Использование внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
аются общие замечания и примечания к работе среднего и младшего медицинского персонала. Анкетирование в отделениях гнойной хирургии и неотложной помощи осуществляют 5 раз в месяц.
Итак, проанализируем все вышесказанное: особых различий в организации работы младших медицинских сестер старшими, среди отделений нет. Тогда возникает вопрос: почему все-таки одно отделение лучше другого? Скорее всего, это зависит от человеческого фактора, когда руководитель отделения создает теплую, дружескую атмосферу в коллективе.
Учитывая авторитарный стиль управления в МБУЗ г. Новосибирска ГКБ №1, проведение внутреннего бенчмаркинга как такового - маловероятно. Конкурс на лучшее отделение, проводимый в данной медицинской организации, с теоретической стороны бенчмаркинга можно было бы рассмотреть как инструмент данного исследования. Однако в самом учреждении его используют для стимулирования медицинских работников, и взять опыт другого отделения к себе невозможно, поскольку управление совершенно идентичное.
Поэтому, с моей точки зрения основной проблемой бюджетных учреждений в здравоохранении, является то, что в практике нет применение менеджмента, на котором основан частный сектор. В западных странах внедрение идей бизнеса в управлении государственном сектором в здравоохранении проходит давно. Оно идет по следующим направлениям: децентрализация управления и делегирование полномочий, в том числе и в финансовой области; развитие наряду с административной, системы договорных отношений между службами; приоритет в удовлетворение потребностей каждого индивида; повышение качества медицинских услуг и эффективности работы.
Отсюда вытекает основная задача отечественных бюджетных учреждений в сфере здравоохранении - адаптирование системы управления к современным условиям. Следовательно, возникает потребность готовить специальные кадры для здравоохранения. В Концепции развития здравоохранения в Российской Федерации до 2020 года предусмотрены кадровые изменения (пункт 4.25 осуществление единой кадровой политики). Согласно этому пункту, планируется внедрение врачебного самоуправления. Важными компонентами этой системы являются:
формирование системы корпоративной ответственности за качество оказываемой медицинской помощи;
рейтинговая оценка результатов работы каждого члена медицинского коллектива в зависимости от эффективности и результативности его работы;
корпоративное распределение финансовых средств за оказанные медицинские услуги (переход на новые формы оплаты труда);
формирование системы персональных допусков к видам медицинской деятельности в зависимости от уровня их сложности;
повышение мотивации медицинских работников к непрерывному профессиональному образованию и приобретению допусков к новым видам медицинской деятельности в рамках основной специальности или смежных областей медицины.
Внедрение таких принципов позволит эффективно использовать как материальное, так и моральное стимулирование в повышении мотивации каждого работника медицинской организации к непрерывному профессиональному совершенствованию, соответственно это приведет к значительному повышению качества и его персональной работы, и всего предприятия. Тогда и можно будет применить внутренний бенчмаркинг. Но это только в перспективе, поскольку данная программа относится ко второму этапу реализации Концепции (2016-2020 гг.).
Таким образом, осуществление реформ в здравоохранении может способствовать внедрению принципов и менеджмента, и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждением здравоохранения как государственной, так и частной сфер, если организатором управления станет менеджер.
О том, как именно внутренний бенчмаркинг помогает в организационном развитии, и оценка деятельности медицинской организации при его проведении в МБУЗ г. Новосибирске ГКБ №1, рассмотрены в четвертом разделе дипломной работы - менеджмент организационного развития.
4. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
.1 Внутренний бенчмаркинг как инструмент организационного развития
Для того чтобы улучшить деятельность организации, добиться ее устойчивого роста, используют менеджмент организационного развития.
Этот термин был введен в 50-е гг. Робертом Блейком, Хербом Шепардом и Джейном Моутоном во время их работы в корпорации Essol (в настоящее время Exxon). Под организационным развитием подразумевают последовательное применение систем подхода к функциональным, структурным, техническим, а также личностным взаимоотношениям в организации.
Согласно Уэнделлу Френчу и Сесилу Белла, организационное развитие - это долговременная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен, или катализатора - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием.
Также под организационным развитием понимается долгосрочная работа, с целью повышения способности организации обновлять себя, решать проблемы и быстро реагировать на внутренние и внешние изменения; достижение баланса между краткосрочными результатами (в данном случае сюда относят выпуск продукции, продажи, производительность труда, доходность) и долго?/p>