Geum.ru

Менеджмент

  • 7001. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции
    Информация пополнение в коллекции 06.05.2010

    Система мотивации с фиксированным доходом продавцов постоянный оклад. Сегодня все понимают, что это самая неэффективная система для отдела продаж и таких систем в продажах почти нигде не осталось. Ее преимущества заключаются в простоте расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, а также в понятном планировании расходов на фонд оплаты труда для работодателя. К недостаткам же можно отнести то, что эта система не мотивирует продавцов на «подвиги» для достижения результата и неинтересна «продвинутым», амбициозным продавцам. За оклад будут работать только пассивные люди без мотивации на деньги. В случае падения продаж, локального или системного, не удастся заставить продавцов изменить ситуацию. Сотрудникам незачем напрягаться независимо от того, падают продажи или растут: зарплата все равно одинаковая. Система мотивации с премиальной составляющей подразумевает выплату премии менеджеру по продажам. В кризис эта система получила широкое распространение в небольших дистрибьюторских компаниях. Для бизнеса в целом такая форма работы лучше, чем окладная система. Однако на таких условиях опытные, знающие себе цену продавцы работать не будут. К преимуществам данной системы можно отнести простоту расчета зарплаты как для сотрудника, так и для работодателя, но только при условии, что можно рассчитать параметр, от которого рассчитывается премия. Например, премия рассчитывается от размера прибыли, а данные по ней в компании закрытая для продавцов информация. Премию рассчитывает только руководитель по известным только ему данным. Значит, всегда будет недовольство со стороны продавцов и ощущение, что их обманывают. Для руководства очевидно еще одно преимущество экономия на фонде оплаты труда. В первое время менеджеры, как правило, много не продают нарабатывают опыт и клиентов. Следовательно, в этот период и фонд оплаты труда минимальный.

  • 7002. Система мотивации персонала
    Контрольная работа пополнение в коллекции 05.05.2012

    Трудовая деятельность каждого работника направлена на достижение поставленной задачи. Результат деятельности работника может быть либо положительным (задачи, поставленные перед работником, выполнены качественно и в поставленный срок), тогда можно сказать, что сотрудник был мотивирован на результат, и вложенные в его мотивацию средства оправдали себя. Также наряду с положительным результатом деятельности, может быть достигнут отрицательный результат (задачи поставленные перед работником выполнены не качественно, не в срок, или результат вообще не достигнут), тогда необходимо произвести анализ и выбрать способ воздействия на работника в целях его мотивации на успешную деятельность. У каждого работника потребности и интересны индивидуальны, а следовательно, и удовлетворять их нужно индивидуально. Некоторые работники не любят работать, боятся проявить инициативу или просто отсиживаются, следовательно, их необходимо постоянно контролировать и побуждать к деятельности, такой вид стимулирования можно назвать административным. Административный вид стимулирования работника приводит непосредственно к действиям, направленным на достижение поставленной задачи. Существует так же другой тип работников, которые работают исключительно ради финансового благополучия. Удовлетворение финансовых потребностей работника является основным рычагом воздействия на его деятельность. В этом случае финансовое благосостояние является доминантной потребностью работника и, удовлетворяя эту потребность, работодатель получает возможность мотивировать работника на достижение поставленной задачи. Введение ежемесячной премии для лучшего работника мотивирует всех экономически заинтересованных работников на повышение своей производительности и качества выполняемой работы. Работник, зная свои потребности и четко видя путь удовлетворения этой потребности, работает намного продуктивнее. Однако, экономической мотивации для некоторых работников бывает недостаточно, а в ряде случаев она оказывается абсолютно бесполезной. Существует группа работников ориентированных на карьерный рост, на рост их положения в обществе. Для таких работников перспектива карьерного роста намного важнее экономической стороны вопроса, работник заинтересованный занять пустующее место руководителя стремится к этой цели, работает усерднее, качественнее, больше остальных. Важно, правильно определить доминирующую потребность работника и правильно его мотивировать, в результате неверное решение может привести к снижению мотивации работника вплоть до его увольнения. Экономическая и статусная мотивация влияет на интересы и потребности конкретного работника, у этого работника появляются новые интересы, следовательно, и потребности, которые мотивируют его на дальнейшую продуктивную и качественную работу. Вопрос мотивации сотрудников компании, можно рассматривать и в другом разрезе. Не качественно организованная работа, отсутствие конечных целей и не реалистичность их достижения понижает мотивацию сотрудников, следовательно, падает их производительность, качество труда. А это в свою очередь отражается на финансовом благополучии всей компании. В итоге не качественная работа сотрудников приводит к убыткам компании, именно эти факторы являются экономическими и административными стимулами для руководителя. В этом случае руководитель стимулирован на смену внутрикорпоративной мотивационной среды. Однако для другой группы работников, внешняя мотивация будет мало продуктивной или вообще не будет иметь ни какой пользы. К такой группе людей можно отнести работников в основном занимающихся творческой деятельностью. Для этих работников внутренняя мотивация будет наилучшим стимулом к деятельности. Такие работники мотивируются своими внутренними ценностями. Для таких работников намного важнее значимость их работы, если работа выполняемая человеком будет реализовывать его внутренние потребности, природные способности и наклонности, то это само по себе будет являться сильнейшим стимулом для работника. Оценка результатов достигнутых данным работником так же важна. Работник, выполняющий свою работу четко и качественно, в этом случае мотивируется поддержкой и одобрение со стороны начальства. Бывает достаточно подчеркнуть заслуги работника на общем собрании, или наградить его грамотой, чтобы мотивировать его на продолжение качественного исполнения своих обязанностей. Создание мотивационной среды в компании очень сложный и длительный процесс. Большое влияние на сотрудников оказывают не формальные группы, которые образовываются внутри коллектива. Внутренние правила, сложившиеся в группе регулируют отношения среди членов этой группы, позволяют поддерживать ее целостность [3]. Именно эти правила и нормы могу мешать четкой работе коллектива, но именно нормы дают возможность прогнозировать поведение членов группы, а следовательно, и разрабатывать пути воздействия и стимулирования. При создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить его доминирующую потребность. Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег. Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В основном в современных компаниях встречается либо внешнее мотивирование сотрудников, либо внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.

