Geum.ru

Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 561. Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")
    Дипломы Менеджмент

    Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а также, введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат. В действующей системе стимулирования труда АО "Клинцовский завод поршневых колец" основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на АО " Клинцовский завод поршневых колец " могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

  • 562. Международная практика сертификации
    Дипломы Менеджмент

    Таблица 1. Этапы сертификацииНаименование этапаСодержание этапаИсполнительОкончание этапа1. Получение органом по сертификации декларации заявки на сертификацию продукцииАнализ декларации-заявкиОрганизация (заявитель)Назначение эксперта для экспертизы исходных материалов2. Экспертиза исходных материаловЭкспертиза исходных материалов, сбор и анализ информации о качестве реализуемой продукции, оценка целесообразности проведения последующих этапов сертификации производстваОрган по сертификации (уполномоченный эксперт)Составление заключения о целесообразности проведения сертификации производства, заключение договора на проведение сертификации производства3. Формирование комиссии по проверке производстваНазначение главного эксперта и утверждение состава комиссииОрган по сертификации (уполномоченный эксперт)Оформление приказа о составе комиссии4. Составление рабочей программы проверки (или принятие типовой программы)Регламентация объектов и процедур проверки производства и правил принятия решенийОрган по сертификации (уполномоченный эксперт)Принятие программы проверки производства5. Проверка производстваФормирование комиссии, составление плана проверки, проверка производства, принятие решения о возможности сертификации производстваОрган по сертификации (уполномоченный эксперт)Составление акта о результатах проверки производства6. Принятие решения о рекомендации производства к сертификации и оформление документов по результатам проверки производстваОформление проекта сертификатаОрган по сертификации (уполномоченный эксперт)Направление акта о результатах проверки производства, проекта сертификата в Технический центр Регистра7. Принятие решения о сертификации производстваПринятие решения о регистрации сертификата в Реестре РегистраТехнический центр РегистраНаправление сертификата заявителю8. Инспекционный контроль за сертифицированным производствомВыполнение процедур проверки стабильности качества изготовления продукции в соответствии с программой проверкиОрган по сертификации (уполномоченный эксперт) Технический центр РегистраОформление актов проверок

  • 563. Межличностные конфликты в организации: причины и мотивы возникновения
    Дипломы Менеджмент

    Ответ «А»Ответ «Б»1. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны.2. Я стараюсь найти компромиссное решение.Я пытаюсь уладить дело, учитывая интересы другого и мои.3. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения.4. Я стараюсь найти компромиссное решение.Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.5. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.Я стараюсь сделать все, чтобы избежать напряженности.6. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.Я стараюсь добиться своего.7. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.Я считаю возможным уступить, чтобы добиться своего.8. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.9. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.10. Я твердо стремлюсь достичь своего.Я пытаюсь найти компромиссное решение.11. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.12. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.13. Я предлагаю среднюю позицию.Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.14. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.15. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.16. Я стараюсь не задеть чувств другого.Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.17. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.18. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.19. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.20. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.Я стремлюсь к лучшему сочетанию выгод и потерь для всех.21. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.22. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посредине между моей позицией и точкой зрения другого человека.Я отстаиваю свои желания.23. Я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.24. Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.25. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.26. Я предлагаю среднюю позицию.Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.27. Я избегаю позиции, которая может вызвать споры.Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.28. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.Улаживая ситуацию, я стараюсь найти поддержку у другого.29. Я предлагаю среднюю позицию.Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий30. Я стараюсь не задеть чувств другого.Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.Приложение 2

  • 564. Межотраслевые межрегиональные модели
    Дипломы Менеджмент

    Математические модели широко используются в решении практических проблем региональной экономики: при построении региональных типологий, региональном ситуационном анализе, разработке прогнозов, имитации последствий осуществления социально-экономических мероприятий на народнохозяйственном и региональном уровнях, обоснованиях параметров финансово-экономических механизмов и др. Сфера эффективного применения математического моделирования ограничивается главным образом возможностями формализации социально-экономических ситуаций и состоянием информационного обеспечения разработанных моделей. Стремление во что бы то ни стало применить математическую модель может не дать удовлетворительных результатов из-за отсутствия хотя бы некоторых необходимых условий. Модели региональной экономики разнообразны по применяемому математическому аппарату и форме математических зависимостей.

  • 565. Менеджер: личность и профессионал
    Дипломы Менеджмент

    При рассмотрении качеств человека, способствующих формированию определенных трудовых навыков и выполнению определенных служебных обязанностей, обычно разделяют профессиональные и индивидуальные (личные) качества. К профессиональным качествам относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) качества - те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. Такого рода качества касаются, прежде всего, эмоциональной сферы и нравственности человека. Так, методика Ф. Фидлера, нередко используемая для определения самооценки руководителя, предполагает разделение его качеств на две группы: деловые и личностные. К числу деловых качеств, при этом отнесены следующие: трудолюбие и инициативность, аккуратность и профессионализм, организованность и исполнительность, энергичность и ответственность, способности к работе и дисциплинированность. В качестве важнейших личностных качеств руководителя рассматриваются: доброжелательность и справедливость, коллективизм и умение держать слово, отзывчивость и уравновешенность, скромность и внешняя привлекательность, жизнерадостность и широта кругозора. Вместе с тем практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, определяющим образом именно от нравственных качеств руководителя. Подобные ситуации предполагают наличие различного рода межличностных и иных конфликтов, связанных с возникновением проблем этического характера. В них руководитель выступает, прежде всего, в роли судьи, посредника, иногда психолога или педагога. Способ и характер разрешения руководителем подобных ситуаций имеет весьма долговременные последствия, и определяют отношение к руководителю и всей организации со стороны подчиненных, партнеров, конкурентов, а также вышестоящих руководителей и органов. Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные). Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим: мотивации и самооценке, уровню притязаний, особенностям мышления, волевым факторам и фактору совести, субъективной значимости денег, индивидуальной рисковой стратегии, конфликтному поведению, возможному девиантному (отклоняющемуся от нормы) поведению, а также невротическому и патологическому поведению. Более того, в процессе своей деятельности руководитель неизбежно проецирует свой внутренний мир, свои качества, все свои достоинства и недостатки на возникающие управленческие ситуации, на деятельность коллектива и развитие организации. В зависимости от этих качеств ситуации гармонизируются и разрешаются позитивно, способствуют развитию и усилению возглавляемого им коллектива и в целом организации, или наоборот, усугубляются, способствуют возникновению новых проблем и ведут к разложению коллектива, деградации, разрушению и, в конечном счете, к ликвидации организации. Таким образом, не менее важны для успешности работы менеджера общее отношение к жизни и деятельности и его нравственные качества. В том числе уважение к людям, чувство долга, верность слову и делу, честность перед собой и перед другими, энтузиазм по отношению к работе, оптимизм, открытость и любознательность, креативность, самостоятельность суждений, гибкость поведения, беспристрастие, способность к критике и самокритике, доброжелательность, чуткость, отзывчивость, требовательность, великодушие, скромность, чувство нового.

