о рекорде Гиннесса затмила новость об открытии ресторана. Все мероприятие было изначально построено неправильно. Основной акцент был поставлен на рекорд, а не на открытие ресторана. В итоге огромные материальные, временные и трудовые затраты не были оправданы с точки зрения public relations. И такие случаи - не редкость. Немало компаний пытается получить бесплатные упоминания в СМИ с помощью организации выставок известных художников, фестивалей или концертов с участием звезд, а в результате эффективность почти равна нулю. И дело не в том, что это плохие идеи, просто это не те идеи, которые надо использовать в media relations.
8748. Управление товарно-материальными затратами на ОАО "Русполимет"
Дипломная работа пополнение в коллекции 26.09.2010
1. Бухало С.М. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. К.: Выща школа, 1989
2. ГОСТ 1784 13 "Нормативы по трудоёмкости и времени механической обработки на станках"
3. Ипатов М.И., Пытников В.И., Захарова М.К. Организация и планирование машиностроительного производства. М.: Высшая школа, 1988
4. Клевелин А.И., Моисеева Н.К., Организация гармоничного производства, - М., 2003
5. Метс А.Ф., Штец К.А., Бельгольский Б.П. Организация и планирование предприятий черной металлургии. М.: Металлургия, 1986
6. Новинский Н.И. Организация производства на предприятии. - М., 2001 г.
7. Организация производства. Учебное пособие для ВУЗов под ред. Туровца В.Н., Родионова В.Б., - М., 2002г.
8. Родионов Б.Н. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием. М.: Машиностроение, 1989
9. Клевелин А.И., Моисеева Н.К., Организация гармоничного производства., - М., 2003 г.
10. Савруков Н.Т., Захаров Ш.М. Организация производства. Курс лекций, - П., 2002 г.
11. Фатхутдинов Р.А., Организация производства. - М., 2003 г.
12. Фатхутдинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи: Юнити, 1997
13. Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие. ? 2-е изд. ? М.: Экономика, 1990. ? 448 с.
14. Ивуть Р.Б., Кабаков В.С. Экономическая эффективность ремонта машин и оборудования. ? Мн., 1988. ? 206 с.
15. Ивуть Р.Б. Совершенствование управления ремонтным производством на предприятии машиностроения. ? Мн., 1991.
16. Ивуть Р.Б., Молокович А.Д., Фриденберг В.Г. Опыт разработки и внедрения системы регламентированного технического обслуживания оборудования на Минском автомобильном заводе. ? Мн., 1981.
17. Климов А.Н., Попова Л.Г. Организация ремонта производственного оборудования машиностроительных предприятий. ? Л., 1988. ? 142 с.
18. Климов А.Н., Оленев И.Д., Соколицын С.А. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе: Уч. для машиностроительных вузов. ? 3-е изд. / Под ред. С.А. Соколицына. ? Л.: Машиностроение, 1979. ? 463 с.
19. Локтев Д.А. "Металлорежущие станки". М. изд-во "Высшая школа". 1993 г. 381 с.
20. Организация производства на предприятии: Учебник для техн. и эконом. спец. / Под ред. О.Г.Туровца, Б.Ю.Сербиновского. ? Р.н.д.: МарТ, 2002. ? 464 с.
21. Рекомендации по научной организации производства, труда и управления ремонтными службами предприятий Минстанкопрома. ? Руководящий технический материал ? Тула, 1979. ? 103 с.
22. Типовая система технического обслуживания и ремонта метало- и деревообрабатывающего оборудования. ? М., 1988.
23. Типовые укрупнённые нормы времени на работы по ремонту станков с ЧПУ (по видам ремонта). ? М., 1989.
24. Уварова А.В. Вспомогательное производство: интенсификация и эффективность. ? Л., 1991. ? 136 с.
25. Положение об отделе главного механика (ОГМ). ? Гомель: РУП "ГСЗ им. С.М.Кирова" , 2004.