  • 7003. Система мотивации персонала в гостинице "Forest Inn"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 18.05.2011

    Пример. Руководитель автотранспортного предприятия (занимающегося перевозками грузов на большие расстояния), выходя на новые рубежи бизнеса, для повышения заинтересованности и производительности водителей ввел новую систему стимуляции. Оплата труда водителей складывалась в результате сложных расчетов коэффициентов (за дальность, за сложность пути, за вес груза, важности груза, опасности перевозки и т.п.). Система стимуляции была представлена гласно. - На специальном стенде была вывешена таблица, демонстрирующая расчеты по оплате труда. Для многих водителей эта таблица напоминала «китайскую грамоту». Однако, некоторые, наоборот, все прекрасно поняли и поспешили получить выгодные задания (тем более, что даже при новых масштабах бизнеса, выгодных заказов не могло хватить на всех). Несколько слов о прежней модели стимуляции. Прежде, дальних и ответственных перевозок у компании было немного. Если появлялись такие заказы, руководитель сам отбирал водителей (как правило, покладистых и опытных) и в результате «торга» с ними устанавливал им оплату. Распределение заданий на обычные перевозки (тарифы на которые были устоявшимися) осуществляли линейные руководители, стремясь к равенству в распределении заказов, но отдавая предпочтение наиболее ответственным водителям. Новая система стимуляции, организованная рационально, сломила сложившийся характер отношений. Ей воспользовались и сумели «снять сливки» не самые ответственные и далеко не самые опытные водители. Результатом стало напряжение в коллективе и очереди к директору по поводу несправедливой оплаты. Самым опасным было то, что наиболее опытные водители (качество работы которых и привлекало клиентов) заявили о своем уходе и действительно могли уйти.