  • 566. Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях
    Дипломы Менеджмент

    МетодСодержаниеЭкономические стимулыПремияВыплаты за текущие результаты работы (ежемесячные, ежеквартальные)БонусыЕдиновременная премия, вознаграждение - за выполнение особо важных производственных заданий, за победу в производственном соревновании, по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал) и т.п.Нематериальные стимулыСоциальныеУчастие работников в принятии управленческих решений, гибкий график работы, коммуникации между сотрудниками, возможность сделать карьеруПсихологическиеПризнание коллективом, начальством, различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев, праздников, поддержание корпоративного духа и т.п.ТворческиеВозможность творческого самовыражения, проявления креативности, возможность раскрыть свои таланты и проявить себя, получение удовольствие от самой работыМоральныеБлагодарность за работу - награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п.

  • 567. Менеджмент в моей организации
    Дипломы Менеджмент

    Очень важный момент в жизнедеятельности любой организации - это проектирование организации. Ведь эффективность и производительность функционирования организации во многом зависят от данного момента. В проектировании предприятия присутствуют такие моменты как: разделение и кооперация труда; департаментизация и кооперация; иерархия организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация, и так далее. Разделение труда в Казцинке постадийное. Все работы, начиная с поступления ресурсов, и заканчивая выходом готовой продукции, разделены по стадиям: снабжение, планирование, производство, сбыт. Вся работа внутри каждой из стадий распределена по участкам, участки в свою очередь специализированны. Рассмотрим, например первую стадию - снабжение. Внутри данного отдела существует специализация, так как, каждый работник отдела снабжения закреплен за определенной группой материалов, например: взрывчатые вещества и горюче-смазочные материалы, лесопродукция и изделия из дерева, и так далее. Работники, отвечающие за группу материалов, полностью отвечают за весь цикл снабжения, то есть, за составление и заключение договоров, поставку и прием поступивших материалов, а также проверку их соответствия нуждам и потребностям Казцинка. В других отделах присутствует подобного рода специализация. В компании развитость такой специализации привела к функциональной департаментизации. Функциональная департаментизация сгруппирована вокруг ресурсов компании. Например, Управление трудовых ресурсов (УТР) отвечает за людей, управление информационных технологий (УИТ) за информационное обеспечение компании. Хорошо развиты в компании вертикальные связи, они служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, обеспечивая тем самым стабильность в компании. Как уже говорилось выше, в Казцинке линейная структура управления, эта структура характеризуется разобщенностью горизонтальных связей в производственных системах. Иерархия в управлении компании имеет много уровней, по этому в кампании узкий масштаб управляемости. Рассмотрим на примере службы по работе с персоналом. Рядовой специалист подчиняется ведущему специалисту, тот в свою очередь подчиняется главному специалисту, главный специалист - начальнику отдела, а тот в свою очередь менеджеру по работе с персоналом. Что касается уровня управления, обратимся вновь к Приложению 1, на котором указана структура высшего руководства. Как видно высшее руководство состоит из четырех уровней, далее располагаются еще несколько уровней. Компания имеет многозвенную систему управления. Права и ответственность в компании распределены согласно системе «елочка», права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Права в компании централизованы, все властные полномочия, право принятия решения сосредоточены в руках высшего руководства компании. Это связано: во-первых, с большим масштабом компании, во-вторых, компания во всех своих структурах придерживается единой политики, в-третьих, компанией на всех уровнях ценятся крепкие, здоровые отношения внутри коллектива, культура общения.

