Менеджмент

6501. Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина "ВостокАвто"
Дипломная работа пополнение в коллекции 15.11.2011

Возможности: Рост доходов населения и доступность потребительского кредитования Рост продаж и популяризация автомобилей японского и корейского производства Заметное увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей)Угрозы: Выход на костромской рынок московских сетевых автодиллеров и открытие новых магазинов автозапчастей в регионе Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т.д. на ряд комплектующих)Сильные стороны: 1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками 2. Широкий ассортимент в наличии на складе (более 20 тыс. наименований) 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов 4. Опытные и профессионально компетентные продавцы- консультанты 1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автокомплектующих, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути. 2. Широкий ассортимент запчастей на складе позволяет удовлетворять растущие потребности автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней. 3. Гибкая ценовая политика и дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами. 4. Наличие квалифицированного персонала позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.1. Отсутствие квалифицированных готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников. 2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2-3 раза меньше, чем на окрашенные на заводе-изготовителе).Слабые стороны: 1. Отсутствие собственного сервисного центра техобслуживания 2. Недостаток торговой площади 3. Необходимость привлечения дополнительных средств извне1. Отсутствие собственного сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей. 2. Увеличение торговой площади - неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.1. Отсутствие собственного центра техобслуживания негативно сказывается при ситуации выхода на костромской рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей. 2. Недостаток торговой площади не позволяет на данный момент расширять имеющийся в наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции. 3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.
6502. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Крафт-Эксперт"
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.06.2012
На этом этапе предприятию «Крафт-Эксперт» необходимо:
1. Проанализировать ежемесячные остатки продукции по всем направлениям, соизмерить их с необходимыми для непрерывного оборота продукции остатками, на основе прогнозного анализа спроса. Предприятие не всегда рационально использует свои ресурсы, имея по некоторым позициям товара остатки, для реализации которых порой требуются месяцы. Эффективное использование этого ресурса позволит фирме увеличить оборот, либо сэкономить на уменьшении кредитов.
2. Разработать и внедрить систему мотивации персонала по целям, чтобы обеспечить вовлечение сотрудников в процесс реализации стратегий не только убеждениями, но и с помощью материальной стимуляции. К примеру, премию менеджера по закупу привязать к коэффициенту оборачиваемости продукции, а премию менеджера по продажам от объема реализуемой продукции.
3. Необходимо разработать программу повышения квалификации сотрудников. Предприятие, по мере своего роста, сталкивается с проблемой привлечения кадров требуемой квалификации. Опыт работы показывает, что даже профессиональные кадровые агентства не способны решить эту проблему. Выход из сложившейся ситуации один - воспитывать квалифицированные кадры внутри организации.
6503. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Лазурит"
Дипломная работа пополнение в коллекции 25.05.2012