  • 7004. Система мотивации персонала на примере ООО "Термо-профиль"
    Отчет по практике пополнение в коллекции 19.06.2012

    Социально-экономические реформы в нашей стране привели к кардинальным переменам во всех сферах жизнедеятельности общества, в том числе и в сфере социально-трудовых отношений. Либерализация экономики, устранение административных ограничений в деятельности предприятий создали необходимые предпосылки для формирования и развития рыночной среды, стандартов трудового поведения, ценностных ориентиров и стимулов трудовой деятельности людей. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по-особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

  • 7005. Система мотивации труда государственных гражданских служащих
    Дипломная работа пополнение в коллекции 19.10.2011

    Анализ результатов опроса показал, что мотивация госслужащих дифференцируется в зависимости от занимаемой должности и, как следствие, от возраста. Основными мотивами являются материальные, они составили от 52,0% для младшей группы должностей до 82,0% для старшей группы. Гарантия постоянной работы (62,0%), стабильность положения (44,0), государственная пенсия (96,5) привлекают лишь сотрудников ведущей группы, также для них важны социальные контакты (28,3%) и хорошие условия труда (47,8%). Сотрудников старшей группы привлекают гарантия постоянной работы (55,1%), карьерный рост (34,7%), менее значимы для них престижность профессии (4,4%), получение бесплатного образования (12,0%). Для сотрудников младшей группы должностей (их возраст в основном составляет до 30 лет) кроме материальных мотивов важными являются мотивы карьерного роста (46,0%), получения бесплатного образования, повышения квалификации, профессионального развития (75,0%). Медицинское страхование дифференцируется в зависимости от занимаемой должности и конкретного госоргана, но в последнее время отмечается ухудшение ведомственной медицинской помощи, поэтому мотивы этой группы незначительны ( 5,2%; 4,8%; 3,2%).

  • 7006. Система мотивации труда как основа эффективной деятельности коллектива предприятия
    Дипломная работа пополнение в коллекции 06.06.2010

    В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Здесь мы сталкиваемся с важнейшим аспектом управления мотивацией. Для того чтобы понять роль мотивации в эффективном управлении предприятием, нужно понять, какой сотрудник представляет наибольший интерес для компании. Ответы могут быть самыми разными, но вряд ли найдутся те, кто не согласится с тем, что это будет человек, который может и хочет выполнить поставленные перед ним задачи. Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в этом результате. Поэтому при приеме на работу и постановке задач необходимо, прежде всего, понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе. Для каждого сотрудника важно, прежде всего, определить, в какой степени он нуждается в каждом из них. Даже самый большой профессионал нуждается в постоянном совершенствовании своих навыков и приобретении новых знаний и умений. А даже самый мотивированный человек нуждается в постоянном удовлетворении своих потребностей. В современной организации каждый сотрудник должен учиться и каждый сотрудник должен быть соответствующим образом мотивирован. Порой кадровые работники при привлечении персонала руководствуются главным образом профессиональными качествами человека. Однако для каждого сотрудника необходимо определить, что является движущим мотивом его деятельности. Зная потребности человека, можно определить, каким образом надо осуществлять стимулирование работника, чтобы отдача от его действий была максимальной.

  • 7007. Система мотивации труда на предприятии
    Информация пополнение в коллекции 06.12.2010

    На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде в ООО «АмРест»:

    • Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.
    • Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
    • Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
  • 7008. Система мотивации труда ООО "Компания Модный Путь"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 02.10.2011

    . Проведенный в работе анализ ООО Компания Модный Путь показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу. Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации труда работников ООО Компания Модный Путь являются следующие аспекты: размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей, отсутствует система оценки личного вклада работника, работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо, сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части, в основном стимулировании не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала.Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО Компания Модный Путь в сложившихся условиях стали: совершенствование системы оплаты труда. Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

  • 7009. Система мотивации труда работников на предприятии
    Дипломная работа пополнение в коллекции 11.03.2012

