Geum.ru

Дипломная работа по предмету Менеджмент

  • 241. Внедрение системы управления по целям
    Дипломы Менеджмент

    Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

  • 242. Внедрение системы ХАССП на предприятии ООО ТД "Чайна-Таун"
    Дипломы Менеджмент

    Предприятие: ООО ТД «Чайна-Таун»1. Вид (группа) продукции, способ употребления продукции в пищуТорт бисквитный с взбитыми сливками «Романс» Продукт готов к употреблению в пищу, не требует какой-либо обработки.2. Наименование и обозначения нормативных документов на продукциюОСТ 10-060-95 «Торты и пирожные». СанПиН 2.3.2.1078-01 «Гигиенические требования к безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов». СанПиН 2.3.4.545-96 «Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий». СанПиН 2.3.2.1324-03 «Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевой продукции». СП 2277-80 «Санитарные правила для предприятий и цехов, вырабатывающих кондитерские изделия с кремом».3. Данные об используемом сырье при производстве данного вида продукцииМука пшеничная высшего сорта Яйцо куриное Сахар Сливки Ананас консервированныйШоколад (глазурь) Миндаль Ванилин5. Признаки идентификации продукции (согласно ОСТ 10-060-95)Форма - в виде полусферы, согласно рецептуре, без изломов и вмятин. Поверхность покрыта кремом из сливок и посыпана тертым шоколадом и измельченным миндалем. Вид в разрезе - три слоя бисквитного полуфабриката, промоченных сиропом и соединенных кремом из взбитых сливок с добавлением кусочков консервированных ананасов. Вкус и запах - свойственные данному наименованию, без посторонних запахов и привкуса. Бисквитный полуфабрикат имеет пышную, легкую пористую, эластичную структуру мякиша. Корочка хорошо выпеченного бисквита тонкая, гладкая, местами бугорчатая. Цвет - светло-коричневый. Дефектом являются подгорелость, высыхание, плесневение, очерствение, неравномерная пропитка полуфабриката, нехарактерная структура выпеченного полуфабриката (не пышный бисквитный полуфабрикат).Физико-химические показатели определяют только в полуфабрикатах:ПолуфабрикатыМассо-вая доля сорбино-вой кислоты, %Массовая доля сахарозы, %Массовая доля влаги, %Массовая доля жира, %Выпеченный (бисквитный) п/ф Отделочный п/ф - 0,18 ± 0,02 - 60,0 14-16 22 8,5 286. Требования безопасности согласно СанПиН 2.3.2.1078-01)В тортах не допускаются признаки плесени, посторонние включения, хруст от минеральной примеси.Наименование показателяНормы по СанПиН 2.3.2. 1078-01Микробиологические показатели:КМАФАнМ, КОЕ/г, не более БГКП не допускаются в г массы продукта S. aureus не допускаются в г массы продукта Патогенные, в том числе сальмонеллы, не допускаются в г массы продукта Дрожжи, КОЕ в 1 г продукта, не более Плесени, КОЕ в 1 г продукта, не более0,01 5Ч104 0,01 25 50 100Содержание токсичных элементов, мк/кг не более:Свинец Мышьяк Кадмий Ртуть Медь Цинк0,5 0,3 0,1 0,02 10,0 30,0Содержание микотоксинов, мк/кг не более:Афлотоксин В1 Дезоксиниваленол0,005 0,7Содержание хлорорганических пестицидов, мк/кг не более:ГХЦГ (?, ?, ?-изомеры) ДДТ и его метаболиты0,2 0,02Содержание радионуклидов, Бк/кг не более:Цезий-137 Стронций-9050 307. Условия хранения и сроки годности продукцииНе допускается хранить торты совместно с пищевыми материалами, а также продуктами, обладающими специфическими запахами Торты на основе бисквитного полуфабриката со взбитыми сливками, хранят при температуре от +20С до +60С, относительной влажность 75% [8].8. Условия транспортированияСрок хранения при указанных условиях 120 часов. Торты транспортируют в крытых транспортных средствах с соблюдением действующих санитарных правил СанПиН 2.3.4. 545-96 «Производство хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий». Не допускается перевозить их совместно со свежевыпеченным хлебом или продуктами, обладающими специфическим запахом. Перевозка, погрузка и выгрузка тортов должны производиться осторожно, без ударов и резких сотрясений. Торты при погрузке и выгрузке должны быть предохранены от воздействия атмосферных осадков.9. Известные и потенциально возможные случаи использования продукции не по назначению, рекомендации по применению, ограничения в применении продукции, в том числе по отдельным группам потребителейПотенциально опасных случаев использования продукции не по назначению неизвестно. Продукт не рекомендуется к употреблению детям до 1 года, а также лицам, больных сахарным диабетом, и лицам, имеющим аллергию на составные компоненты продукта. Несоблюдение условий хранения и сроков годности продукции может привести к микробиологической и физико-химической порче [9].10. Возможные возникновения опасности в случае объективно прогнозируемого применения не по назначениюВ случае употребления продукта лицами, имеющими аллергию на составные компоненты продукта, возможно проявление аллергических реакций. В случае употребления продукта лицами, больными сахарным диабетом, возможно проявления симптомов обострения сахарного диабета. [10].В случае несоблюдения условий хранения и сроков годности, приведших к порче продукции - употребление такого продукта может привести к отравлениям. [8]11. Гарантии изготовителяПродукция пригодна к употреблению и сохраняет свои свойства в пределах установленного срока годности при соблюдении условий хранения.

