Использование внутреннего бенчмаркинга в медицинской организации
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
?рочными ожиданиями развития предприятия (сплоченность коллектива, удовлетворенность сотрудников от работы, готовность к изменениям на работе, развитие деятельности).
Существуют специалисты по организационному развитию. Однако в России данная профессия только начинает складываться как социальный институт. Результатом деятельности таких специалистов являются оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение готовности компании к изменениям и развитию, создание благополучной атмосферы на работе, развитие индивидуального и коллективного самоуважения персонала, достижение общей удовлетворенности от деятельности.
Выделяют восемь этапов организационного развития.
На первом этапе происходит осознание потребности в изменении. Необходимо четко выразить потребность в изменении, которая вызывается возникшими затруднениями в деятельности организации, а также должно присутствовать желание изменить положение дел в лучшую сторону, как у самого руководителя, так и сотрудников.
Второй этап подразумевает начало деятельности в организации специалиста по организационному развитию, который включается в работу для совершенствования предприятия при необходимости изменений и развития компании. В его лице могут быть менеджер, экономист или другой сотрудник, в данном случае он будет выступать как внутренний специалист по организационному развитию, также им может быть эксперт или консультант - внешний специалист по организационному развитию.
Третий этап включает создание системы деловых связей между специалистом по организационному развитию и организацией-клиентом: помощь в установлении открытых доверительных отношений с сотрудниками предприятия (если работает внешний специалист), формирование в компании атмосферы сопричастности происходящим изменениям.
Четвертый этап - сбор информации. Данная стадия уже реализуется под руководством и методикам специалиста по организационному развитию, в интересах наилучшего понимания положения дел. Требуемую информацию можно получить с помощью интервью или специальных опросников.
На пятом этапе проводят диагностику, т.е. специалист по организационному развитию и организация-клиент совместно анализируют полученную информацию и делают выводы о ситуации, выявляют проблемы, требующие решения и идентифицируют факторы, влияющие на ситуацию.
На шестой стадии вырабатывают планы действий, стратегии и техники их реализации. Диагностическая, предыдущая, фаза позволяет непосредственно перейти к осуществлению действий или программ, направленных на разрешения проблем и увеличению организационной эффективности. В этих программах применяются специальные техники организационного развития, такие как групповые тренинги, программы обучения менеджеров, командообразование, межгрупповое развитие, разрешение конфликтов и другие.
На предпоследнем седьмом этапе осуществляют мониторинг, корректировку и стабилизацию программ действий. Необходимо вести наблюдение за результатами проведенной программы и осуществлять стабилизацию желаемых изменений. Каждая стадия организационного развития нуждается в мониторинге для получения обратной связи о реакции сотрудников на предпринимаемые усилия по изменению организации. Мониторинг проводят для определения мер по закреплению новых образцов деятельности, сформировавшихся в компании. Проблема стабилизации изменений и поведения работников, которые вполне могут вернуться к прежней модели поведения - это реальная и важная проблема реализации программ организационного развития на многих предприятиях.
Заключительная восьмая стадия подразумевает завершение программы организационного развития, включающая корректировку и постоянное последующее наблюдение.
На Западе внутренний бенчмаркинг давно признан одним из инструментов организационного развития, поскольку он помогает описать процессы деятельности в каждом подразделении или филиале так, что потом их можно сопоставить эффективность друг с другом.
Исходя из выводов третьего раздела, что основным отличием в деятельности двух сравниваемых отделений (гнойной хирургии и неотложной помощи), является именно отношения в коллективе, при организационном развитии можно воспользоваться таким инструментов как внутренний бенчмаркинг. С помощью его можно сформулировать собственную культуру в коллективе, опираясь на удачный опыт, изменив ценности в отделении, традиции, неформальные отношения, стиль и методы работы. Также необходимо сформировать нужное мнение сотрудников по критически важным для подразделения, а в общем итоге и всей организации, вопросам:
1.Отношение подразделения и организации к своему персоналу, возможности, предоставленные сотрудникам
2.Имидж, как в отдельности отделения, так и компании в целом, а также ее услуги
.Цели подразделения и конкретный вклад сотрудника в их достижение
.Ценности, как отделения, так и организации в целом
.Взаимодействие начальник- подчиненный
.Взаимодействие с коллегами
.Режим работы и отдыха
.Способы решения конфликтных ситуаций
.Карьерный и творческий рост, повышение квалификации
.Работа как таковая, трудовая диiиплина, выполнение должностных обязанностей
.Инициативность
.Изменения (динамизм, консерватизм и т.д.)
.Отношение к пациенту
.Ответственность (как способность и готовность быть причиной чего-либо)