8749. Управление торговым предприятием
Дипломная работа пополнение в коллекции 30.12.2010

Баланс предприятияДата 31.12.2008Удельный весИзмененияДата 31.12.2009Удельный весИзменениятыс. руб.%тыс. руб.%АКТИВ1.Внеобаротные активы разд12 051 00010,60%427 484-1,93%3 195 00010,79%1 144 0000,19%Нематериальные активы934 0004,83%-109 826-3,23%824 0002,78%-110 000-2,05%Основные средства и незавершённое стр-во1 117 0005,77%537 2901,30%2 371 0008,00%1 254 0002,23%Долгосрочные финансовые вложения00,00%00,00%00,00%00,00%Отложенные налоговые активы00,00%00,00%00,00%00,00%Прочие внеоборотные активы00,00%00,00%00,00%00,00%2.Оборотные активы разд. 217 295 00089,40%5 966 0831,93%26 424 00089,21%9 129 000-0,19%Производ. Запасы и затраты8 751 00045,23%5 577 29720,73%18 547 00062,62%9 796 00017,38%-в т.ч. готовая продукция7 944 00041,06%5 460 03021,89%17 829 00060,19%9 885 00019,13%НДС353 0001,82%11 214-0,81%1 334 0004,50%981 0002,68%Долгосрочная дебиторская задолженность ,из неё:00,00%00,00%00,00%00,00%- прочие дебиторы00,00%00,00%00,00%00,00%Краткосрочная дебиторская задолженность, из неё:7 233 00037,39%971 588-10,95%4 091 00013,81%-3 142 000-23,58%-задолженность участников по взносам в УК00,00%00,00%00,00%00,00%-прочие дебиторы512 0002,65%-596 836-5,91%736 0002,48%224 000-0,16%Краткосрочные финансовые вложения, из них:00,00%00,00%00,00%00,00%Денежные средства958 0004,95%-594 016-7,03%2 452 0008,28%1 494 0003,33%Прочие оборотные активы00,00%00,00%00,00%00,00%БАЛАНС19 346 000100,00%6 393 547-29 619 000100,00%10 273 000-Баланс предприятияДата 31.12.2008Удельный весИзмененияДата 31.12.2009Удельный весИзменениятыс. руб.%тыс. руб.%ПАССИВ1.Капитал и резервы разд. 3 1 225 0006,33%951 3984,22%6 813 00023,00%5 588 00016,67%Уставной и добавочный капитал8 402 00043,43%-424-21,44%8 402 00028,37%0-15,06%Собственные акции, выкупленные у акционеров00,00%00,00%00,00%00,00%Резерв. Фонд и фонды спец. назначения00,00%00,00%00,00%00,00%Целевое финансирование и поступления00,00%00,00%00,00%00,00%Нераспр. Прибыль прошлых лет и отч периода952 0004,92%952 0004,92%00,00%-952 000-4,92%Непокрытые убытки прошлых лет и отч. периода8 129 00042,02%178-20,74%1 589 0005,36%-6 540 000-36,65%2. Пассивы, из них:18 121 00093,67%5 442 149-4,22%22 806 00077,00%4 685 000-16,67%Долгосрочные пассивы разд. 4, из них:00,00%00,00%00,00%00,00%-Отложенные налоговые обязательства00,00%00,00%00,00%00,00%Краткосрочные пассивы разд.5, из них:18 121 00093,67%5 442 149-4,22%22 806 00077,00%4 685 000-16,67%-Краткосрочные кредиты 00,00%00,00%00,00%00,00%-Кредиторская задолженность8 234 00042,56%5 441 89921,01%12 919 00043,62%4 685 0001,06%-Резервы предстоящих расходов и платежей00,00%00,00%00,00%00,00%-Расчёты по дивидендам00,00%00,00%00,00%00,00%-Доходы будущих периодов00,00%00,00%00,00%00,00%-Фонды потребления00,00%00,00%00,00%00,00%-Прочие пассивы9 887 00051,11%250-25,22%9 887 00033,38%0-17,73%БААНС19 346 000100,00%6 393 547-29 619 000100,00%10273 000-
8750. Управление трудовой карьерой менеджеров
Курсовой проект пополнение в коллекции 20.12.2010

На третьих ролях в этой пирамиде - специалисты по таможенному оформлению, разнообразные логисты, референты, маркетологи, PR-менеджеры, тренинг-менеджеры и специалисты, координирующие работу медицинских представителей. Требования к кандидатам здесь ниже и специфичны для каждой конкретной вакансии. Основную роль играет опыт работы в подобной должности в других компаниях, причем совсем не обязательно фармацевтических. Большим преимуществом для продающих менеджеров является наличие собственной клиентской базы. Это дает неплохой выигрыш в зарплате, так как вознаграждение за труд обычно состоит из оклада и процента от продаж. Впрочем, обеспечить хорошие продажи компании и безбедное существование для себя можно, даже начав с нуля. Фармобразование здесь, как правило, не является обязательным, хотя и очень приветствуется. Менеджеры по закупкам, помимо обеспечения наличия препаратов на складе, могут заниматься контрактной работой, участвовать в переговорах с поставщиками, владеть информацией по расчетам. Отсюда и предъявляемые к соискателям требования: хорошие аналитические способности, уверенное владение компьютером; для дистрибьюторов первого звена - знание основ транспортной и складской логистики, таможенного и валютного законодательства РФ; для работы в компаниях, ведущих закупки на вторичном рынке, - высокая работоспособность, умение быстро ориентироваться в постоянно меняющемся рынке. Правда, многие крупные компании идут по пути разделения всех перечисленных обязанностей между сотрудниками отдела закупок, но в этом случае надо быть хорошим специалистом в своей области.