  • 243. Внутренние документы предприятия
    Дипломы Менеджмент

    Согласно трудовому договору работник обязуются выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон. Трудовой договор может быть заключен на неопределенный срок, на определенный срок не более пяти лет, на время выполнения определенной работы. Срочный контракт заключается в том случае, когда трудовые отношения не могут быть установлены на неопределенный срок: с учетом характера предстоящей работы; с учетом условий ее выполнения; с учетом интересов работника; в случае ее выполнения; с учетом интересов работника; в случаях, непосредственно предусмотренных законом. При заключении контракта на время выполнения определенной работы необходимо указать, какая именно работа должна быть выполнена.

  • 244. Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон
    Дипломы Менеджмент

    Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС (Форма N1), тыс рубстрока200820092010На конец отчетного периода (янв-дек)На конец отчетного периода (янв-дек)На конец отчетного периода (янв-дек)I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫНематериальные активы1110---Результаты исследований и разработок1120---Основные средства11304 6963 4072 972Доходные вложения в материальные ценности1140---Финансовые вложения115019 508--Отложенные налоговые активы11601076832Прочие внеоборотные активы1170-54110Итого по разделу I110024 3113 5293 114II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫЗапасы1210265 410340 088658Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220---Дебиторская задолженность123072 763106 38193 859Финансовые вложения1240---Денежные средства1250102 02178 01058 273Прочие оборотные активы12601 62424 94416 931Итого по разделу II1200441 818549 423169 721БАЛАНС1600466 129552 952172 834III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫУставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)1310888Добавочный капитал420---Резервный капитал1360---Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)13704 572-4 708-364Фонд социальной сферы440---Целевые финансирование и поступления450---Итого по разделу III13004 580-4 700-356IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1410---Отложенные налоговые обязательства14203131-Резервы под условные обязательства1430---Прочие обязательства1450---Итого по разделу IV14003131-V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАЗаемные средства1510397 038435 844-Кредиторская задолженность152064 480121 777173 190Доходы будущих периодов1530---Резервы предстоящих расходов1540---Прочие обязательства1550---Итого по разделу V1500461 518557 621173 190БАЛАНС1700466 129552 952172 834Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (Форма N2), тыс рубстрока200820092010За отчетный период (янв-дек)За отчетный период (янв-дек)За отчетный период (янв-дек)ДОХОДЫ И РАСХОДЫ ПО ОБЫЧНЫМ ВИДАМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИВыручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)21107 200 0748 799 8852 441 655Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг21206 679 0958 380 9762 157 898Валовая прибыль2100520 979418 909283 757Коммерческие расходы2210392 296332 371281 531Управленческие расходы2220---ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ОТ ПРОДАЖ2200128 68386 5382 225Доходы от участия в других организациях2310229--Проценты к получению23201 9621 0389Проценты к уплате233032 31254 50828 657Прочие доходы234014 23960 05965 143Прочие расходы235022 82885 12030 585ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ230089 9738 0078 135Текущий налог на прибыль241022 9022 8943 076в т. ч. постоянные налоговые обязательства (активы)24211 3091 2931 475Отложенные налоговые обязательства2430--36Отложенные налоговые активы2450--31Прочее2460---ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (УБЫТОК) ОТЧЕТНОГО ПЕРИОДА240067 0715 1134 345Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОТЧЕТ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ КАПИТАЛА (Форма N3), ИЗМЕНЕНИЯ КАПИТАЛА, тыс рубстрока200820092010Уставной капитал (янв-дек)Уставной капитал (янв-дек)Уставной капитал (янв-дек)Отчисления в резервный фонд110---Остаток на 31 декабря отчетного года140888Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОТЧЕТ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ КАПИТАЛА (Форма N3), СПРАВКИ, тыс рубстрока200820092010Остаток на конец отчетного периода (янв-дек)Остаток на конец отчетного периода (янв-дек)Остаток на конец отчетного периода (янв-дек)СПРАВКИ1) Чистые активы2004 5804 701356Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ (Форма N4), тыс руб200820092010За отчетный период (янв-дек)За отчетный период (янв-дек)За отчетный период (янв-дек)ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ ПО ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИДенежные средства, направленные:на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов1508 355 59610 021 3222 366 026на оплату труда160173 556147 997135 015на выплату дивидендов, процентов170418 27954 10530 996на расчеты по налогам и сборам180161 03794 338112 365Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов210290382-Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений2207 568--Полученные дивиденды230229--Полученные проценты240647 380-Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям25029 20019 500-Приобретение дочерних организаций280---Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов2901 2961 091956Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений300---Займы, предоставленные другим организациям31029 200--Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности3406 85526 171-956Квартал нараст. итогом, "ФОРМУЛА ДОСТАВКИ - РЕГИОНЫ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ПРИЛОЖЕНИЕ К БУХГАЛТЕРСКОМУ БАЛАНСУ (Форма N5), ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА, тыс рубстрока200820092010На конец отчетного периода (янв-дек)На конец отчетного периода (янв-дек)На конец отчетного периода (янв-дек)Амортизация основных средств - всего1406 5668 0594 687