№ п/пПоказателиЕд. изм. 2008 год2009 годОткло-нениеТемп роста, %12345671Выручка от продажтыс. руб. 790289045811430114,462Чистая прибыльтыс. руб. 21832093-9095,883Прибыль от продажтыс. руб. 18211808-1399,294Средняя величина активовтыс. руб. 5125,55570444,5108,675Средняя величина собственного капиталатыс. руб. 2126,52547,5421119,806Средняя стоимость внеоборотных активовтыс. руб. 2939,53549609,5120,737Средняя стоимость основных средствтыс. руб. 2939,53549609,5120,738Средняя стоимость оборотных активовтыс. руб. 21862021-16592,459Средняя стоимость запасов и затрат (без НДС) тыс. руб. 18001664,5-135,592,4710Себестоимость продукциитыс. руб. 772078865011443114,8211Скорость обращения активов (стр.1/ стр.4) обор. 15,42116,2400,819105,3112Скорость обращения собственного капитала (стр.1/ стр.5) обор. 37,16335,509-1,65495,5513Отдача внеоборотных активов (стр.1/ стр.6) тыс. руб. 26,88525,488-1,39794,8014Скорость обращения оборотных активов (стр.1/ стр.8) обор. 36,15244,7598,607123,8115Время обращения оборотных активов (стр.8/ стр.1 * 360) дни9,9588,043-1,91580,7716Время обращения запасов (стр.9/ стр.10 * 360) дни8,3937,875-0,51893,8317Рентабельность текущих затрат (стр.3/стр.10) *100) %2,3592,039-0,3286,4318Чистая рентабельность активов (стр.2/стр.4) *100) %42,59137,576-5,01588,2319Рентабельность производственных фондов (стр.2/ (стр.7+стр.8) *100) %35,52832,460-3,06891,3620Рентабельность основных средств (стр.3/ стр.7) *100) %61,9550,944-11,00682,2321Рентабельность оборотных активов (стр.3/стр.8) *100) %83,3089,4616,161107,4022Рентабельность собственного капитала (стр.2/стр.5) *100) %102,6682,159-20,5080,0323Рентабельность продаж (стр.3/стр.1) *100) %2,3041,999-0,30586,7624Рентабельность деятельности предприятия%2,762,31-0,4583,7025Отношение средней величины активов к средней величине собственного капитала (стр.4/ стр.5) 2,4102,186-0,22490,71
6504. Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ПКФ "Электроавтоматика"
Дипломная работа пополнение в коллекции 20.03.2012
6505. Разработка стратегии развития предприятия ОАО Судостроительный Завод "Северная Верфь"
Курсовой проект пополнение в коллекции 14.07.2012

:%20%d0%b2%d1%8b%d1%85%d0%be%d0%b4%20%d0%b2%20%d0%91%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5,%20%d0%a7%d0%b5%d1%80%d0%bd%d0%be%d0%b5%20%d0%b8%20%d0%9a%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%bc%d0%be%d1%80%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b0%d0%b2%d0%b8%d1%82%d1%8c%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%b0%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%20%d0%b2%20%d0%bb%d1%8e%d0%b1%d1%83%d1%8e%20%d1%82%d0%be%d1%87%d0%ba%d1%83%20%d0%b7%d0%b5%d0%bc%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d1%88%d0%b0%d1%80%d0%b0%20%d0%b2%20%d0%ba%d1%80%d0%b0%d1%82%d1%87%d0%b0%d0%b9%d1%88%d0%b8%d0%b5%20%d1%81%d1%80%d0%be%d0%ba%d0%b8.%20%d0%9f%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d1%8f%d1%82%d0%b8%d0%b5%20%d1%83%d1%81%d0%bf%d0%b5%d1%88%d0%bd%d0%be%20%d1%81%d0%be%d1%82%d1%80%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d1%87%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%20%d0%b3%d0%be%d0%bb%d0%bb%d0%b0%d0%bd%d0%b4%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20%d0%b7%d0%b0%d0%ba%d0%b0%d0%b7%d1%87%d0%b8%d0%ba%d0%b0%d0%bc%d0%b8%20%d0%b2%20%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b8%d0%b7%d0%b3%d0%be%d1%82%d0%be%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d1%83%d1%81%d0%be%d0%b2%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d1%81%d1%83%d1%85%d0%be%d0%b3%d1%80%d1%83%d0%b7%d0%be%d0%b2,%20%d1%82%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b5%d1%80%d0%be%d0%b2,%20%d0%b1%d0%b0%d1%80%d0%b6%20%d0%b8%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85%20%d1%81%d1%83%d0%b4%d0%be%d0%b2.%20%d0%91%d1%83%d0%ba%d1%81%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%ba%d0%b0%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d1%83%d1%81%d0%be%d0%b2%20%d0%b2%20%d0%95%d0%b2%d1%80%d0%be%d0%bf%d1%83%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b8%d0%b7%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bf%d0%be%20%d0%bc%d0%b0%d1%80%d1%88%d1%80%d1%83%d1%82%d1%83:%20%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%20%d0%a0%d1%8b%d0%b1%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b0%20-%20%d0%a0%d1%8b%d0%b1%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%b2%d0%be%d0%b4%d0%be%d1%85%d1%80%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%bb%d0%b8%d1%89%d0%b5%20-%20%d0%92%d0%be%d0%bb%d0%b3%d0%be-%d0%91%d0%b0%d0%bb%d1%82%d0%b8%d0%b9%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d0%ba%d0%b0%d0%bd%d0%b0%d0%bb%20-%20%d0%9e%d0%bd%d0%b5%d0%b6%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%be%d0%b7%d0%b5%d1%80%d0%be%20-%20%d0%9b%d0%b0%d0%b4%d0%be%d0%b6%d1%81%d0%ba%d0%be%d0%b5%20%d0%be%d0%b7%d0%b5%d1%80%d0%be%20-%20%d0%bf%d0%be%d1%80%d1%82%20%d0%a1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d1%82-%d0%9f%d0%b5%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b1%d1%83%d1%80%d0%b3%d0%b0.">Является крупнейшим судостроительным предприятием на Верхней Волге. Удобное географическое положение <http://www.nobel-shipyard.ru/i/new/shema_1_resize.jpg>: выход в Балтийское, Черное и Каспийское моря позволяет поставить построенные суда заказчикам в любую точку земного шара в кратчайшие сроки. Предприятие успешно сотрудничает с голландскими заказчиками в области изготовления корпусов для сухогрузов, танкеров, барж и других судов. Буксировка корпусов в Европу производится по маршруту: порт Рыбинска - Рыбинское водохранилище - Волго-Балтийский канал - Онежское озеро - Ладожское озеро - порт Санкт-Петербурга.
6506. Разработка стратегии развития предприятия ООО "ЖРЭУ-4"
Дипломная работа пополнение в коллекции 22.03.2012