  • 568. Менеджмент в ресторанном бизнесе на примере клуба "Lounge Bar Di Wang"
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Òðóäîâîé Êîäåêñ Êûðãûçñêîé ðåñïóáëèêè îò 4 îêòÿáðÿ 1997 ãîäà N 70 Â ðåäàêöèè Çàêîíîâ ÊÐ îò 25 èþíÿ 1998 ãîäà N 82,31 îêòÿáðÿ 1998 ãîäà N 138) (Ââåäåí â äåéñòâèå Çàêîíîì ÊÐ îò 4 îêòÿáðÿ 1997 ãîäà N 71)
    2. Ïîëîæåíèå î ãîñóäàðñòâåííîé èíñïåêöèè òðóäà ïðè Ìèíèñòåðñòâå òðóäà ÊÐ îò 15.03.99 ¹ 149
    3. Ïðèêàç Ãîñóäàðñòâåííîé Èíñïåêöèè òðóäà "Îá óòâåðæäåíèè ôîðì áëàíêîâ Ïðåäïèñàíèé îò 29.06 99ã. ¹1
    4. Ïîëîæåíèå î êâàëèôèêàöèîííûõ òðåáîâàíèÿõ äëÿ óïðàâëåí÷åñêèõ êàäðîâ îò 12.07.95ã. ¹ 277;
    5. Ïåðå÷åíü âîçíàãðàæäåíèé, îòíîñÿùèõñÿ ê îïëàòå òðóäà îò 26.07.99ã. ¹ 408
    6. Ïðîãðàììà óñòîé÷èâîãî ðàçâèòèÿ ïðîìûøëåííîñòè Êûðãûçñêîé Ðåñïóáëèêè íà ïåðèîä 1999-2005 ãîäû îò 19.12.98ã ¹ 839
    7. Àçðèëÿí. À.Í. Áîëüøîé ýêîíîìè÷åñêèé ñëîâàðü. Ìîñêâà. “Èíñòèòóò íîâîé ýêîíîìèêè 1997ã. 864ñ.
    8. Áåðåæíàÿ Í.Â. “Óïðàâëåíèå îáùåñòâåííûì ïèòàíèåì” - Ìîñêâà “Ýêîíîìèêà” 1989ã.
    9. Áðîéìåð Ðîáåðò À “Îñíîâû óïðàâëåíèÿ â èíäóñòðèè ãîñòåïðèèìñòâà” - Ìîñêâà. “Àñïåêò Ïðåññ” 1995ã
    10. Âåñíèí Â.Ð. Ïðàêòè÷åñêèé ìåíåäæìåíò ïåðñîíàëà Ìîñêâà “Þðèñòú” 1998ã. 496ñ.
    11. Âóäêîê Ì. Ôðåíñèñ Ä. "Ðàñêðåïîùåííûé ìåíåäæåð. Äëÿ ðóêîâîäèòåëÿ ïðàêòèêà "Èçäàòåëüñòâî Äåëî" Ìîñêâà 1991 ã.
    12. Ãåð÷èêîâà È.Í “Ìåíåäæìåíò”, Ìîñêâà. “Þíèòè” 1994 ã.
    13. Êàðíåãè Ä. "Êàê çàâîåâûâàòü äðóçåé è îêàçûâàòü âëèÿíèå íà ëþäåé" "ÀÍÀ-ÒÈËÈ" Àëìà-Àòà 1991ã.496 ñ.
    14. Êîðøóíîâ Í.Â. “Îðãàíèçàöèÿ îáñëóæèâàíèÿ â ðåñòîðàíå” Ì, âûñøàÿ øêîëà 1976ã.
    15. Êðèñòîôåð Ýíåðòîí-Òîìàñ “Ðåñòîðàííûé áèçíåñ” - Ì, “Ðîñêîíñóëüò” 1999ã.
    16. Ìåñêîí.Ì. "Îñíîâû ìåíåäæìåíòà" Èçäàòåëüñòâî "Äåëî" Ìîñêâà. 1999ã.
    17. Ïëîøàé È.Â."Îðãàíèçàöèÿ òåõíèêà è óïðàâëåíèå" "Ýêîíîìèêà" Ìîñêâà 1980ã.
    18. Ïðîõîðîâ À.Ì. Èëëþñòðèðîâàííûé ýíöèêëîïåäè÷åñêèé ñëîâàðü Ìîñêâà “Áîëüøàÿ Ðîññèéñêàÿ ýíöèêëîïåäèÿ” 1997ã. 894ñ.
    19. Òèõîìèðîâ Ì.Þ. "Þðèäè÷åñêàÿ ýíöèêëîïåäèÿ" Èçäàíèå ã-íà Òèõîìèðîâà Ì.Þ. Ìîñêâà 1998ã. 526ñ.
    20. Òðåéø Ä. “Ìåíåäæìåíò ñ òî÷êè çðåíèÿ çäðàâîãî ñìûñëà” -Ìîñêâà. “Àâòîð”-1993ã.
    21. Óîêåð Äæîí Ð “Ââåäåíèå â ãîñòåïðèèìñòâî” - Ìîñêâà. “Þíèòè” 1999ã.
    22. Óñîâ Â.Â. “Îðãàíèçàöèÿ îáñëóæèâàíèÿ â ðåñòîðàíå” - Ìîñêâà. “ Âûñøàÿ øêîëà” 1990ã.
    23. Àíòîøåâ Â.À., Óâàðîâà Ã.Â. Ýêîíîìè÷åñêèé ñîâåòíèê ìåíåäæåðà. Ìèíñê, 2003
    24. Áàëàáàíîâ È.Ò. Îñíîâû ôèíàíñîâîãî ìåíåäæìåíòà. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 2000.
    25. Âåíäåëèí À.Ã. Ïîäãîòîâêà è ïðèíÿòèå óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ. Ì.: ÞÍÈÒÈ, 2001.
    26. Âèññåìà Õ. Ìåíåäæìåíò â ïîäðàçäåëåíèÿõ ôèðìû: Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Èíôðà-Ì, 2003.
    27. Âèõàíñêèé Î.Ñ., Íàóìîâ À.È. Ìåíåäæìåíò. Ì.: Ôèðìà Ãàðäàðèêà, 2002.
    28. Ãåð÷èêîâà È.Ï. Ìåíåäæìåíò. Ì.: Áàíêè è áèðæè, 2002.
    29. Ãðóçèíîâ Â.Ï. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: Áàíêè è áèðæè, 2003.
    30. Ãîí÷àðîâ Â.Â.  ïîèñêàõ ñîâåðøåíñòâà óïðàâëåíèÿ. Ì.: ÌÍÈÈÏÓ, 2001.
    31. Äóìà÷åâ À.Ï. Ýôôåêòèâíàÿ ñèñòåìà îðãàíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà. Ì.: Ýêîíîìèêà, 2001.
    32. Çàéöåâ Í.Ë. Ýêîíîìèêà ïðîìûøëåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ó÷åáíèê, 2-å èçä., ïåðåðàá. è äîï. Ì.: Èíôðà-Ì, 2000.
    33. Çàâüÿëîâ Ï.Ñ., Äåìèäîâ Â.Å. Ôîðìóëà óñïåõà: ìàðêåòèíã. Ì.: Ìåæäóíàðîäíûå îòíîøåíèÿ, 2001.
    34. Êèáàíîâ À.ß. Îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì íà ïðåäïðèÿòèè. Ì.: Äåëî, 2003.
    35. Êîòëåð Ô. Îñíîâû ìàðêåòèíãà. Ì.: Ïðîãðåññ, 2002.
    36. Êåðàøåâ Ì.À. Ýêîíîìèêà ïðîìûøëåííîãî ïðîèçâîäñòâà. Ê., 2001.
    37. Êîâàëåâ Â.Â. Ôèíàíñîâûé àíàëèç: Óïðàâëåíèå êàïèòàëîì. Âûáîð èíâåñòèöèé. Àíàëèç îò÷åòíîñòè. 2-å èçä., ïåðåðàá è äîï. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 2002.
    38. Êîâàëåâ Â.Â. Óïðàâëåíèå ôèíàíñàìè: ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ì.: ÔÁÊ-ÏÐÅÑÑ 2001. 160 ñ.
    39. Êîâàëåâ À.È., Ïðèâàëîâ Â.Ï. Àíàëèç ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: Öåíòð ýêîíîìèêè è ìàðêåòèíãà, 2003. 192 ñ.
    40. Ëüâîâ Þ.À. Îñíîâû ýêîíîìèêè è îðãàíèçàöèè áèçíåñà. ÑïÁ.: ÃÌÏ «Ôîðìèêñ», 2003.
    41. Ìåñêîí Ì.Õ., Àëüáåðò Ì., Õåäîóðè Ô. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. Ì.: Äåëî, 2001.
    42. Ìàéòàëü Ø. Ýêîíîìèêà äëÿ ìåíåäæåðîâ. Ì.: Äåëî, 2001.
    43. Îìàðîâ À.À. Ýêîíîìèêà ïðîèçâîäñòâåííîãî îáúåäèíåíèÿ, - Ì.: Ýêîíîìèêà, 2001.
    44. Îðãàíèçàöèîííûå ñòðóêòóðû óïðàâëåíèÿ ïðîèçâîäñòâîì. / Ïîä îáù. ðåä. Á.Ç. Ìèëüíåðà. Ì.: Èíôðà-Ì, 2002.
    45. Ðóìÿíöåâà Ç.Ï., Ñîëîìàòèíà Í.À., Àêáåðäèí Ð.Ç. è äð. Ìåíåäæìåíò îðãàíèçàöèè. Ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2003.
    46. Ðóìÿíöåâà Ç.Ï., Ñîëîìàòèíà Í.À., Ìåíåäæìåíò îðãàíèçàöèè. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2003.
    47. Ñàâèöêàÿ Ã.Â. Àíàëèç õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ìèíñê: ÎÎÎ «Íîâîå çíàíèå», 2003.
    48. Ñîëîâüåâ Á.À. Ìàðêåòèíã. Ì.: Èçä-âî Ðîñ. ýêîíîì. àêàäåìèÿ, 2003.
    49. Ñîëîìàòèí Í.À. Îïåðàòèâíîå óïðàâëåíèå ïðîèçâîäñòâîì. Ì.: ÃÀÓ, Ðîòàïðèíò, 2001.
    50. Óòêèí Ý.À. Óïðàâëåíèå ôèðìîé. Ì.þ: «Àïàëèñ», 2003.
    51. Óïðàâëåíèå îðãàíèçàöèåé / Ïîä ðåä. À.Ã. Ïîðøíåâà, Ç.Ï. Ðóìÿíöåâîé, Í.À. Ñîëîìàòèíà. Ì.: Èíôðà-Ì, 2000.
    52. Ôàòõóääèíîâ Ð.À. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Ì.: Äåëî, 2001.
    53. Ôðàí÷óê Â.È. Îñíîâû ñîâðåìåííîé òåîðèè îðãàíèçàöèè. Ì.: Àêàäåìèÿ îðãàíèçàöèîííûõ íàóê, 2002.
    54. Ôèíàíñîâûé ìåíåäæìåíò: òåîðèÿ è ïðàêòèêà: ó÷åáíèê. / Ïîä ðåä. Å.Ñ. Ñòîÿíîâîé. 4-å èçä., ïåðåðàá è äîï. Ì.: Èçä-âî «Ïåðñïåêòèâà», 2003.
    55. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèé. / Ïîä ðåä. Å.È. Áîðîäèíîé. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 2002.
    56. Õåääåðâèê Ê. Ôèíàíñîâî-ýêîíîìè÷åñêèé àíàëèç äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2001.
    57. Øåðåìåò À.Ä., Ñàéôóëèí Ð.Ñ. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2002
    58. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ. / Ïîä ðåä. Â.ß. Ãîðôèíêåëÿ. Ì.: ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2000.
  • 569. Менеджмент в стиле коучинга
    Дипломы Менеджмент