  • 245. Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон
    Дипломы Менеджмент

    Анализ <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> внутренней <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> среды <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации, а так же внести изменения в случае необходимости.

  • 246. Внутренняя диагностика компании: определение сильных и слабых сторон
    Дипломы Менеджмент

    Анализ <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0>внутренней <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> среды <http://hghltd.yandex.net/yandbtm?fmode=inject&url=http%3A%2F%2Fspb-tei.ru%2F2009%2F01%2F12%2Fvnutrennjaja-sreda-organizacii..html&text=%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5%20%D0%B4%D0%B8%D0%B0%D0%B3%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B8%20%D0%B2%D0%BD%D1%83%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%B5%D0%B9%20%D1%81%D1%80%D0%B5%D0%B4%D1%8B%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8&l10n=ru&mime=html&sign=e276299a5da7f78fa860feb53f426907&keyno=0> позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации, а так же внести изменения в случае необходимости.

  • 247. Внутренняя и внешняя среды организации, их анализ
    Дипломы Менеджмент

    У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в таких показателях, как удовлетворение потребителя или пользователя услуг, условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала, техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам, минимизация издержек производства.

  • 248. Внутренняя мотивация персонала на этапе адаптации к новому рабочему месту
    Дипломы Менеджмент

     

    1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008.
    2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Прогресс, 1996.
    3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д.Х. Организации. Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000.
    4. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. М.: Инфра М, 2007.
    5. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий). Автореферат на соиск. Ученой степени кандидата псих. Наук. - С-Пб., 2010.
    6. Ермаков В.П., Макиев З.Г Менеджмент. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - Ростов-н-Д.: Феникс, 2005.
    7. Занюк С.С. Психология мотивации. - К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.
    8. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2000.
    9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2001.
    10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007.
    11. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997.
    12. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: ГАУ, 1996.
    13. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Академический Проект: Трикста, 2000.
    14. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 1999.
    15. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М.: Финансы и статистика, 2000.
    16. Пугачев В.П. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2001. 279 с. (Серия «Управление персоналом»).
    17. Семенов Ю.Г. Роль мотивации в процессах производственной адаптации в условиях перехода к рыночной экономике: Дис. ... канд. социол. Наук. - Киев, 1999.
    18. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - М.: ООО «Журнал управления персоналом, 2005.
    19. Сырникова Н.А., Ковалев В.И. Мотивация труда и адаптация рабочих. // Психологический журнал. - 1985 - №6. С. 49-59.
    20. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 3-е перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000 352 с.
    21. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
    22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. - М., 1999.
    23. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1999. 512 с.
    24. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.В. Музыченко. М.: Издательский центр «Академия», 2003.
    25. Хэкман Дж.Р., Олдхэм Г., Дженсон Р., Пэди К. Новая стратегия обогащения работы // Барри М. Стоу. Антология организационной психологии. - М.: Вершина, 2005.
    26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа, 2004.
    27. Яковлева К. Проблемы адаптации новых сотрудников в крупных организациях // Финансовая газета. - 2007. - № 2.
  • 249. Внутрикорпоративные связи с общественностью в реализации проекта повышения техники безопасности на предприятии
    Дипломы Менеджмент