Наименование программыПрограмма на 2011-2013 гг.Основание для реализации Необходимость совершенствования маркетинговой стратегии ЗаказчикООО «ЖРЭУ-4»Разработчик программыСтудентка ИЭУиП Галимова Динара ТахировнаЦели программы 1) Рост выручки, прибыли и рентабельности 2) Увеличение своей доли на рынке ЖКХ г. Набережные Челны 3) Повышение имиджа организации 4) Повышение качества работ и услугОжидаемые результаты 1) Рост годовой выручки к 2013 г. до 30658 тыс. руб.(на 57, 8 % по отношению к 2009 г.) 2) Рост прибыли к 2013 г. до 2146 тыс.руб. (на 183, 3 % по отношению к 2009 г.) 3) Рост рентабельности продаж до 7 % (на 80 % по отношению к 2009 г.) 4) Вход в пятерку ведущих организаций ЖКХ в плане конкурентоспособности своих услуг и работ.Задачи программыРазработка четкой продуманной тактики PR, направленной на рост платежей, снижение дебиторской задолженности Повышение требований к персоналу в плане качества выполняемых работ Усиление контроля за качеством выполняемых работ Внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации персонала Повышение мотивации персонала Проведение PR мероприятий с целью повышения имиджа организации, ее узнаваемости Увеличение инвестиций, с целью повышения качества услуг и снижения их себестоимости в среднесрочной и долгосрочной перспективеСроки внедрения2011-2013 гг.ИсполнителиДиректор Зам. директора Главный инженер Мастера РаботникиОсновные направления программыВнедрение системы PR Внедрение системы менеджмента качества Усиление проникновения на рынок дополнительных платных услуг в сфере ЖКХФинансированиеФинансирование осуществляется за счет собственных средствКонтроль за реализацией программыУправление возложить на заместителя директора
6507. Разработка стратегии развития предприятия ООО "Оранж"
Курсовой проект пополнение в коллекции 23.04.2012

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии [2].
6508. Разработка стратегии развития СПК колхоза им. Мичурина
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.09.2010

Предложение скидок клиенту может быть оправдано, если оно приведет к расширению продаж и более высокой общей прибыли. Если организация испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предложены покупателям с целью увеличения притока денег, если даже в отдаленной перспективе финансовый результат от конкретной сделки будет отрицателен. При прочих равных условиях скидкам за раннюю оплату продукции должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Это связано с тем, что более высокая прибыль за счет взимания штрафных санкций за несвоевременный расчет в конечном итоге приведет к росту размера налогов. В то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы, а также будут привлекать новых клиентов. Скидки обычно более целесообразны, так как поощрение всегда действует лучше, чем штраф.
6509. Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО "Галерея-Алекс"
Дипломная работа пополнение в коллекции 08.12.2011

