Удосконалення стратегiчного управлiння дiяльнiстю пiдприСФмства
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?iяльностi пiдприСФмства
2.1 Дiагностика зовнiшнього середовища пiдприСФмства на основi SWОТ та РЕSТ- аналiзiв
Вiдомо, що не буваСФ явищ або подiй, якi мали б лише позитивнi чи негативнi наслiдки, тому кожний з факторiв зовнiшнього або внутрiшнього середовища пiдприСФмства повинен мати всебiчну оцiнку механiзмiв i результатiв впливу. Крiм того, необхiдно мати на увазi, що аналiз середовища здiйснюють певнi особи, якi можуть по-рiзному оцiнювати явища та подii, розробляти рiзноманiтнi заходи щодо поведiнки пiдприСФмства в тих чи iнших умовах. Основне правило все ж СФ: потрiбно аналiзувати зовнiшнСФ та внутрiшнСФ середовища в iх взаСФмозвязку та залежностi.
Стратегiчний баланiе певне поСФднання негативно та позитивно спливаючих на дiяльнiсть пiдприСФмства факторiв (загроз i можливостей), що обСФктивно iснують у зовнiшньому оточеннi пiдприСФмства та субСФктивно оцiненi керiвниками, з вiдносно сильними та слабкими сторонами у функцiонуваннi пiдприСФмства. До того ж, найбiльшi загрози виникають тодi, коли негативний розвиток ситуацii в середовищi накладаСФться на слабкi сторони пiдприСФмства; можливостi це ситуацii в зовнiшньому середовищi, позитивний процеiи явище, при яких пiдприСФмство маСФ змогу показати своi сильнi сторони. Потрiбно своСФчасно виявляти загрози з метою запобiгання кризi пiдприСФмства, а знання про потенцiйнi можливостi дають змогу заздалегiдь пiдготуватися до найбiльш ефективного iх використання.
Складання стратегiчного балансу в захiднiй лiтературi дiстало назву SWOT аналiз.
SWOT-аналiз це своСФрiдна форма; вiн не мiстить остаточноi iнформацii для прийняття управлiнських рiшень, але даСФ змогу впорядкувати процес обмiрковування всiСФi наявноi iнформацii з використанням власних думок та оцiнок. Для будь-якого керiвника або управлiнського працiвника, зорiСФнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагаСФ вiд будь-кого, хто застосовуСФ SWOT-аналiз, замислитися на перспективу.
SWOT-аналiз даСФ змогу формувати загальний перелiк стратегiй пiдприСФмства з урахуванням iх особливостей: вiдповiдно до змiсту - стратегii адаптацii до (чи формування впливу на) середовища.
SWOT-аналiз витримав перевiрку часом, i досi СФ необхiдний як важливий елемент рацiоналiстичного пiдходу для розробки та реалiзацii стратегii.
Проведемо SWOT-аналiз ДП завод iм. В.О. Малишева, що полягаСФ у виявленнi внутрiшнiх сильних i слабких сторiн пiдприСФмства, а також потенцiйних зовнiшнiх можливостей i загроз. На основi цього аналiзу розробляються рекомендацii, щодо полiпшення ситуацii, шляхами використання внутрiшнiх резервiв, зовнiшнiх можливостей та подолання виявлених загроз [14].
До сильних сторiн пiдприСФмства можна вiднести накопичений досвiд роботи на ринку й сформований iмiдж на ньому: стала торгова марка, логотип, фiрмовий стиль. Наявнiсть усiх необхiдних виробничих фондiв, що знаходить своСФ вiдображення у замкнутому циклi виробництва. А також наявнiсть квалiфiкацiйного персоналу, що маСФ досвiд роботи в данiй сферi. Крiм того до сильних сторiн пiдприСФмства слiд вiднеси сталу органiзацiйну культуру, що склалася протягом бiльш нiж сторiчного перiоду iснування заводу. Органiзацiйна культура даСФ змогу обСФднувати та гуртувати працiвникiв, що досить позитивно вiдбиваСФться як на моральному клiматi персоналу, так i на ефективностi дiяльностi пiдприСФмства.
Свiй вiдбиток на погiршеннi дiяльностi пiдприСФмства та на формуваннi його слабких сторiн наклав розпад СРСР та розбудова демократичноi держави i як наслiдок процес становлення ринковоi економiки. Отже до слабких сторiн органiзацii можна вiднести:
недолiк грошей на фiнансування необхiдних заходiв щодо полiпшення дiяльностi;
велика заборгованiсть, особливо короткострокова;
втрата старих звязкiв з пiдприСФмствами краiн колишнього СРСР пiсля його розпаду. Хоча цi звязки поступово вiдновлюються, але на даному етапi вони ще не на необхiдному рiвнi;
оскiльки попит на випускаСФться продукцiю, що, упав, а на деяку платоспроможний попит слабкий, то в пiдприСФмства прибутковiсть низька;
сформована ситуацiя спричинила наявнiсть великоi частки застарiлого й зношеного устаткування, у звязку iз чим рiвень собiвартостi виробiв вище, нiж у закордонних конкурентiв;
органiзацiйна структура пiдприСФмства СФ нестабiльною тому що пiдприСФмство перебуваСФ на станi реструктуризацii вже кiлька рокiв, що впливаСФ на процес координацii управлiнських функцiй та на створення великоi кiлькостi комунiкацiйних барСФрiв через що деякi вiддiли та управлiння не можуть отримувати своСФчасно необхiдну та релевантну iнформацiю;
на пiдприСФмствi недосконала система мотивацii менеджерiв середнього шабля, через що оперативне керування виробничими та повязаними з цим процесами не СФ ефективним;
часта змiна керiвництва також накладаСФ негативний вiдбиток на дiяльнiсть всього пiдприСФмства, тому що в таких умовах пiдприСФмство не може ефективно функцiонувати на зовнiшньому ринку;
для ДП Завод iм. В.О. Малишева вже традицiйним явищем СФ заборгованiсть перед комунальними та iншими службами мiста, не своСФчасно виплачують орендну плату. ПiдприСФмство маСФ велику заборгованiсть по заробiтнiй платi;
при наявностi перспективних замовлень на пiдприСФмствi часто не вистачаСФ сировини для iх виконання, а замовники не згоднi робити передплату з огляду на нестабiльну ситуацiю на пiдприСФмствi;
через те що пiдприСФмство досить велике та маСФ розгалужену ор