    В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психофизиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании.

  • 250. Внутрикорпоративный имидж и его влияние на приверженность сотрудников организации на примере ООО "Милко"
    Дипломы Менеджмент

    Итак, придерживаясь авторитетных мнений, я буду рассматривать понятие приверженности как конструкт, содержащий в себе определенную степень лояльности, вовлеченность и идентификацию или поведенческую установку, определяющую действия и намерения. Существует несколько методик измерения приверженности, наиболее распространенная и подходящая к российским условиям и наиболее приемлема, по мнению российских экспертов (В.Доминяк, Курбатова, М. Магура) для определения силы приверженности и измерения структуры приверженности - это OCS (Organizational Commitment Scale) - Шкала Приверженности Организации, созданная Дж. Мейер Джон Мейер, доктор философии, профессор и глава программы индустриальной и организационной психологии в Университете Западного Онтарио. Он также в наcтоящее время является председателем Канадского Общества Индустриальной и Организационной Психологии. Его исследовательские интересы находятся в области рабочей мотивации и рабочих установок, с акцентом на развитии и последствиях приверженности сотрудника. Его работы были изданы в ведущих журналах в области индустриальной/организационной психологии (например, Journal of Applied Psychology, Personnel Psychology) и управления (например, Academy of Management Journal, Journal of Management). Он также является соавтором J. P. Meyer и N. J. Allen, Commitment in the Workplace: Theory, Research and Application (Thousand Oaks, Sage Publications, 1997) и многих других и Н.Аллен. В ее основу легли три направления: эмоциональная привязанность к организации; цена, связанная с оставлением организации; и ощущение обязательств перед организацией. Meyer и Allen описывают приверженность как психическое состояние, или отношение (установку), которая служит связи сотрудника с организацией. Это психическое состояние может принимать три совершенно различные формы. Для ссылки на эти три компонента, они использовали термины аффективная (affective commitment), продолженная (continuance commitment) и нормативная (normative commitment) приверженность.

  • 251. Внутрифирменное планирование технико-экономической деятельности цеха по производству одежды верхнего ассортимента
    Дипломы Менеджмент

    № п/пНаименование сырья, материалов.Еди-ница измерения.Норма расхода на единицу продукции (работы, услуги).Годовой выпуск продукции (работ, услуг).Расходное количество материаловПланово- заготовительная цена за единицу матер. ресурса, руб.Стоимость расходного количества, тыс. руб.Заготовительное количество материаловСтоимость заготовительного количества, тыс. руб.1 Основные виды сырья и материалов:1.1Вельветм22,15157054337666,10108403660300,52337666,103660300,521.2Бязьм20,2215705434551,8898634068,1534551,8834068,151.3Клеевой прокладочный материалм20,16515705425913,9197225188,3225913,9125188,32Итого основных материалов3719557,003719557,002 Вспомогательные материалы на технологические цели2.1Нитким.27215705442718688,000,6829048,7142718688,0029048,712.2Молния 16 см.шт.1157054157054,0026441462,26157054,0041462,262.3Заклепкишт.4157054628216,005031410,80628216,0031410,802.4Пуговицы металлшт.1157054157054,00538323,86157054,008323,862.5Клеевая кромкам.0,415705462821,60181130,7962821,601130,792.6Лента фирменнаяшт.1157054157054,008012564,32157054,0012564,322.7Лента контрольнаям.0,1515705423558,107164,9123558,10164,912.8Держатель ярлыкашт.1157054157054,002314,11157054,00314,11Итого вспомогательных материалов124419,75124419,75Всего стоимость сырья и материалов3843976,75ТЗР76879,53ИТОГО3920856,28