ЭтапСодержание этапаШаг 1.Уясните стратегию вашего бизнеса. Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации. Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.Шаг 2.Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса. Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какую систему ценностей компании вы предлагаете. По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».Шаг 3.Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабые стороны, Opportunities - благоприятные возможности, Threats - опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Сконцентрируйтесь на сильных и слабых сторонах персонала компании. Рассмотрите имеющиеся проблемы с квалификацией и потенциальными возможностями работников. Проведите тщательное исследование внешнего окружения вашего бизнеса и рыночной ситуации. Четко выделите благоприятные возможности и опасности, относящиеся к персоналу. Затем на основе этого анализа надо оценить потенциал отдела кадров компании. Проведите SWOT-анализ этого подразделения: детально рассмотрите текущие направления его деятельности, качество работы и компетентность сотрудников.Шаг 4.После детального анализа персонала и деятельности отдела кадров проведите COPS-анализ: Culture - культура, Organization - организация, People - люди, Systems - системы управления персоналом. Проанализируйте: имеющееся положение дел, желаемое положение дел.Шаг 5.Вернитесь к стратегии бизнеса и рассмотрите ее с точки зрения SWOT- и COPS-анализов. Постарайтесь понять, насколько реально добиться поставленных стратегических задач при имеющихся в вашем распоряжении кадрах. Сопоставив результаты SWOT- и COPS-анализов со стратегией бизнеса, определите важнейшие проблемы персонала, т.е. те проблемы, которые оказывают основное влияние на реализацию стратегии бизнеса. Ранжируйте первоочередные проблемы персонала по степени важности.Шаг 6.Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите - не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий. После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров. Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия - это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.Шаг 7.Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов. Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга, например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие.
6510. Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ОАО МКО "Севзапмебель"
Курсовой проект пополнение в коллекции 18.12.2010