    • Рис.4.13. Распределение перспективных направлений в обучении, %.
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности
    • Проведем анализ основных требований предъявляемых персоналу организациями.
    • Для более подробного и объективного анализа мы разделили все требования на четыре группы: профессиональные знания, деловые качества, индивидуально-психологические и личные качества, психофизиологические качества.
    • Участники предъявляют к профессиональным знаниям персонала следующие требования:
    • высокая профессиональная компетентность (65%);
    • знания, умения навыки безопасного выполнения операций (43%);
    • знания и умения, позволяющие выявить (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации (37%);
    • другое (3%).
    • К деловым качествам персонала участники опроса предъявляют следующие требования:
    • дисциплинированность, ответственность (54%);
    • честность, добросовестность (47%);
    • компетентность (54%);
    • инициативность (34%);
    • целеустремленность, настойчивость (25%);
    • самостоятельность, решительность (17%);
    • другое (4%).
    • К основным индивидуально-психологическим и личностным качествам участники опроса относят:
    • мотивация на достижение успеха (25%);
    • быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков (35%);
    • большой объем и разносторонний характер запоминания информации (повышенные требования к памяти» достоверность, оперативность) (57%);
    • быстрота, гибкость, критичность мышления, высокая скорость переработки данных и принятия решений (63%);
    • способность работать в команде (поддержка, обязательность, совместимость, сотрудничество, адаптивность, бескорыстие, контактность) (75%);
    • эмоциональная и нервно-психическая устойчивость (54%);
    • другое (2%).
    • К основным психофизиологическим качествам предъявляются следующие требования:
    • выносливость (54%);
    • работоспособность (82%);
    • сложная сенсомоторная реакция (23%);
    • цветовосприятие (12%);
    • хороший глазомер, дифференциация звука и запаха (11 %);
    • другое (2%).
    • На вопрос: «Возможно ли, по Вашему мнению, формирование вышеперечисленных требований, используя традиционные кадровые технологии и стандартные методы управления поведением персонала» участники опроса ответили, что, скорее, это невозможно (72% опрошенных) и 28% опрошенных затруднились ответить.
    • К основным достоинствам традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала участники опроса относят:
    • апробированность использования (60%);
    • наличие разработанных методик в литературе (57%);
    • менеджеры уже владеют данными навыками (45%);
    • известны оценочные критерии (37%);
    • другое (2%),
    • Вместе с тем участниками опроса выделены следующие недостатки традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала. К ним можно отнести следующие:
    • отсутствие гибкого подхода (35%);
    • невозможность учесть индивидуальный характер каждого работника (45%);
    • узость критериев оценки (38%);
    • не стимулируют инициативу и ответственность работников (54%);
    • вызывают сопротивление персонала инновациям (57%);
    • не способствуют развитию сплоченности и командообразованию (62%);
    • другое (3%).
    • Если представить, что существует некий гипотетический высокоэффективный метод управления поведение работников, то участники опроса предъявили следующие требования к нему(рис.4.14.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько требований.
    • Рис.4.14. Распределение требований высокоэффективного управления, %.
    • На вопрос: «Может ли коучинг как стиль менеджмента являться этим гипотетическим методом» 60% участников опроса ответили положительно, 28% затруднились ответить, 12% ответили отрицательно.
    • Был проведен анализ показателей оценки эффективности применения коучинга как технологии управления поведением персонала в опрашиваемых организациях.
    • На вопрос: «В связи с чем в Вашей организации возникает необходимость внедрения новых технологий управления поведением персонала» участники опроса ответили следующим образом (рис.4.15.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько причин.
    • Рис.4.15. Распределение необходимостей новых технологий, %.
    • К числу основных показателей оценки эффективности деятельности организации участники опроса отнесли следующие:
    • -повышение качества продукции и услуг (54%);
    • повышение производительности (65%);
    • укрепление организации (38%);
    • снижение жалоб потребителей (45%);
    • увеличение итоговой доходности (37%);
    • снижение конфликтности (37%);
    • другое (3%).
    • Участниками опроса отмечены следующие задачи, стоящие перед организацией в настоящее время(рис. 4.16):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.
    • Рис. 4.16. Распределение перспективных задач организаций по степени важности, %.
    • Мы видим что основными задачами, стоящими перед организациями в настоящее время, являются следующие; увеличение эффективности продаж, вывод на рынок новых продуктов и услуг, создание сплоченных рабочих команд.
    • Организации, которые в настоящее время применяет технологию коучинга, используют ее для решения следующих задач (рис.4.17.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.
    • Рис. 4.17. Распределение назначения задач организаций использующих коучинг, %.
    • При ответе на вопрос «Каких результатов добилась Ваша организация при использовании технологии коучинга», были получены следующие ответы (рис. 4.18.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.
    • Рис. 4.18. Результаты использования технологии коучинга.
    • Участниками опроса были отмечены значительные улучшения в следующих сферах:
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.
    • Рис. 4.19. Улучшения в серах благодаря использованию технологии коучинга.
    • ГЛАВА 5. Разработка направлений корпоративного коучинга для организаций
    • Корпоративный коучинг может применяться, когда в организации имеются следующие проблемы:
    • максимальная эффективность работы сотрудников и использование их потенциала;
    • создание творческой атмосферы в коллективе;
    • инициатива сотрудников;
    • формирование лидеров коллективе;
    • формирование и развитие команд;
    • создание сильной организационной культуры;
    • нематериальная мотивация персонала;
    • организация систем развития персонала;
    • создание обучающейся организации.
    • По результатам исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. компании, использующие коучинг для менеджеров, отметили следующие улучшения: повышение производительности (отметили 53% руководителей), повышение качества продукции (48%), укрепление организации (48%), снижение жалоб потребителей (34%), увеличение итоговой доходности (22%). Также руководители отметили улучшение в таких сферах, как рабочие отношения с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей), рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%), командная работа (67%), удовлетворенность работой (61%), снижение конфликтности (52%), приверженность компании (44%), работа с клиентами (37%).
    • Основные направления организационного коучинга, приведенные ниже, помогут менеджеру в развитии и достижении поставленных бизнес-задач наиболее эффективно, экономично и производительно. Достижение бизнес-целей предполагает постоянный процесс анализа корректировки эффективности, производительности деятельности сотрудников.