8751. Управление трудовой карьерой менеджеров
Информация пополнение в коллекции 07.05.2012

Тип карьеры предпринимателяТип карьеры классического менеджера (руководителя)Высокая степень свободы действий. Не хочет быть зависим от других и сам не желает, чтобы другие от него зависели. Отношения на условиях партнерства, сотрудничества.Ограниченная должностными обязанностями свобода действий. Отношения на условиях делегирования полномочий.Повышенное внимание к партнерским отношениям. Для выживания в конкурентной борьбе придается особое значение неформальным коммуникациям.Отношение на условиях своего места в иерархии управления и разделения труда.Поиск контакта с более сильными и знаменитыми. Предприниматель ищет менеджеров из других организаций, которые согласны перейти на работу в частную фирму.Боится потерять свое место в случае приглашения на должность заместителя более активного сотрудника. Поэтому на государственных предприятиях сделать карьеру только на основе компетентности сложнее, чем в частной фирме.Связывает свою карьеру как с образованием, так и со своей собственностью, не разделяет частное и профессиональное, однако делает различия между работой, профессией и образованием.Профессиональное образование и карьера отделены от собственности. Карьера строится на классической модели, например, мастер - начальник цеха - директор.В основе карьеры - синтез знаний, предприимчивость и собственностьВ основе карьеры образование, компетентность в области управленческих отношений и коммуникацийСовременный предприниматель существенно сильнее в социальной тематике, деловом общении, этике, культуре. Он планирует свою карьеру на основе междисциплинарной ориентации и много функциональности.Действует в рамках классической доктрины, которая гласит: экономику следует рассматривать как самостоятельную систему, существующую, чтобы общество получало от неё максимальную пользу.Относится к людям на своем предприятии как к своим сопредпринимателям.Отношение к работникам как к подчиненным, коллегам, конкурентам в карьере, нет интереса и возможности обеспечить персональный рост каждогоЦентральная фигура в системе свободного предпринимательстваРуководитель - центральная фигура в государственно-монополистической системе.Преимущественная ориентация на внешнюю среду, приоритетная отработка внешних коммуникаций.Преимущественная ориентация на внутреннюю среду фирмы, предпочтение маневрам внутри фирмы.Деловое поведение на свой страх и риск, отвечает собственным капиталомСтремление к минимуму риска в управленческих отношениях, отвечает в рамках должностных обязанностейОриентация на клиентаОриентация на вышестоящую организацию или руководителяВысокий уровень самостоятельности и ответственности перед партнерами. Ответственность рассматривает как эстетическое обязательство. Приоритет деловой ответственности.Отвечает за работу перед работодателем и коллегами. Приоритет административной ответственности, а не деловой.Поиск новых идей, предпринимательские замыслы, деловая интуиция. Новаторский тип лидерстваВыполнение текущих неотложных дел вопреки замыслам. Исполнительский тип лидерства.Решительные действия на основе веры в самого себя, непрерывный поиск новых возможностей по использованию имеющихся ресурсовДействия на основе опоры на собственные полномочия и сотрудников, поиск новых ресурсов, инвестиций для осуществления имеющихся возможностейНе является менеджером-профессионалом, но в сферу его деятельности включены общие функции управления. Он связывает свою карьеру с деловой стратегией, воплощением своих идей путем реализации собственного дела и управления им, для чего приглашает менеджеров-профессионалов.Является профессиональным исполнителем функций управления, с которыми связывает свою карьеру
8752. Управление трудовой карьерой работников в организации (на примере ОАО "Медвежья гора")
Курсовой проект пополнение в коллекции 11.04.2012