Поиск, отбор, наём и оценка. Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников, то необходимый объем по набору определяется кадровой службой разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом должны учитываться такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Поиск персонала ведется во внешних и внутренних источников. Но все же предпочтение отдается внутреннему набору. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к заводу. Предлагается организация уведомлений всех служащих о любой открывающейся вакансии, что дает возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Относительно отбора и оценки можно обратиться к опыту другой мебельной организации - «Ирма». Руководство этой компании большее внимание уделяет не резюме претендента, а испытаниям, которые предлагает ему пройти. Каждый новичок обязательно проходит несколько тест-заданий. Среди них - непременная стажировка.
6511. Разработка стратегии управления персоналом предприятия ООО ПКП "Провансаль"
Дипломная работа пополнение в коллекции 23.01.2011
1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 210с.
2. Автономов В.С. Введение в экономику.10, 11 классы. - М.: "Вита-Пресс", 2005. - 387с.
3. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2005. - 288с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, ЛТД", 2005. - 511с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2005. - 525с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 534с.
7. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2007. - 245с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 450с.
9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 370с.
10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб. Проспект, 2005. - 300с.
11. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть.2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. - М.: "Ника", 2006. - 382с.
12. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека // Человек и труд, 2007, № 6. - с.7-15
13. Менеджмент организации: Учебное пособие для ВУЗов / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 323с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2005. - 400с.
15. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 621с.
16. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент работников. - М.: Зевс, 2006. - 520с.
17. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Психология управления. - М.: Издательская группа "Прогресс", 2006. - 511с.
18. Симоненко С.С. Особенности рекруитмента в России // Проблемы теории и практики управления, № 6, 2007. - с.23 - 31
19. Ситников А.Д. Управление персоналом организации. Учебник для ВУЗов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 610с.
20. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2006. - 305с.
21. Современная экономика / под ред.Д.Ю. Мамедова. - Ростов-на-Дону, 2006. - 553с.
22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2005. - 415с.
23. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 578с.
24. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 187с.
25. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Аналис, 2006. - 229с.
26. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 290с.
27. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО, 2007, № 9. - с.42-58
28. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высшая школа - 2006. - 369с.
29. Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М.: Дело, 2005. - 517с.
30. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. - 430с.
31. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. - М.: Инфра - М, 2005. - 550с.
6512. Разработка стратегии фирмы
Курсовой проект пополнение в коллекции 05.12.2010
В данной курсовой работе были рассмотрены такие главы, как:
1. Характеристика организации, в которой была рассмотрена подробная информация об организации ОАО «ТрансЛогистикУрал», описана сфера деятельности, правовой статус организации.
2. Сущность, функции стратегического планирования большое внимание уделила миссии и целям организации. Миссия - это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как правило, остается неизменной. Она может постепенно принимать более емкую и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления деятельности. Была дана подробная формулировка миссии ОАО «ТрансЛогистикУрал» - содействовать поддержанию и укреплению российских предприятий и фирм, обслуживаемых организацией, путём предоставления им качественных транспортно - экспедиционных услуг, таким образом, и в таком объёме, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам, обеспечивающим тем самым соответствующую прибыль сотрудникам организации и приток денежных средств в оборотные фонды. Цели - это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период
3. Анализ внешней и внутренней среды организации
4. Описание факторов внешнего окружения;
5. Описание конкурентной среды;
6. SWOT анализ
6513. Разработка стратегии функциональной системы
Курсовой проект пополнение в коллекции 29.09.2010
Различают несколько типов организационных структур управления:
1. Линейная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы. Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственного линейного подчинения руководителю следующего, более высокого уровня. Применительно, например, к современному крупному деревообрабатывающему заводу линейным управлением можно считать следующую схему: директор завода его заместитель по производству начальники цехов старшие мастера мастера.
2. В линейно-штабной структуре создаются специальные подразделения (штабные службы) при линейных руководителях, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими- либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления силами штаба специалистов по отдельным функциям.
3. При функциональном типе структур все виды работ по управлению распределяются между различными функциональными подразделениями, каждое из которых выполняет определённый круг работ. Функциональная структура требует иерархии органов отдельно для выполнения каждой функции на всех уровнях управления. При этом типе структур наиболее полно реализуется принцип специализации управления. Однако при этой системе коллектив часто получает противоречивые указания от различных функциональных подразделений, появляется проблема межфункциональной координации, нарушается принцип единства руководства, принцип единоначалия.
4. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Линейно-функциональная структура обеспечивает новое разделение труда, при котором линейные звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные консультировать, информировать, координировать и планировать. При этом связи руководитель подчинённый строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчётен только одному лицу.
5. Программно-целевое управление является наиболее эффективной и современной формой управления в тех организациях, которые постоянно обновляют свою продукцию и реализуют целый ряд долгосрочных, независимых друг от друга проектов. Суть этой системы в том, что наряду с линейными и функциональными руководителями вводятся специальные должности «руководители программ», или «руководители проектов». Их задача управлять «по горизонтали», подчиняя себе на некоторое установленное время деятельность всех подразделений пред приятия от исследования до реализации нового продукта. Существует две основных разновидности программно-целевого управления: чисто проектная и матричная. В обеих формах руководитель проекта является держателем сметы работ и графика. При матричной структуре руководитель проекта определяет только, что и когда должно быть исполнено той или иной службой, а начальник службы решает, кто и каким образом должен выполнить задания руководителя проекта.
6. Особый тип организации управления представляют собой гибкие структуры, которые обычно базируются на сочетании формального и неформального соединения коллективов. При этом из работников определённых специализированных подразделений формируются временные группы, связанные с выполнением каких-либо заданий, с тем, чтобы после их выполнения они возвращались в свои подразделения или образовывали новые временные группы.
6514. Разработка стратегий агрегатного планирования на примере государственного предприятия МО Украины "Сакский военный клинический санаторий им. Н.И. Пирогова"
Курсовой проект пополнение в коллекции 18.06.2010