  • 252. Внутрифирменное ценообразование как экономический механизм управления предприятием
    Дипломы Менеджмент

    В 2008 году Минский филиал «МедТехника» заключил договор 0701/003555 с бельгийской компанией «Agfa - Gevaert N.V.Mortsel» на поставку ренгенплёнки высокой чувствительности для неготоскопов. Так как руководство филиала «МедТехника» и руководство компании «Agfa - Gevaert N.V.Mortsel» сотрудничают много лет, то ренгенплёнка поставляется по себестоимости, т.е. по цене 31468 руб. за штуку. Филиал «МедТехника» обслуживает только больницы и филиалы Минска и Минской области и не имеет права снабжать оборудованием и материалами лечебные учреждения других областей согласно уставу производственно-торгового республиканского унитарного предприятия «Белмедтехника» Поэтому для снабжения витебской области ренгенпленкой Минский филиал «МедТехника» продает её Витебскому филиалу «МедТехника» по внутрифирменным ценам, при этом цены формируются на договорной основе. Между Витебским и Минским филиалами заключён договор 0706/000105, в котором предусмотрено что Минский филиал поставляет ренгенплёнку Витебскому филиалу с наценкой 1 %, а Витебский филиал поставляет Минскому шприцы с наценкой 2%. Так как у Витебского филиала заключен договор с немецкой компанией «B/ Braun Melsungen AG» по которому он получает шприцы по заниженным ценам. В таблице 1 представлены данные о взаимных поставках шприцов и ренгенплёнок между Минским и Витебским филиалами «БелМедТехники».

  • 253. Возможности использования франчайзинга как формы увеличения капитала в современной России
    Дипломы Менеджмент

    СтатьяАбсолютная величина Удельный весИзменение денежных средствна начало годана конец отчетного периодана начало годана конец отчетного периода абс. величина удельный вес % изменения абс. вел-ны%АКТИВI. Внеоборотные активы87959487159794,9%91,3%-7997-3,7%-0,9%-28,2%Нематериальные активы000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Основные средства63930767115469,0%70,3%318471,3%5,0%112,3%Доходные вложения в материальные ценности000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Долгострочные финансовые вложения657365730,7%0,7%00,0%0,0%0,0%Прочие внеоборотные активы21658129602,3%1,4%-8698-1,0%-40,2%-30,7%II. Оборотные активы47041833965,1%8,7%363553,7%77,3%128,2%Запасы711579930,8%0,8%8780,1%12,3%3,1%Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям22871157582,5%1,7%-7113-0,8%-31,1%-25,1%Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)14420228231,6%2,4%84030,8%58,3%29,6%Краткосрочные финансовые вложения000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Денежные средства1984367490,2%3,8%347653,6%1752,3%122,6%Прочие оборотные активы651730,1%0,0%-578-0,1%-88,8%-2,0%Всего активов16412141729076177,1%181,1%878623,9%5,4%309,8%ПАССИВIII. Капитал и резервы88405890483095,4%94,7%20772-0,7%2,3%73,2%Уставный капитал61610,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Добавочный капитал22039820150323,8%21,1%-18895-2,7%-8,6%-66,6%Резервный капитал15150,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Целевые финансирование и поступления000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Нераспределенная прибыль прошлых лет000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Непокрытый убыток прошлых лет000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%IV. Долгосрочные обязательства24987254302,7%2,7%4430,0%1,8%1,6%Займы и кредиты000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Прочие долгосрочные обязательства24987254302,7%2,7%4430,0%1,8%1,6%V. Краткосрочные обязательства17590247731,9%2,6%71830,7%40,8%25,3%Займы и кредиты000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Кредиторская задолженность17590247331,9%2,6%71430,7%40,6%25,2%Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Доходы будущих периодов000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Резервы предстоящих расходов000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Прочие краткосрочные обязательства000,0%0,0%00,0%0,0%0,0%Всего пассивов926635954993100,0%100,0%283580,0%3,1%100,0%

  • 254. Возможности ограничения материального стимулирования
    Дипломы Менеджмент