Согласно вышеприведенным данным, среднегодовая численность персонала за последние три года незначительно выросла, это обусловлено набором новых специалистов в связи с расширением производства. В процентном соотношении в 2010 году по отношению к 2009 прирост составил 1,5% (3 человека). Площадь предприятия и прилегающих горных территорий выросла лишь в 2010 году на 10Га, или на 4% по отношению к 2008 и 2009 годам. Соответственно площадь на одного работника организации тоже увеличилась. Среднегодовая стоимость основных фондов заметно увеличилась: в 2010 году по отношению к 2008 - на 64,4%. Фондовооруженность выросла, именно благодаря незначительному изменению численности персонала и заметному росту стоимости основных фондов, на 60,4% и 56,1% в 2010 году по отношению к 2008 и 2009 соответственно, что является положительной динамикой для предприятия. Показатель фондообеспеченности, который представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов и площади организации, также стремительно увеличивается и его изменение в 2010 году по отношению к 2009 составило 50,1% (или 124,4 тыс. руб. /га). Стоимость оборотных средств в 2010 году выросла, но не так сильно как основных средств: по отношению к 2008 году - на 24695,5 тыс. руб. Затраты на производство продукции снизились почти на 30%, входящие в них затраты на производство продукции тоже упали в 2010 году по отношению к 2008 - на 40,9 %.
8753. Управление трудовыми конфликтами
Дипломная работа пополнение в коллекции 29.06.2011
8754. Управление трудовыми ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации
Курсовой проект пополнение в коллекции 18.06.2012
3. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления деятельностью банка, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой и финансовой политикой банка. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем банка в целом. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры. Совершенствование аттестационных процессов в ОАО "Express" направлено на усиление роли аттестации в реализации социальной стратегии банка в целом. В настоящее время в банке действует сложившаяся система аттестации персонала. Переход к новой системе аттестации, основанной на более полном учете современных особенностей экономики, трудового потенциала и достижениях прикладной теории корпоративного управления, представляет собой самостоятельную организационную задачу. Замечу, что от "качества" перехода к новой системе аттестации в значительной степени зависит, приживется ли новая система или будет рассматриваться как очередное быстро проходящее "увлечение" начальства. Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по "степени мягкости". Организация проведения аттестации в банке, как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой управления трудовыми ресурсами. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению трудовыми ресурсами также обобщает предложения по корректировке системы аттестации. В структуре администрации ОАО "Express", в составе службы по управлению трудовыми ресурсами созданы "рекомендации по управлению нормирования и оплаты труда". Параллельно с этой работой были подготовлены и утверждены документы, регулирующие взаимодействие структурных подразделений и их основные функции по управлению нормированием труда в обществе на уровне администрации ОАО "Express". Кроме того, была подготовлена форма внутренней статистической отчетности по нормированию труда, проведен анализ состояния нормирования труда и др. Подготовлен пакет документов по организации и проведению работы по аттестации рабочих мест в банке. Продолжается работа по совершенствованию структуры управления ОАО "Express" В заключение проведенной работы ОАО "Express" предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами:
1. Ввести дополнительные должности двух ассистентов по кадровым вопросам.
2. Перестроить деятельность кадровой службы.
3. Внедрить процесс анализа качества персонала организации.
4. Обеспечить систематический обмен информацией между различными уровнями управления по кадровым вопросам.
5. Внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления.
6. Внедрить кадровую информационную систему.