Если рассматривать стратегию увеличения продаж услуг предлагаемых предприятием, то можно предположить, что уровень продаж может зависеть от того метода привлечения потенциальных клиентов, который выбрало данное предприятие. В случае на рассматриваемом предприятии методами привлечения клиентов является реклама. Таким образом, можно предположить, что объемы продаж услуг пансионата зависят от хорошей рекламной компании. Если предприятие будет больше проводить рекламных акций, то это послужит привлечению большого числа клиентов в санаторий, в тоже время рекламные акции требуют больших затрат, поэтому установим взаимосвязь между показателями уровнем продаж путевок в денежном выражении и затратами на рекламу. Для установления зависимости между этими двумя показателями построим корреляционно-регрессионную модель. Для этого воспользуемся уравнением регрессии:
6515. Разработка стратегий коммерческих организаций с помощью стратегических карт в инструментальной среде ARIS
Информация пополнение в коллекции 03.05.2010

Достижение этих целей является дополнительным ресурсом в получении прибыли. Любой предприниматель на начальном этапе организации нового дела производит все необходимые расчеты рентабельности проекта, его инвестиционной привлекательности, анализирует возможные риски, чтобы оценить потенциальную прибыль. Ее можно получить с помощью производства и продажи какого-либо товара или услуги или через перепродажу существующих товаров и услуг. Однако здесь возникает вопрос: где гарантия того, что новая компания сможет выйти на рынок, занять определенную нишу и привлечь необходимое количество клиентов? Такой гарантии нет, поэтому изначально необходимо использовать инструменты маркетинга, с помощью которых можно сообщить потенциальным клиентам о новом продукте, о том, какую выгоду они получат и т.д. Описание того, что компания может дать обществу, является ее миссией. Например, миссия компании «МТС»: «Мы видим свою миссию в том, чтобы построить устойчивый мир мобильной связи, объединяющий людей, обогащающий их жизнь и раскрывающий их потенциал на работе и дома» [4], миссия сети магазинов «Седьмой континент»: «Создание уникального комплекса услуг для совершения покупок в условиях максимального комфорта, высоких стандартов качества товаров и обслуживания» [5].
6516. Разработка стратегических альтернатив
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Ãëàâíîå æå óñëîâèå ýôôåêòèâíîãî ôóíêöèîíèðîâàíèÿ ñèñòåìû ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ ýòî ïîñòîÿííîå âíèìàíèå ê íåìó ñî ñòîðîíû âûñøèõ ðóêîâîäèòåëåé, óìåíèå èõ äîêàçàòü íåîáõîäèìîñòü ïëàíèðîâàíèÿ, ïðèâëå÷ü ê âûðàáîòêå è ðåàëèçàöèè ñòðàòåãèè øèðîêèé êðóã ñîòðóäíèêîâ. Òàêîå âíèìàíèå îñîáåííî âàæíî íà ïåðâîé ñòàäèè âíåäðåíèÿ ñèñòåìû ïëàíèðîâàíèÿ â îðãàíèçàöèè. Ïîñëå âíåäðåíèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ è ðàñïðîñòðàíåíèÿ åãî ïî âñåì ïîäðàçäåëåíèÿì, ïîñëå òîãî, êàê îíî ïîäòâåðäèò ñâîþ ýôôåêòèâíîñòü è ÷èñëî ðàáîòíèêîâ, îñîçíàâøèõ åãî íåîáõîäèìîñòü, âîçðàñòåò, ïðîöåññ óïðàâëåíèÿ âî ìíîãîì ìîæåò áûòü ñòðóêòóðèðîâàí, è â íåì ñóùåñòâåííóþ ðîëü áóäåò èãðàòü ïîîùðåíèå ðàáîòíèêîâ çà öåííûå ïðåäëîæåíèÿ ïî ñîâåðøåíñòâîâàíèþ âûïóñêàåìîé ïðîäóêöèè, ðàçðàáîòêå íîâûõ ðûíêîâ, ñèñòåìû ïëàíèðîâàíèÿ, âûðàáîòêå íîâîé ñòðàòåãèè.
6517. Разработка стратегических альтернатив развития малого бизнеса
Дипломная работа пополнение в коллекции 16.12.2011