    • Примеры направлений корпоративного коучинга, направленного на формирование (изменение) экономического поведения сотрудников и организации:
    • Целевое управление компанией
    • - техника постановки целей развития предприятия;
    • - иерархия целей в организации;
    • - целевая модель построения бизнеса;
    • - мотивация через постановку целей;
    • определение зон ответственности менеджеров, включающих в себя задачи-функции и задачи- проекты;
    • зоны ответственности - инструмент целевого управления организацией.
    • Стратегии планирования
    • причины нереализации планов;
    • определение собственных стратегий планирования;
    • типичные основания для стратегий планирования: по целям и по имеющимся ресурсам;
    • преимущества и ограничения каждой стратегии;
    • интегрированная стратегия планирования;
    • определение стратегических целей организации;
    • проверка стратегических целей (конкретные, измеримые, достижимые, реальные, актуальные по времени, SMART - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Framed);
    • -разработка стратегического плана компании. Тактическое планирование
    • определение областей ответственности для реализации стратегических целей (декомпозиция целей);
    • постановка задачи исполнителям;
    • разработка тактических планов по направлениям;
    • система мониторинга выполнения планов;
    • корректировка целей;
    • Управление личным временем (time-management)
    • выявление причин потерь времени;
    • определение времени имеющегося в распоряжении;
    • эффективная организация рабочего пространства (рабочий стол, архивы, компьютер);
    • расстановка приоритетов «важное-срочное»;
    • -особенности стратегического, проектного и оперативного планирования;
    • -составление календарных планов; Управление проектами
    • что может быть определено как «бизнес-проект», зачем нужно выделить то или иное направление как проект?
    • планирование проекта;
    • идея, цель проекта;
    • планирование ресурсов и формы представления информации по проекту;
    • риски и альтернативные решения;
    • зоны ответственности в проекте;
    • создание системы контроля;
    • утверждение и назначение менеджера проекта;
    • формирование проектной группы;
    • зоны ответственности членов группы;
    • создание календарных планов исполнителя;
    • система поддержки;
    • система мотивации;
    • детализация сетевого графика, календарные планы исполнителей; Сопровождение реализации проекта
    • индивидуальный коучинг менеджеров и администратора проекта;
    • коммуникации с подчиненными;
    • проектировка проекта;
    • мотивация;
    • контроль и оценка промежуточных результатов;
    • сравнение результатов с целями;
    • оценка действий членов проектной группы;
    • обратная связь исполнителям;
    • анализ всего проекта;
    • подведение итогов проекта; Управление изменением
    • принципы, цели и задачи организационных изменений - зачем когда и как;
    • условия направления изменениями;
    • анализ внешней среды, умение выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка (SWOT- анализ);
    • значение анализа силового поля и его применение;
    • значение общности видения цели и изменений, основы его формирования (методика формирования общности видения и инструментарий ее оценки);
    • социально-психологические закономерности управления изменением;
    • определение основных социально-психологических барьеров успешного проведения изменений (методика оценки и преодоления социально-психологических барьеров проведения изменений);
    • преодоление барьеров (технология противодействия сопротивлению изменениям);
    • последовательность мероприятий по укреплению агентов изменений и мотивации сомневающихся (методика формирования коалиций сторонников);
    • определение оптимального уровня открытости менеджмента в условиях проведения изменений;
    • Организационная структура
    • процесс анализа и проектирования деятельности;
    • принципы распределения ответственности;
    • организационная структура компании;
    • функциональный анализ - что он дает?
    • реинжиниринг бизнес-процессов - что он дает?
    • методы регламентации деятельности подразделений и сотрудников;
    • элементы квалификации специалистов;
    • методы анализа (табличное и схематичное описание процедур, построение матрицы функций и административной структуры);
    • методы проектирования и регламентации деятельности (Положения, инструкции, методические рекомендации);
    • сопровождение процесса изменения организационной структуры компании;
    • Бизнес-процессы (БП)
    • промежуточные результаты деятельности организации; процессы и процедуры деятельности;
    • основной БП как полный цикл получения конечного результата -продукта;
    • обеспечивающие БП как циклы управления ресурсами компании;
    • уровни управления компанией;
    • принципы регламентации БП (административные и производственные инструкции);
    • административные и функциональные взаимосвязи;
    • последовательность и методы оптимизации деятельности;
    • содержание работ на этапах диагностики, проектирования, внедрения и отладки;
    • выбор основных БП, первоочередных для оптимизации в компании;
    • описание существующих БП;
    • оценка оптимальности БП;
    • оптимизация БП;
    • усовершенствование форм передачи данных, планирования, контроля и учета;
    • определение нормативов выполнения;
    • разработка административных или производственных инструкций, регламентирующих бизнес-процессы;
    • Делегирование полномочий и ответственности
    • развитие персонала через делегирование ответственности;
    • зоны делегирования;
    • ресурсы для делегирования;
    • ситуационное лидерство;
    • система ценностей руководителя и типы власти;
    • эффективная коммуникация как средство развития персонала;
    • техника постановки задач, техника принятия задач;
    • Определение задач подчиненных и контроль за их выполнением
    • выбор оптимального для решения задачи стиля руководства;
    • принятие решения о распределении задач;
    • ситуационное руководство;
    • уровни готовности подчиненных;
    • стиль руководства;
    • грамотная постановка задач сотрудникам в соответствии с их уровнем компетентности;
    • поведение руководителя;
    • контроль и оценка выполнения;
    • обратная связь для персонала;
    • мотивирующая роль контроля и обратной связи; Коммуникативная компетентность
    • состав навыков эффективного общения;
    • тренировка голоса и невербального поведения;
    • умение активного и внимательного слушания;
    • умение давать конструктивную критику;
    • умение давать позитивную обратную связь;
    • умение устанавливать контакт;
    • Формирование команды
    • преимущества и ограничения командной работы;
    • построение и управление командой;
    • технология распределения ролей и заданий;
    • основы сохранения лидерства в команде;
    • правила установления и развития взаимного доверия, взаимопонимания и сотрудничества;
    • методы и способы оказания влияния на окружающих;
    • использование невербального поведения для создания атмосферы доверия;
    • ответная реакция на влияние;
    • составление индивидуального профиля влияния;
    • технология эффективной «продажи» идей, основы аргументации; Технология формирования системы мотивации
    • принцип мотивирования персонала;
    • задачи руководителя при формировании мотивации сотрудников компании;
    • взаимосвязь между потребностями, мотивацией и поведением сотрудников;