8755. Управление трудовыми ресурсами на предприятии
Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица или группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы. Как показано в приложение 2 на рис.2 , имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: "давать указания", "продавать", "участвовать", "делегировать". Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую, на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания"; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
8756. Управление трудовыми ресурсами ОАО "Нижнекамскшина"
Курсовой проект пополнение в коллекции 26.11.2010
1. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 2005. 607 с.
2. Гладков Г.А. Эффективность использования трудовых ресурсов // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С. 45-52.
3. Комаров Е.Р. Человек труда и его мотивация // Управление персоналом. - 2006. - №12. - С. 50-58.
4. Федорова Е. Кадровый менеджмент // Служба кадров и персонал. 2007.-№ 8. С.53-57.
5. Шаталова, Н.И. Трудовой потенциал работника: учебное пособие для вузов / Н.И. Шаталова. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2005. 399 с.
6. Добролюбов, Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е.А. Добролюбов // Банковские технологии. - 2006. - №3. - С. 41-49.
7. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, - М.: Эксмо, 2007. 488 с.
8. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. 2-е изд., перераб. и доп. 312 с.
9. Экономика труда (социально-трудовые отношения): Учебник/Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова М.: Издательство «Экзамен», 2004 с. 736 с.
10. Экономика труда / Под ред. Винокурова М.А., Горелова Н.А. СПб.: Питер, 2004. 656 с.: ил.
11. Рудык Э. Управление трудом в России // Российский экономический журнал 2002. - №1 С. 48 56
12. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. 2003. № 3. С. 72 77
13. Бычин Б.В., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник для вузов / Под ред. Ю.Г. Одегова М.: Издательство «Экзамен», 2003. 467 с.
8757. Управление трудом в гибких производственных системах
Информация пополнение в коллекции 11.01.2011
В гибких производственных системах определяющим становится функциональное разделение труда, которое предполагает создание специализированных групп. На предприятиях можно организовывать следующие группы:
1. Группа подготовки производства, работники которой отвечают за подготовку инструмента, приспособлений, настройку оборудования, комплектацию технологического процесса.
2. Группа эксплуатации оборудования, работники которой отвечают за настройку, подналадку оборудования, контроль за ходом технологического процесса. В нее обычно входят:
3. оператор станков с программным управлением (осуществляет настройку на обработку новых изделий, регулирование РТК и станков с ЧПУ);
4. наладчик станков и манипуляторов с программным управлением (проводит подналадку и предупредительную замену режущего инструмента);
5. оператор механизированных и автоматизированных станков;
6. оператор автоматизированной складской системы;
7. рабочий на погрузочно-разгрузочных работах;
8. инженер-организатор.
9. Группа технического обслуживания и ремонта, работники которой осуществляют контроль за соблюдением требований эксплуатации оборудования, аварийные и плановые ремонты, мероприятия по повышению надежности оборудования. В нее обычно входят:
10. слесарь-инструментальщик (основная функция управление автоматизированной системой инструментального обслуживания);
11. комплектовщик изделий и инструментов (основные функции сборка, настройка;
12. заточник;
13. инженер по инструменту;
14. инженер-технолог (осуществляет управление автоматизированной системой технологической подготовки производства);
15. инженер-математик (построение алгоритмов для ЭММ);
16. инженер-конструктор.
17. Группа управления, работники которой контролируют соблюдение технологической дисциплины и осуществляют оперативное управление производством.
8758. Управление учебным процессом в колледже в период внедрения Государственных образовательных стандартов среднего специального образования
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
- критерии оценки уровня и качества подготовки выпускника;
- Программа итоговой государственной аттестации ежегодно разрабатывается цикловой комиссией по специальности и утверждается руководителем колледжа после ее обсуждения на заседании совета колледжа с участием председателя государственной аттестационной комиссии.
- Программа итоговой государственной аттестации доводится до сведения студента не позднее чем за шесть месяцев до начала итоговой государственной аттестации допускаются лица выполнившие требования, предусмотренные курсом обучения по основной профессиональной образовательной программе и успешно прошедшие все промежуточные аттестационные испытания, предусмотренные учебным планом колледжа.