Функциональная ЗонаПараметры для анализаПроизводствоРазмеры и мощности Предприятие по размеру относится к средним. Предприятие обладает средними производственными мощностями. Тип и возраст оборудования Предприятие обладает хорошей производственной базой, однако многое оборудование уже устарело или требует ремонта. Источники поставок Предприятие закупает стройматериалы у разных поставщиков, по принципу «где дешевле», что негативно отражается на качестве строительства. Уровень брака При сдаче объектов строительство иногда возникают недочеты, однако уровень брака невысокий. Необходимо обратить внимание на качество стройматериалов. Инновационные возможности Для дальнейшего развития предприятию необходимо обновить основные средства и наладить отношения с надежными поставщиками. Рынок строительства в Кемеровской области растет, поэтому у фирмы есть возможность стать конкурентоспособной строительной организацией. МаркетингНоменклатура и ассортимент продукции Фирма кроме строительства жилых домов предлагает строительство производственных и офисных зданий. Однако предприятие использует старые технологии строительства, поэтому не пользуется большим спросом. Качество продукции Предприятие использует низкосортные материалы, поэтому качество объектов среднее. Размеры и доля рынка Фирма занимает небольшую долю строительного рынка в Московской области. Доля рынка относительно ведущего конкурента Доля рынка относительно конкурента сравнительно мала. Эффективность применения рекламы ООО «Экспострой» не ведет активную рекламную политику. У компании есть сайт, где можно посмотреть готовые и строящиеся объекты. Иногда печатается реклама в местных газетах и журналах. Организация продаж и сервиса Фирма курирует все сданные объекты. Кроме строительства жилых домов фирма предлагает ремонты квартир.ФинансыАктивы, их ликвидность Ликвидные активы в норме. Доходность Доходность деятельности постоянная. Источники денежных поступлений Увеличиваются собственные источники поступления.ПерсоналПрограммы обучения Отсутствуют Процедуры привлечения и отбора кадров Процедурой набора и отбора кадров занимается отдел кадров. Свободные вакансии печатаются в СМИ и даются объявления по местному ТВ и радио. Система вознаграждения и мотивации Как таковой системы мотивации нет на предприятии. Выплачиваются вознаграждения по итогам года.Организационная СтруктураХарактер делегирования полномочий От руководителя к начальникам отдела. Эффективность менеджмента Средняя Тип организационной структуры Функциональная
6518. Разработка стратегического плана развития ЗАО "Лилия"
Курсовой проект пополнение в коллекции 13.01.2011

Тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны компаний на рекламу и продвижение производимой мебельной продукции. В ряде регионов Новосибирская, Челябинская, Нижегородская области, Пермский край приход на мебельные рынки все большего числа федеральных и иностранных игроков, вынуждает местные мебельные компании вкладывать все больше средств в маркетинг, рекламу и PR, поскольку конкуренция между ними происходит не только и уже не столько в сегментах цены и качества товара, сколько в сегменте маркетингового продвижения бренда. Основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на региональные мебельные рынки, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования. Несмотря на то, что данные барьеры характерны для всего мебельного рынка России, каждый из регионов имеет свою специфику их проявления. К примеру, в Нижегородской области невозможность выхода на местный мебельный рынок, связанная с большими первоначальными инвестициями, основана не столько на наличии необходимых средств для организации мебельного производства, сколько на присутствии в регионе двух крупных игроков: требующиеся капиталовложения для создания конкурентоспособной компании здесь могут равняться нескольким десяткам млн. долл. Закупка нового современного оборудования также становится непреодолимым барьером для большинства российских компаний [5]. Слишком высокая цена оборудования, ввозимого в большинстве своем из-за границы, служит серьезным препятствием для выхода на региональные рынки, как для местных небольших игроков, так и для крупных федеральных компаний. Этим, в частности, объясняется открытие в последнее время (2005-2007гг.) в ряде областей (Свердловская, Омская область) совместных российско-иностранных компаний. Большинство как федеральных, так и региональных мебельных производителей в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта собственной продукции. Политика, проводимая российскими предприятиями, строится по принципу "здесь и сейчас", то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития. Целенаправленная сбытовая стратегия присутствует только в компаниях-"лидерах отрасли". Самой известной компанией, в последнее время активно занимающейся экспансией российских регионов, является, пожалуй, компания "ИКЕА". Региональные же компании, как правило, просто не могут себе позволить тратить на это деньги. В результате это приводит к постепенному уменьшению доли рынка компании и последующему ее вытеснению с появлением на рынке новых игроков.
6519. Разработка стратегического плана развития ОДО "Си-Системс", как инструмент эффективного менеджмента
Дипломная работа пополнение в коллекции 24.04.2012