    Компания "Телекан" была создана в 1990 году в форме строительно-монтажного кооператива для прокладки линий связи. С самого первого момента существования услуги, предлагаемые специалистами кооператива, затем товарищества с ограниченной ответственностью, а впоследствии и общества с ограниченной ответственностью "Телекан" были востребованный. Росли выполняемые объемы, расширялся круг заказчиков. На протяжении ряда лет в тесном взаимодействии осуществляли свою деятельность четыре предприятия - ООО "Телекан", ООО "Телекан-1", ООО "Связькабель" и ООО "Техно-Оптик". В кооперации они предоставляли весь спектр услуг по созданию и эксплуатации цифровых телекоммуникационных систем, охранно-пожарной сигнализации, систём цифрового видеонаблюдения и систем контроля доступа. На ООО "Телекан" имеются все лицензии на строительно-монтажные, проектные работы, изыскания и на работу со сведениями, составляющими государственную тайну. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними. Она позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, направляться, организовываться, контролироваться. ООО "Телекан" существует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 6). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.

  • 255. Всеобщее управление качеством
    Дипломы Менеджмент

    Концепция всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.- новая философия бизнеса «Всеобъемлющее управление качеством» - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов. TQM призвана развивать успех предприятия по следующим направлениям:

  • 256. Выбор и обоснование стратегии развития на предприятии по материалам ОАО "Ливгидромаш"
    Дипломы Менеджмент

    Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, так же, как и сами ее этапы.

  • 257. Выбор и обоснование стратегии развития предприятия
    Дипломы Менеджмент

    STRENGHS (СИЛА)WEAKNESSES (СЛАБОСТИ)

    1. Расположение в высокоразвитом промышленном регионе
    2. Близость к транспортным магистралям
    3. Выгодное географическое положение с точки зрения улучшения сбытовой стратегии
    4. Хорошо отлаженная система стимулирования сбыта
    5. Гибкая система скидок относительно конкурентов
    6. Лидер на Ростовском рынке металлопроката
    7. Обеспечение социальной защиты работников ЗАО «Втормет» (наличие коллективного договора)
    8. Стабильная выплата з/п, социальные гарантии
    9. Большая сосредоточенность конкурентов в Ростовской области
    10. Высокая себестоимость продукции из-за, вследствие этого неэффективное ценовое позиционирование продукции ЗАО «Втормет» на рынке
    11. Отсутствие плана стратегического развития предприятия
    12. Отсутствие четкой системы планирования производства и сбыта продукции
    13. Низкий уровень автоматизации рабочих мест
    14. Слабое программное и информационно-правовое обеспечение
    15. Отсутствие современных систем коммуникации
    16. Отсутствие системы развития персонала на предприятии
    17. Нечеткое планирование потребности в персоналеOPPORTUNIES (ВОЗМОЖНОСТИ)THREAT (УГРОЗЫ)
    18. Совершенствование организационной структуры
    19. Улучшение системы внутриорганизационных коммуникаций между отделами и подразделениями
    20. Создание программы развития персонала на предприятии
    21. Разработка программы мотивации персонала на общие цели предприятия
    22. Введение поощрительной системы оплаты труда для специалистов отдела сбыта
    23. Реальное планирование и прогнозирование производства и продаж продукции ЗАО «Втормет» (план производства на год)
    24. Разработка плана стратегического развития предприятия и его реализация
    25. Повышение уровня автоматизации рабочих мест
    26. Улучшение программного и информационно- правового обеспечения
    27. Финансирование бюджетов рекламы и маркетинга
    28. Активная рекламная компания
    29. Привлечение высококвалифицированных кадров
    30. Применение логистических принципов управления
    31. Усовершенствование системы стимулирования сбыта
    32. Улучшение системы быстрой доставки и отгрузки
    33. Возможность выхода на новые рынки
    34. Увеличение рыночной доли за счет выхода с продукцией в другие регионы РФ
    35. Возможность занять лидирующие позиции среди локальных конкурентов
    36. Укрепление сложившихся связей с крупными потребителями продукции ЗАО «Втормет»
    37. Усиление рыночной доли конкурентов
    38. Ужесточение конкурентной борьбы
    39. Улучшение конкурентами системы стимулирования сбыта
    40. Улучшение конкурентами сервиса обслуживания
    41. Усиление информационно-рекламного воздействия на потенциальных потребителей со стороны конкурентов
    42. Вытеснение конкурентами продукции ЗАО «Втормет» с рынков ЮФО
    43. Введение конкурентами более эффективной гибкой системы скидок
    44. Нестабильная политико-экономическая ситуация в стране, несовершенство законодательства РФ
    45. Отсутствие целенаправленной работы предприятия и не прогнозируемость будущей ситуации развития
    46. Внутренняя социальная напряженность трудового коллектива может перерасти в явный трудовой конфликт
    47. Недостаточный выбор поставщиков оборудования может привести к повышению его стоимости или создать его дефицит
    48. Уменьшение рыночной доли ЗАО «Втормет»
    49. Потеря потенциальной прибыли
    50. Невозможность прогнозирования реальной потребности клиентов в продукции ЗАО «Втормет»
    51. Ограниченность в маркетинговом маневрировании
    52. Потеря потенциальных потребителей
    53. Уменьшение потребности основных клиентов в продукции ООО «Хольц
    54. Потеря информационного контроля над рынком
    Из таблицы 3.1 видно, что основными преимуществами предприятия являются: налаженная система стимулирования сбыта, развитая система стимулирования персонала, гибкая система скидок относительно конкурентов, а так же расположение в высокоразвитом промышленном регионе.