- Вид итоговой государственной аттестации определяется в соответствии с государственными требованиями по специальности. Студент, освоивший основную профессиональную образовательную программу по специальности базового уровня подготовки, выполняет один из вариантов итоговой государственной аттестации, предусмотренные государственными требованиями по данной специальности. Объем времени на подготовку и проведение итоговой государственной аттестации установлен государственными требованиями по специальности.
- Сроки проведения итоговой государственной аттестации определяются колледжем в соответствии с его учебным планом.
- Экзаменационные материалы должны целостно отражать объем проверяемых теоретических знаний и практических умений выпускника в соответствии с государственными требованиями колледжа по специальности.
- Условия подготовки и процедура проведения итоговой государственной аттестации зависят от вида итоговой государственной аттестации. Общим является организация и работа государственной аттестационной комиссии.
- Форма и условия проведения видов итоговой государственной аттестации определяется колледжем согласно положению об итоговой государственной аттестации выпускников образовательных учреждений среднего профессионального образования в Российской Федерации, утвержденному постановлением Госкомвуза России от 27.12.95 г. №10.
8759. Управление финансами ФСП "Облик"
Дипломная работа пополнение в коллекции 27.07.2011

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения. Первая группа (А1) включает в себя абсолютно ликвидные активы такие как денежная наличность и краткосрочные финансовые вложения. Ко второй группе (А2) относятся быстро реализуемые активы: товары отгруженные, дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев и НДС по приобретенным ценностям. Ликвидность этой группы оборотных активов зависит от своевременности отгрузки продукции, оформления банковских документов, скорости платежного документооборота в банках, от спроса на продукцию, ее конкурентоспособности, платежеспособности покупателей форм расчетов. Третья группа (А3) - это медленно реализуемые активы (производственные запасы, незавершенное производство, готовая продукция, товары), для трансформации которых в денежную наличность понадобится значительно больший срок. Четвертая группа (А4) - это труднореализуемые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения, незавершенное строительство, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев.
8760. Управление финансовыми активами компании
Информация пополнение в коллекции 30.07.2010
1. Амарал, А.; Университет и технологический трансфер // Alma mater. - М., 2008. - N 3. - С.26-29
2. Бонюшко А.А. Регулирование и нормирование научно-инновационной деятельности. Ин-т соц. - экон. проблем РАН, СПб, 2008, 160 стр.
3. Дементьев, В. Е.; Инвестиционные и инновационные достоинства финансово-промышленных групп // Экономика и мат. методы. - М., 2008. - Т.32, вып 2. - С.25-37
4. Ефимов А.В. Стратегические альянсы как метод достижения конкурентного преимущества. СПб, 2009.
5. Ефимов А.В., Буренина Г.А., Петров А.Н. Управление стратегическими альянсами. СПбУЭФ, 2007.
6. Ибрагимов Ю. Передача технологии и ее государственное регулирование в США // Внеш. Торговля. - М., 2008. - №2/3, с.31-34.
7. Иванова, Н.; Малый инновационный бизнес в странах развитой рыночной экономики // Рос. экон. журн. - М., 2008. - N 12. - С.76-81
8. Инновационный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М., ЮНИТИ, 2008.
9. Клейн Е. Научные парки и технологические инкубаторы // Теория и практика создания научно-технологических парков и инкубаторов бизнеса. М. - Ташкент, 2008.
10. Коммерциализация технологий: мировой опыт - российским регионам // Сборник статей под ред. Н.М. Фонштейн, М.: "Moscow News", 2009.
11. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт // Сборник статей под ред. А.А. Петруненкова и Н.М. Фонштейн, М.: "ЗелО", 2008.
12. Краюхин Г.А., Шайбаков Л.Ф. Основы государственного управления инновационными процессами. Изд. СПб. Гос. инж.-экон. Академии, 2008.
13. Кучеренко В.А. Формирование механизма передачи технологии в Южной Корее и возможности научно-технического сотрудничества // Техника, экономика. Сер.: Экономика за рубежом. - М., 2009. - Вып.3/4, с.92-100.
14. Миндели, Л.Э. Пипия, Л. К.; Малое и среднее инновационное предпринимательство (МСИП): условия развития и международное сотрудничество / М-во науки и техн. политики Рос. Федерации, РАН. - М.: Центр исслед. и статистики науки, 2009. - 44 с

Blog

Менеджмент