ВозможностибаллыУгрозыбаллыОблегчение условий по предоставлению кредитов3Высокие процентные ставки банковского кредита5Возможность снижения ставки рефин.3Высокий уровень инфляции5Выход на Российские и Украинские рынки с разрешенными товарами4Нестабильность курса российского рубля. (более 60% сырья и материалов закупается в России)4Снижение уровня налоговой нагрузки3Нестабильность политики налогообложения предприятий5Расширение ассортимента продукции4Угроза неплатежей5Новый вид деятельности.4Появление на Белорусском рынке импортной продукции4Развивающиеся конкурентные отношения4Улучшение деятельности Белорусского конкурента.4Итого26Итого32Сильные стороныбаллыСлабые стороныбаллыВыгодное географическое положение: г.Минск является столицей Белоруссии.5Отсутствие собственной сырьевой базы и, как следствие - полная зависимость от поставщиков, как местных, так и из России, а также отсутствие гарантированных поставок сырья и материалов.5Относительно высокий уровень квалификации управленческого персонала.4Недостаточный уровень автоматизации производства (большинство операций по сборке осуществляется в ручную)4Достаточно длительное время существования предприятия: 10 лет на данном сегменте рынка.4Недостаточный уровень компьютеризации бухгалтерского учета. Отсутствует 1С бухгалтерия, работы по учету выполняются в ручную.5Гибкая система оплаты.4Нестабильное финансовое состояние предприятия (неплатежеспособно).5Низкие цены на рынке систем видеонаблюдения4Низкий уровень аналитической работы на предприятии.4Не высокая текучесть кадров (за последние пять лет уволилось 5 человек)4Слабые позиции в использовании нововведений (недостаточность технических средств сбора и обработки информации, программного обеспечения)4Система скидок до 13%4Отсутствие четко выраженной стратегии предприятия4Отсутствие системы сбора и анализа информации о рынке (информационно-аналитический сектор).4Низкий уровень компетентности специалистов в вопросах стратегического планирования5Загрузка производства на 30-40%.2Ассортимент уже, чем у конкурентов.3Наличие на складе излишков сырья.3Отсутствие маркетинговой стратегии.3Итого29Итого51Рассчитаем общую оценку каждого из четырех параметров карты SWOT. Наибольшее влияние на деятельность исследуемого предприятия торговли оказывают его внутренние слабые стороны (51 балл). Выявлена также и сильная угроза со стороны внешней среды (32 балла).
6520. Разработка стратегического плана фирмы на примере ООО "Усолье"
Дипломная работа пополнение в коллекции 29.08.2011

Сильные стороны (S): Слабые стороны (W): Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу. Заработная плата выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможен безналичный расчёт. Наблюдается текучесть кадров среди продавцов. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением. Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии. Отсутствие опыта маркетинговых исследований. Значительная нагрузка на одного специалиста. Нестабильные объемы реализации. Возможности (О): Угрозы (Т): МакроокружениеПолитические: Изменения, связанные с переменами во власти. Законодательным Собранием принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства. Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Снижение ставки НДС с 18% до 10%, Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда растет. Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение производства новыми автоматизированными системами. Антиинфляционная политика. Социальные: Повышение числа трудоспособного населения (потенциальные потребители): трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%. Политические: Изменения в законодательстве. Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Повышение ставки рефинансирования на 0,25 п. п., теперь она составляет 10,25% годовых. Уровень инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения. Демография: в регионе наблюдается снижение демографического потенциала. Ближайшее окружение. Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Blog

Менеджмент