  • 258. Выбор путей повышения конкурентоспособности организации
    Дипломы Менеджмент

    АвторСодержание определенияПортер М.Конкурентоспособность - свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений.Макдоналд М., Данбар Я.Конкурентоспособность компании - это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в сравнении с конкурентами.Жан-Жак ЛамбенКонкурентоспособность фирмы - ее способность удовлетворять нужды потребителей лучше, чем это делают ее конкурентыКретов И.И.Конкурентоспособность - характеристика товара, которая отражает его отличие от товара-конкурента, с одной стороны, по степени соответствия одной и той же общественной потребности, а с другой - по уровню затрат на удовлетворение этой потребности.Нагапетьянц Н.А.Конкурентоспособность товара - рыночная характеристика товара, совокупность его преимуществ на рынке, способствующих успешной реализации в условиях конкуренции.Фурс И.Н.Конкурентоспособность товара - т.е. его приобретение должно быть более выгодно и удобно покупателю, чем покупка другого товара, удовлетворяющего те же потребности, или аналогичных изделий у иного продавца.Лифиц И.М. Конкурентоспособность продукции - это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.Магометов Ш.Ш.Конкурентоспособность - означает быть способным к конкуренции. Конкурентоспособность фирм в основном определяется конкурентоспособностью предложенных ими товаров.Лебедева О.А., Лыгина Н.И.Конкурентоспособность - комплексное понятие, предполагающее несколько уровней конкурентного превосходства.Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность объекта - это его способность конкурировать (управлять своими конкурентными преимуществами, соперничать) с аналогичными объектами на данном рынке в данное время.Юданов А.Ю.Конкурентоспособностью продукта (товара) называется степень притягательности данного продукта для совершающего реальную покупку потребителя.Дулисова И.Л.Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынкеЧернов В.А.Конкурентоспособность организации - эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.Азоев Г.Л., Завьялов П.С.и др.Конкурентоспособность фирмы - это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей, потребителей.Перцовский Н.И.Конкурентоспособность предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой потенциалы.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В.Конкурентоспособность организации - это способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг.