    • формирование мотивации на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
    • технология формирования мотива;
    • правила формирования взаимосвязанной системы мотивов сотрудников;
    • внутрифирменные документы, регламентирующие систему формирования мотивации;
    • Проведение эффективных совещаний и собраний
    • цели совещаний, форматы совещаний: сценарии и проведение;
    • виды совещаний;
    • эффективность совещаний;
    • грамотное формулирование целей совещаний для сотрудников;
    • подготовка совещаний;
    • совещание по принятию решений: стратегии эффективной командной работы;
    • совещания по выработке проектов: как использовать потенциал команды;
    • моделирование рабочего пространства для совещаний;
    • Поведенческие навыки руководителя
    • поведение руководителя: речь и «язык тела»;
    • психологические приемы убеждения;
    • психологические приемы невербального убеждения;
    • приемы эффективной коммуникации;
    • использование совещаний в конфликтных ситуациях;
    • Навыки эффективных переговоров
    • «внешние» и «внутренние» переговоры: чем отличаются переговоры с партнерами или клиентами от переговоров с сотрудниками;
    • чем рискуют оппоненты внутри компании; критерии успеха и цена риска в переговорах с клиентами и в переговорах с коллегами;
    • надо ли готовиться к переговорам и почему; как готовиться к переговорам; выбор стратегии переговоров; сценарий переговоров; этапы переговоров и техники, помогающие достичь цели;
    • умения, которые помогают установить контакт;
    • искусство задавать вопросы, которые помогают прояснить ситуацию, отношения, взаимные ожидания;
    • выяснение интересов и ожиданий клиента или партнера по переговорам;
    • Работа с возражениями и отказами
    • -распознавание и нейтрализация игры и манипулирование аргумента и контраргумента;
    • - умение убеждать;
    • - умение принимать негативную обратную связь и отвечать на возражения, - претензии, критику, не переходя к конфронтации;
    • Переговоры о сроках, ценах, скидках и других условиях взаимодействия
    • - достижение соглашений в сроках;
    • - успешные переговоры о цене, которая устроит обе стороны;
    • - умение брать инициативу и умение следовать за собеседником;
    • - фиксация достигнутых соглашений и договоренностей;
    • - завершение переговоров;
    • Управление персоналом
    • - подобрать, переставить, обучить;
    • - избыток или недостаток кадров;
    • - актуальность реорганизации системы управления персоналом;
    • - переход от кадрового учета к управлению человеческими ресурсами;
    • - управление персоналом организации как система;
    • - функции специалистов по управлению персоналом;
    • Подбор и адаптация персонала
    • - анализ и экспертиза вакансий;
    • - отбор персонала на конкурсной основе;
    • - методы поиска и подбора персонала;
    • - использование структурированного интервью в процессе отбора кандидатов;
    • - использование психодиагностики в процессе отбора кандидатов;
    • - адаптация на рабочем месте;
    • - увольнение персонала;
    • Обучение и развитие персонала
    • - задачи организации обучения и развития персонала;
    • анализ потребности в обучении и развитии персонала;
    • правильная постановка целей обучения;
    • виды обучения персонала;
    • методы и формы проведения обучения;
    • технология анализа потребностей в обучении и оценка результатов обучения;
    • стратегические и тактические потребности в обучении;
    • оценка эффективности обучения;
    • Аттестация
    • цели и виды аттестации персонала;
    • оценка рабочих мест для определения нормативов (нор выработки) и квалификационных требований;
    • прямая оценка результатов работы;
    • оценка уровня квалификации для определения категории сотрудника и уровня оплаты;
    • методы проведения аттестации;
    • экспертные методики оценки уровня квалификации;
    • методика типа «Ассесмент-центр» и «Деловая игра»;
    • оформление и использование результатов аттестации;
    • внутрифирменные документы по аттестации;
    • изменение размеров оплаты и должностные перемещения;
    • -разработка индивидуальных программ развития;
    • Оценка и оплата
    • компенсации труда сотрудников как основа для формирования адекватной мотивации: предназначения, цели и виды компенсации:
    • последовательность разработки/ оптимизации системы компенсации;
    • определение параметров и критериев оценки результатов труда в зависимости от специфики деятельности сотрудников:
    • методы сравнительной оценки работ: ранжирование и классификация работ, присвоение баллов, сравнение факторов, оценка навыков, оценка функций (метод Хея);
    • определение размеров базовой оплаты, премиального фонда, корпоративных и индивидуальных надбавок:
    • внедрение системы компенсации: оформление внутрифирменного документа, обучение менеджеров и информирование сотрудников;
    • правила поддержания системы компенсации в рабочем состоянии;
    • Мотивация
    • мотивация: что это такое, из чего состоит и как формируется;
    • технология формирования отдельных мотивов и тренировка навыков практического использования;
    • процедура формирования мотивов, как воздействия на другого человека;
    • подсистема стимулирования;
    • подсистема мотивирования;
    • принципы материального стимулирования и методы оплаты труда;
    • нематериальные методы формирования мотивации;
    • внутрифирменные документа, отражающие принятую систему, формирования мотивации и стимулирования персонала;
    • Корпоративная культура
    • что делать, если корпоративная культура в компании не устраивает руководителя или ему кажется что ее нет;
    • основные и вспомогательные элементы корпоративной культуры;
    • типы корпоративной культуры;
    • факторы, влияющие на ее формирование и развитие;
    • развитие и поддержание элементов корпоративной культуры;
    • документы, в которых фиксируется корпоративная культура организации;
    • методы и инструменты воздействия на корпоративную культуру;
    • три основных пути формирования корпоративной культуры;
    • Кадровая документация
    • состав и виды кадровой документации;
    • нормативно-методические материалы, регламентирующие работу с кадровой документацией;
    • документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб;
    • документирование процессов движения кадров, оценки деятельности работников;
    • ведение систематизации и хранение документов кадровой службы;
    • анализ информационных потоков системы управления персоналом;
    • построение системы документационного обеспечения системы управления персоналом;
    • автоматизированные системы документационного обеспечения;
    • Процедура коучинга (его содержательная основа) включает:
    • 1. Постановка задачи (согласование цели)
    • Что хочет достичь подчиненный?
    • Какие результаты хотелось бы получить в результате встречи?
    • За какой временной промежуток подчиненный хочет добиться желаемого результата?
    • Каким будет результат будущей работы?
    • Каковы промежуточные шаги на пути к этой цели?
    • Как подчиненный видит свой успех?
    • Достаточно ли подчиненный контролируете свою цель, умеет ли он влиять на нее?
    • Можете ли подчиненный определить этапы пути к своей цели?
    • Каких результатов хотелось бы добиться в ближайшем будущем?
    • В какой временной промежуток хотелось бы достичь своей цели?
    • Цель достижима, позитивна?
    • Каким образом подчиненный будет добиваться этой цели?
    2.Анализ текущей ситуации

