Дослiдження ролi мотивацiСЧ в управлiннi персоналом на прикладi пiдприСФмства ТОВ "Майстер плюс"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
па по своСФму характеру часто стаСФ сильною. У пiдсвiдомiсть кожного японця органiчно вбудована установка: Успiхи твоСФСЧ групи твоСЧ успiхи. Ця установка дiСФ з найранiшого дитинства кожного японця. [5, с.94]
На японських пiдприСФмствах функцiонують робочi групи по 4 6 чоловiк i бiльш. Найбiльш оптимальною вважаСФться група в 10 20 чоловiк. У такiй групi забезпечуСФться контактнiсть учасникiв i СЧх взаСФмодiя при виконаннi трудових операцiй. Дух змагання мiж окремими працiвниками групи, СЧх суперництво не заохочуСФться, вважаСФться, що це вносить розлад, породжуСФ iндивiдуалiстичнi схильностi, що пiдривають СФднiсть групи. А ось суперництво мiж групами всемiрно стимулюСФться. Японцi вважають, що в умовах групового суперництва зростають i змiцнюються всi груповi чесноти, а головне солiдарнiсть групи.
В результатi спiльноСЧ дiяльностi у членiв робочих груп виникаСФ вiдчуття автономiСЧ, свободи поведiнки. У таких умовах атмосфера групи сприймаСФться СЧСЧ членами як щось близьке кожному. Завдання групи, витiкаючi iз загальних завдань фiрми, стають для членiв групи своСЧми.
Молодi працiвники, потрапляючи у фiрмi в жорстку систему направленого виховання, у вiдносно короткого термiну набувають всi потрiбнi якостi для груповоСЧ роботи.
Таким чином, у японських працiвникiв дуже сильна потреба в причетностi, i саме методи, що пiдтримують задоволення цiСФСЧ потреби, бiльше, нiж стимулювання, забезпечують високу мотивацiю до працi. Поняття Корпоративний дух, введене в науковий обiг нiмецьким теоретиком вiйськового мистецтва К. Клаузевiцем в першiй чвертi XIX столiття, сьогоднi означаСФ вiдданiсть iдеалам органiзацiСЧ, вiдданiсть СЧй самiй, тобто щонайпотужнiший метод мотивацiСЧ, що склався десятилiттями.
Велику увагу адмiнiстрацiя японських фiрм придiляСФ заходам по встановленню довiрчих вiдносин з персоналом. Довiру породжуСФ у вiдповiдь довiра.
У результатi бiльшiсть японських працiвникiв, залучених до iдеалiв фiрми, проникаються переконанням, що вони господарi виробництва i СЧх думка граСФ важливу роль в ухваленнi рiшень у фiрмi. Звичайно, насправдi це iлюзiя, яку створити не так вже важко. Для СЧСЧ створення служить ряд чинникiв, в зону дiСЧ яких працiвники потрапляють з першого дня перебування на фiрмi.
По-перше, це адаптацiя. У квiтнi кожного року випускники учбових закладiв поступають на роботу у фiрми. Декiлька мiсяцiв вони проходять групову практику i пiдготовку за фахом по розробленою фiрмою програмi, пiд час якоСЧ зясовуються схильностi, здiбностi i бажання працiвникiв, що знов поступили. Багато робочих i службовцi пiсля надходження на роботу живуть декiлька рокiв в гуртожитках фiрми, а сумiсне життя це ще один чинник, ведучий до розвитку корпоративного духу.
По-друге, просування по службi, iСФрархiчнi перестроювання. У японських фiрмах постiйно здiйснюються перестроювання персоналу, в результатi яких працiвник пiднiмаСФться на нову, вищий соцiальний ступiнь. Пiдвищення можуть бути незначними, але СЧх регулярнiсть добре мотивуСФ людей, створюючи вiдчуття постiйноСЧ перспективи зростання.
По-третСФ, этнопсихологический колорит фiрми. Багато японських фiрм органiзовують за свiй рахунок рiзнi спортивнi заходи, всякого роду вечори, сприяють органiзацiСЧ сiмейних торжеств, весiллiв, ювiлеСЧв i так далi.
Сучаснi дослiдники, як в ЯпонiСЧ, так i за кордоном, вважають, що справжнiй етап науково-технiчного прогресу, що привiв до змiн характеру працi, робить систему довiчного найму економiчно все бiльш нерентабельною.
Для забезпечення СЧСЧ дiяльностi в нових умовах компанiСЧ проводять наступнi заходи:
1) iнститут тимчасових працiвникiв, зайнятих неповний робочий день, при цьому а плата на внутрiшньофiрмовому ринку зi своСЧм попитом i пропозицiСФю, iзольованому вiд зовнiшнього ринку робочоСЧ сили. В умовах тривалоСЧ депресiСЧ при неможливостi звiльнення робочi повиннi бути згоднi до зменшення заробiтноСЧ плати i iнших обмежень, iнакше фiрма просто збанкрутить;
3) гранична диверсифiкацiя виробництва з метою збереження зайнятостi персоналу компанiСЧ у разi структурних економiчних змiн;
4) переклад працiвникiв в компаниисубконтрактори i iнших компанiях;
5) пiдтримка завантаженостi пiдприСФмства шляхом регулювання обСФму замовлень, фирмамподрядчикам, що вiддаються. Крупнi корпорацiСЧ, зменшуючи обСФм зовнiшнiх замовлень, збiльшують власне виробництво, пiдтримуючи таким чином рiвень завантаження власного устаткування i персоналу;
6) доходи корпорацiСЧ у разi збiльшення чистого прибутку йдуть не на збiльшення виплат дивiдендiв утримувачам акцiй корпорацiСЧ, а накопичуються усерединi компанiСЧ для створення барСФрiв на шляху майбутнiх спадiв виробництва.[43]
Але все таки основним на сьогоднiшнiй день чинником мотивацiСЧ працi СФ система довiчного найму, переваги якоСЧ очевиднi: стабiльнiсть зайнятостi, яка вигiдна не тiльки працiвникам i пiдприСФмству, а всьому японському суспiльству в цiлому. Низький рiвень безробiття основа стабiльностi соцiально-полiтичноСЧ ситуацiСЧ в будь-якiй краСЧнi. Компанiя накопичуСФ багатий людський капiтал, адмiнiстрацiСЧ легко управляти СЧм з погляду змiцнення виробничих вiдносин.
Концепцiя людських ресурсiв в американському менеджментi. У 70е роки XX сторiччя в американському управлiннi персоналом утвердилися поняття Управлiння людськими ресурсами i людськi ресурси, замiсть управлiння персонало