  • 259. Выбор стратегии деятельности предприятия
    Дипломы Менеджмент

    На основании приведенных данных можно сделать заключение о том , что бизнес план , составляемый на ОАО «ХТЗ» носит несколько формальный характер и не всегда имеет целевую направленность. Целью его разработки является планирование хозяйственной деятельности предприятия на ближайший период в соответствии с возможностями получения необходимых ресурсов. Структура бизнес плана на ОАО «ХТЗ» не является оптимальной . Она недостаточно четкая . и поэтому не очень удобна для чтения. Данный документ в основном предназначен для внутрифирменного использования. На наш взгляд , для того , чтобы бизнес план смог произвести большее впечатление на потенциальных партнеров и убедить их сотрудничать с ОАО «ХТЗ», он должен содержать больше наглядных материалов , таких как рисунки , графики, диаграммы. Кроме того, как мы полагаем , в бизнес плане следует рассчитывать точку безубыточности , которая дает более ясное представление о масштабах производства , при которых деятельность предприятия будет результативной и прибыльной. Далее недостаточно определенно рассмотрен раздел «Организаторский план». Это негативный момент , так как потенциальные инвесторы и партнеры обычно желают иметь представление , как распределяются людские ресурсы, а также кто несет ответственность за каждый элемент производственно хозяйственной деятельности предприятия. Организационная схема должна представлять структуру управления заводом, линии ответственности , подчиненной взаимосвязи персонала , а также сотрудников на ключевых постах. Объектом , на который направлены усилия и ресурсы в 2001 году , стал трактор ХТЗ 17021 , оснащенный двигателем немецкой фирмы «Дойц АГ». Однако в бизнес-плане вообще не уделяется внимание технико экономическим характеристикам этого изделия и описанию его преимуществ по сравнению с ранее освоенной продукцией. Не проведена оценка его конкурентоспособности. В разделе , посвященном сбыту продукции . слабо изучены рынки. В частности , не уделяется внимание возможностям экспортирования тракторов ХТЗ за рубеж. Это перспективное направление , так как несмотря на тот факт , что потребность в тракторах на Украине велика, потребители сельско хозяйственной техники в основном являются неплатежеспособными и вынуждены расчитываться зерном и другой продукцией в натуральном виде. Продавая трактора за границу , завод имеет возможность получать «живые» деньги. Следует отметить тот положительный факт , что ОАО «ХТЗ» уже имеет свой сайт в Internet, однако это пока единственный способ доведения информации о своей продукции до иностранных потребителей. Необходимо более активное участие в международных выставках и ярмарках , размещение рекламы в специализированных каталогах. В плане производства также есть свои недостатки . а именно : ХТЗ было запланировано увеличить выпуск новых тракторов новых модификаций в 3 раза. Как показали отчетные данные , возможности такого резкого увеличения объема производства новой продукции были весьма преувеличены. В бизнес-плане не учтены возможные риски из-за которых может произойти срыв намеченных на год мероприятий . Одним из таких рисков оказалось повышение цен на импортные комплектующие для трактора ХТЗ 17021, из за чего завод собственно и не смог выпустить запланированное к производству их количество.

  • 260. Выбор стратегии развития организации ООО "Галла"
    Дипломы Менеджмент

    Понятие Определение понятияСтратегияобобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов компанииСтратегическая позиция определяется воздействием на стратегию внешней среды, внутренних ресурсов и компетенция и ожидания и влияния заинтересованных групп.Стратегические группыорганизации с отрасли с одинаковыми стратегическими характеристиками, следующие одинаковой стратегии или одинаково конкурирующие Стратегическое управление компаниейуправление, которое связано с постановкой целей и задач компании, ориентирует ее деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает компании возможность выжить в долгосрочной перспективе и достигать своих целей SWOT-анализанализ, объединяющий ключевые темы бизнес-окружения и стратегические возможности организации, наиболее подходящие для реализации стратегииКритические факторы успеха (КФУ) те свойства продукта, которые особенно ценятся группой потребителей и потому именно в них организация должна превосходить конкурентовМиссия компанииосновная цель или задача компании, четко выраженная причина ее существования, ее предназначения; формируется с точки зрения повышения социальной роли организации и характеризует возможность введения деятельности в определенной сфереОпределение сферы деятельности определение потребностей покупателей, групп покупателей, технологического и функционального исполненияОпределение целейперевод стратегических установок развития компании в конкретной задачи, используя измеримые показатели, персональную ответственность за их достижения в установленное времяСтратегические целицели, позволяющие реализовать миссию компанию и направленные на укрупнение ее конкурентных позиций на рынке Стратегический пландокумент, определяющий направления развития компании, цели, задачи и меры по выполнению стратегииКорпоративная стратегиястратегия компании в целом, в отношении всех сфер ее деятельностиДеловая стратегиястратегия компании в отношении каждого вида ее деятельностиФункциональная стратегиястратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельностиОперационная стратегиястратегия структурных единиц Диверсификацияобычно определяется как стратегия, которая уводит организацию от текущих рынков, продуктов или компетенцийВнешние факторысоциальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли, уровень конкуренции; возможности компании и угрозыВнутренние факторысильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества; корпоративная культура, личные качества руководстваМатрица СВОТматрица, построенная таким образом, что по горизонтали откладываются возможности и угрозы, а по вертикали - сильные и слабые стороны компании, позволяет устанавливать связи названными характеристиками