  • 570. Менеджмент как научная дисциплина: предмет, методы, наука и искусство в менеджменте
    Дипломы Менеджмент

    Современная зарубежная наука управления представлена самыми различными течениями, школами, направлениями, концепциями, которые часто не совместимы друг с другом. В ней отсутствует внутреннее единство, логическая связь. Но все эти направления, концепции, взгляды отличает стремление соединить научное исследование организационно-технических проблем управления отдельными предприятиями с решением коренных проблем рыночной системы хозяйствования: достижения стабильности экономического развития, преодоления социально-экономических конфликтов. Отсюда стремление повысить практическую значимость теоретических исследований в области менеджмента, переориентировать теорию управления в направление практики управленческой деятельности, в области разработки принципов, дающих возможность практически решать в определённых условиях организационные проблемы. Ориентация теоретических исследований на область управления производством и другими сферами деятельности на уровне отдельных фирм была и остаётся основополагающей тенденцией развития зарубежной теории управления.

  • 571. Менеджмент на предприятии на примере ООО "Венеция"
    Дипломы Менеджмент

    Контрольэто системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектомМенеджментуправление производством, основанное на совокупности методов, принципов, средств управления для повышения эффективности и прибыльности производстваМотивация как основная функция менеджментапроцесс побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организацииОрганизацияэто группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целейОрганизация как функция менеджментаустановление постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определение порядка и условий функционирования фирмПланированиеэто определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достиженияПроцесс менеджментаэто совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанный действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системыРуководителилица, осуществляющие управленческую деятельностьРуководители высшего звенаэто руководителя, отвечающие за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной частиРуководители низшего звена (операционные руководители) это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функцииРуководители среднего звенаэто руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Социально-психологический климатинтегральная характеристика системы межличностных отношений в группе, отражающая комплекс решающих психологических условий, которые либо обеспечивают, либо препятствуют успешному протеканию процессов группообразования и личностного развитияСтиль управленияэто относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Теориясовокупность научных положений, система знаний по какому - либо вопросу. Управлениесознательное, целенаправленное воздействие со стороны субъектов и органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направлять их действия для получения желаемого результата. Функция в менеджментеособый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объектЦелеполаганиеэто процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений

  • 572. Менеджмент персонала в современном гостиничном предприятии
    Дипломы Менеджмент

    Тема курсовой работы «Менеджмент персонала в современном гостиничном предприятии». Тема актуальна, поскольку персонал, это ключевой фактор управления гостиничным бизнесом. Самая уязвимая и нестабильная составляющая успеха в гостинице. Репутация гостиницы серьёзно зависит от человеческого фактора. Без квалифицированного обслуживающего персонала, гостиница мертва, как бы ни был прекрасен интерьер. Можно устроить гостя в идеально убранном роскошном номере, но если при этом его плохо обслужить, он больше сюда не приедет и отсоветует ехать своим знакомым.

  • 573. Менеджмент по страховой компании "ООО "Артекс"
    Дипломы Менеджмент

    При приёме на работу в Компанию сотрудники принимают на себя определенные обязательства перед Компанией, заключающиеся в следующем:

    • добросовестно следовать принципам, указанным в настоящем Кодексе, соблюдать требования трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и иные внутренние нормативные документы Компании, а также осознавать свою персональную ответственность за их нарушение или несоблюдение;
    • профессионально, эффективно и беспристрастно исполнять свои должностные обязанности, руководствуясь исключительно интересами и приоритетами Компании;
    • не разглашать неуполномоченным лицам любую конфиденциальную информацию и избегать обсуждения такой информации в любом месте, где её могут услышать неуполномоченные лица;
    • в рабочее время иметь аккуратный внешний вид, отвечающий общепринятому деловому стилю;
    • защищать корпоративные ресурсы Компании (включая, но не ограничиваясь: имущество, деньги, интеллектуальная собственность, репутация, права, привилегии, информация и их источники, документация, средства и каналы связи, программное обеспечение и пр.), пользоваться ими эффективно и бережно, не использовать их для личного обогащения, выгоды или любой другой деятельности, не связанной с Компанией;
    • не допускать в отношении коллег, клиентов и партнеров дискриминации по половым, возрастным, расовым, политическим, религиозным и другим подобным мотивам;
    • вежливо и с уважением относиться к коллегам, клиентам и партнерам Компании, быть терпимыми к чужому мнению, не допускать в общении употребление грубых выражений, вульгарных слов, бравирования жаргонами и ненормативной лексики;
    • не допускать публичных выступлений, высказываний или интервью на любые темы от имени Компании без прямого разрешения руководства Компании или прямо предоставленных полномочий;
    • при занятии личной общественной деятельностью никоим образом не подчеркивать свою принадлежность к Компании в связи с такой деятельностью;
    • воздерживаться от любых действий, допускающих или поощряющих создание неадекватных конфликтных ситуаций, проявление агрессии, угрозы, насилия и пр.;
    • не допускать любого конфликта между личными интересами и должностными обязанностями, соблюдать требования Компании в отношении конфликта интересов при работе с клиентами, партнерами, поставщиками, конкурентами и иными третьими лицами;
    • уведомлять непосредственное руководство о попытках посторонних лиц получить доступ к конфиденциальной информации, а также об утрате или недостаче конфиденциальной информации, её носителей, служебных удостоверений, пропусков, ключей и прочих фактах, которые могут привести к несанкционированному разглашению конфиденциальной информации;
    • не допускать нарушения законодательства или внутренних нормативных документов Компании, уведомлять непосредственное руководство о ставших известными им фактах такого нарушения другими сотрудниками или клиентами Компании;
    • соблюдать иные обязанности, предусмотренные настоящим Кодексом и другими внутренними документами Компании.
  • 574. Мероприятия по совершенствованию и развитию системы социального обеспечения персонала МУП "Водоканал"
    Дипломы Менеджмент

    Впервые вопросы социальной ответственности стали обсуждаться во времена Великой депрессии 30-х гг. XX в. С одной стороны, ужасающее положение работников многих предприятий, которые во времена кризиса одномоментно пополняли армию безработных, послужило основой возникновения идеи социальной ответственности. С другой стороны, положение, в котором находилось большинство предприятий в период кризиса, определяло поведение их менеджмента, нацеленное на необходимость выживания всеми доступными способами. Именно поэтому нельзя сказать, что идеи социальной ответственности сразу завоевали много сторонников. Наиболее последовательное следование принципам социально ответственной и социально ориентированной деловой практики со стороны менеджмента ряда крупнейших предприятий в странах с развитой рыночной экономикой берет свое начало в 50 - 60-х гг. прошлого столетия. В своем развитии понятие социальной ответственности прошло путь от программ корпоративной филантропии, социального обеспечения собственного персонала и оказания помощи местным органам власти на профессиональной и спонсорской основе до системы управления стратегическим развитием предприятия, имеющей своей целью увеличение устойчивости компании, основанной на росте ее капитализации и минимизации вероятности негативного воздействия на ее деятельность экологических и социальных рисков.

  • 575. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала на примере ООО "Мехколонна № 106"
    Дипломы Менеджмент

    Внутренние источники набора персоналаДостоинстваНедостатки12Появление шансов для служебного роста.Ограничение возможности для выбора кадров. Повышение степени привязанности к организации.Возможны напряженность или соперничество в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.Улучшение социально-психологического климата на производстве.Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.Низкие затраты на привлечение кадров.Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.Претендентов на должность хорошо знают в организации.Претендент на должность знает данную организацию.Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент)Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации .Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации.«Прозрачность» кадровой политики.Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).Решается проблема занятости собственных кадров.Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

  • 576. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в ООО "Истра Холидей"
    Дипломы Менеджмент

    Из таблицы следует, что объем реализации услуг в 2008 году по сравнению с 2007 годом увеличился на 15584 тыс. руб., а с 2006 годом на 35280тыс. руб. (50,4%). Прослеживается тенденция уменьшения среднесписочной численности рабочих от 265 до 256, по сравнению с 2006 годом уменьшилось число служащих на 11. Показатель производительности труда одного рабочего в 2008 году увеличилась на 66,78 по сравнению с 2007 годом, а с 2006 годом на 148,24 ( 66.65%), но сравнивая темп роста производительности труда с показателями среднегодовой зарплаты одного работника и годовой фонд зарплаты персонала видно, что среднегодовоя зарплата одного работника и годовой фонд зарплаты персонала по темпу роста больше, чем производительности труда, что плохо влияет на работу предприятия, в связи с этим необходимо разработать мероприятия по увеличению производительности труда. Себестоимость реализации услуг за год увеличилась на 10 144 000 рублей и составила в 2008 году 89 790 000 рублей, по сравнению с 2006 годом себестоимость реализации услуг увеличилась на 24 715 000 рублей. Затраты на 1 руб. реализации услуг в 2008 году уменьшились на 2,19 тыс. рублей по сравнению с 2007 годом и уменьшились на 3,97 тыс. рублей по сравнению с 2006 годом. Прибыль от реализации услуг составила в 2008 году 24 050 000 рублей, что на 5 440 000 рублей больше, чем в 2007 и на 10 566 000 рублей, чем в 2006 годах. Рентабельность деятельности и рентабельность продаж увеличились в 2008 году на 3.42% и на 2.19 %. Уровень загрузки номеров 2008 году составил 61%, что на 1 % больше по сравнению с предыдущим годом.

  • 577. Мероприятия, способствующие повышению морального стимулирования работников организации ГУ "Гематологический научный центр РАМН"
    Дипломы Менеджмент

    МероприятияСрок реализации1. Проведение социометрического опросамай-июнь 2008 года2. Формирование по результатам социометрического опроса группиюль-август 2008 года3. Оплаченные развлекательные мероприятия, бесплатные концерты для сотрудников, оплата коллективных выходов в кино, в боулинг-клубы, на пейнтбол и мюзиклы, выезд за город на шашлыки и т.п.регулярно, раз в 1-2 месяца4. Предоставление дополнительного выходного дня для сотрудников, проработавших более года1 раз в месяц5. Разработка и введение системы сдвинутого графика работырегулярно, 1 неделя каждого месяца6. Проведение тренингов - для всех категорий сотрудниковрегулярно, каждый сотрудник будет проходит тренинг раз в 2-3 месяца7. Повышение квалификации - для всех категорий сотрудниковрегулярно по результатам аттестации8. Переподготовка - для сотрудников, проработавших более 3 летрегулярно по результатам аттестации9. Проведение аттестациирегулярно, раз в год10. Проведение конкурса «Профессионал года»регулярно, раз в год11. Проведение конкурса «Лучший работник научного центра»регулярно, раз в квартал12. Публикация о работниках и их достижениях в корпоративном журнале «Проблемы гематологии и переливания крови»регулярно, раз в месяц

  • 578. Место и значение офис-менеджера в структуре управления современного предприятия
    Дипломы Менеджмент

    Интернетом

    • рабочий стол и его структура;
    • работа с меню и окнами «Мой компьютер», «Проводник»;
    • открытие папок и файлов, создание папок, переименование папок и файлов, перемещение и копирование папок и файлов, удаление файлов, восстановление файлов, поиск файлов;
    • запуск программ, обзор вспомогательных программ;
    • операция с файлами и прикладными программами;
    • создание ярлыков и использование ярлыков;
    • общие сведения о других программах MS Office 2000;
    • обзор возможностей мультимедиа, использование справочной системы;
    • исправление ошибок файлов структуры (Scan Disk);
    • архивация файлов в операционной системе Windows, запуск программ в командной строке;
    • борьба с компьютерными вирусами и профилактика «заражения» ПК;
    • особенности системы Windows 2000/Me/XP;
    • организация совместного доступа к устройствам и папкам;
    • использование электронной почты в локальной сети (MS Exchange), приём и отправка простых писем по электронной почте;
    • создание сложных писем;
    • присоединение файлов к электронному письму

  • 579. Место социального менеджмента в структуре управления предприятием
    Дипломы Менеджмент

    Актуальность темы исследования очень велика, так как время, в которое мы живем, эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием , научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей.

  • 580. Метод последовательных сравнений
    Дипломы Менеджмент

    Основное преимущество методов экспертных оценок - возможность их применения в условиях повышенного риска и неопределенности. Эта неопределенность чаще всего является следствием вероятного характера исследуемых явлений, невозможности точного предсказания окончательных исходов многих процессов и т.д. Привлечение экспертов для принятия решений позволяет снизить уровень неопределенности и повысить достоверность решений. В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума. Главное преимущество групповой оценки заключается в уменьшении различий во мнениях, в возможности получения в какой-то степени обобщенного и более представительного мнения.