    Показатель Значение показателя Изменение на начало периодана конец периода(гр.4-гр.2), тыс. руб.(гр.4 : гр.2), % в тыс. руб. в % к валюте баланса в тыс. руб.в % к валюте баланса 1 2 3 4 5 6 7 Актив 1. Иммобилизованные средства 5301 47,2 5334 52,6 +33 +0,6 2. Оборотные активы, всего 5923 52,8 4799 47,4 -1124 -19 в том числе: запасы (кроме товаров отгруженных) 3321 29,6 4304 42,5 +983 +29,6 в том числе: -сырье и материалы; 1133 10,1 1484 14,6 +351 +31 - готовая продукция (товары). - - - - - - затраты в незавершенном производстве (издержках обращения) и расходах будущих периодов; - - - - - - НДС по приобретенным ценностям - - - - - - ликвидные активы, всего 2602 23,2 495 4,9 -2107 -81 из них: - денежные средства и краткосрочные вложения; 1 <0,1 51 0,5 +50 +51 раз - дебиторская задолженность (срок платежа по которой не более года); 2601 23,2 444 4,4 -2157 -82,9 - товары отгруженные. - - - - - - Пассив 1. Собственный капитал 7329 65,3 6451 63,7 -878 -12 2. Заемный капитал, всего 846 7,5 1356 13,4 +510 +60,3 из них: - долгосрочные кредиты и займы; 474 4,2 1292 12,8 +818 +172,6 - краткосрочные кредиты и займы. 372 3,3 64 0,6 -308 -82,8 3. Привлеченный капитал* 3049 27,2 2326 23 -723 -23,7 Валюта баланса 11224 100 10133 100 -1091 -9,7 * Привлеченный капитал состоит из текущей кредиторской и прочей краткосрочной кредиторской задолженности, кроме кредитов и займов.

  • 7010. Система мотивации труда управленческого персонала на примере конкретного предприятия
    Дипломная работа пополнение в коллекции 12.12.2010

    ПолучаетПериодичность1234ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО«КОВЧЕГ»Проекты нормативных документов, проекты реорганизаций; план работ службы управления персоналом.По необходимостиСтратегию развития предприятия; утвержденные нормативные документы; планы реорганизаций; утвержденный годовой план работ и бюджет службы управленияПо необходимостиВСЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ OOO «КОВЧЕГ»Копии приказов, связанных с приемом, перемещением, предоставлением отпусков, поощрением, применением дисциплинарных взысканий и увольнением работниковПостоянноЗаявки на потребность в кадрах по специальности и квалификации, проекты графика отпусковПо требованию согласно штатному расписанию и в соответ ствии с объемами производстваМетодические указания по организации и проведению подготовки и повышению квалификации кадровПо необходимостиЗаявки на обучение, повышение квалификацииЕжегодноКопии утвержденных Положений о подразделениях и должностных инструкцийПри разработке и измененииПроекты Положений о подразделениях и должностных инструкцийПри разработке и измененииСведения о нарушениях трудовой, исполнительской и технологической дисциплиныПри нарушении дисциплиныОбъяснительные записки от нарушителейПри нарушении дисциплиныПредложения, мероприятия, копии приказов, распоряжений по вопросам работы с кадрамиПостоянноКопии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменения Правил внутреннего трудового распорядка, копии действующих на предприятии локальных нормативных актовПостоянноХарактеристики на работников, представляемых к поощрению и награждению, к получению других корпоративных льготПостоянноДокументы о повышении квалификации и профессиональной переподготовке работников предприятияПостоянноЮРИДИЧЕСКИЙ ОТДЕЛПриказы, распоряжения на визированиеПостоянноИнформацию об изменении нормативных документов, трудового, гражданского законодательстваПостоянноГрафик отпусковЕжемесячноСведения о приеме, перемещении и увольнении работниковПостоянноБУХГАЛТЕРИЯСведения о приеме, увольнении, очередных отпусков работников ОАОПостоянноСправки о заработной плате для оформления пенсии по возрасту, вредности и инвалидностиПостоянноТабель учета рабочего времениВ конце отчетного периодаМатериалы для выдачи справок работникам о работе на предприятии, занимаемой должности и размере заработной платыПостоянноЛистки временной нетрудоспособности к оплатеПостоянноАДМИНИСТРАТИВНО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ ОТДЕЛОрганизационно-распорядительную документацию для исполненияПостоянноОрганизационно-распорядительную документацию, письма, факсы и т.д.По необходимостиЗаявки на приобретение канцтоваров и др. МБППо необходимостиПечатные изданияПо необходимостиНоменклатуру делЕжегодноДокументацию на архивное хранениеЕжегодноМЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМПредложения по разработке Политики в области качества1 раз в годПолитику в области качества, Цели завода в области качества1 раз в годЦели подразделений и мероприятия по реализации Целей подразделений1 раз в годДокументы СМКПо мере разработкиОтчеты по СМК:

  • 7011. Система мотивации, применяемая в бизнес-структурах России
    Курсовой проект пополнение в коллекции 09.02.2011

    Изложенные выше теории не позволяют сделать определенный вывод о том, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Каждая из изложенных концепций имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в теории Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. У Альдерфера также имеется определенная иерархия. Эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осуществляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребностей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем самым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей. В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда результаты», ожидания -- «результаты вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

  • 7012. Система национальных прогнозов и их содержание
    Информация пополнение в коллекции 02.07.2010

     

    1. В.И.Борисевич, Г.А.Кандаурова, Н.Н.Кандауров и др. Прогнозирование и планирование экономики: Практикум: Учебное пособие / Под ред. Г.А.Кандауровой. Мн.: УП «Экоперспектива», 2003г. 152 стр.
    2. В.И.Борисевич, Г.А.Кандаурова, Н.Н.Кандауров и др. Прогнозирование и планирование экономики: Учебно-практическое пособие / Под общ. ред. Г.А.Кандауровой. Мн., 2003г.
    3. Н.И.Базылев, А.В.Бондарь, С.П.Гурко и др. Экономическая теория: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп./ Под ред. Н.И.Базылева, С.П.Гурко. Мн.: Бгэу, 1997г. 560 стр.
    4. Краткий статистический сборник «Республика Беларусь в цифрах, 2003». Мн., 2003г.
    5. Выполнение важнейших параметров прогноза социально-экономического развития РБ за 2003г.// НЭГ Информбанк №5, 2004г., стр.32.
    6. Основные итоги работы народного хозяйства Республики Беларусь за 2003г.// НЭГ Информбанк №5, 2004г., стр.32.
  • 7013. Система нормативного регулирования финансовой отчетности в России
    Курсовой проект пополнение в коллекции 20.01.2011

    Третий уровень системы составляют методические рекомендации по ведению бухгалтерского учета, в том числе инструкции, указания и т.п. Разрабатывать их могут все, кто заинтересован в интерпретации и детализации положений нормативных правовых актов первого и второго уровней (Министерство финансов, некоторые другие министерства и ведомства, объединения организаций, крупные компании, а также профессиональные объединения бухгалтеров, в частности Институт профессиональных бухгалтеров России). Примеры таких документов: Методические указания по бухгалтерскому учету основных средств; Методические рекомендации по раскрытию информации о прибыли, приходящейся на одну акцию; Методические указания по инвентаризации имущества и финансовых обязательств; методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции (работ, услуг) в отдельных отраслях; Указания по отражению в бухгалтерском учете операций, связанных с осуществлением договора доверительного управления имуществом и др. К важнейшим документам этого уровня относятся План счетов бухгалтерского учета финансово - хозяйственной деятельности организаций и Инструкция по его применению. План счетов бухгалтерского учета представляет собой схему регистрации и группировки фактов хозяйственной деятельности (активов, обязательств, финансовых операций и др.) в бухгалтерском учете. В нем приведены наименования и номера синтетических счетов (счетов первого порядка) и субсчетов (счетов второго порядка). Для учета специфических операций организация может по согласованию с Министерством финансов Российской Федерации вводить в План счетов бухгалтерского учета дополнительные синтетические счета, используя свободные номера счетов. Субсчета предусмотренные в Плане счетов бухгалтерского учета, используются организацией исходя из требований управления организацией, включая нужды анализа, контроля и отчетности. Организация может уточнять содержание приведенных в Плане счетов бухгалтерского учета субсчетов, исключать и объединять их, а также вводить дополнительные субсчета.

  • 7014. Система нормирования в строительстве
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.10.2009

    Наименование оперативной работыЗатраты труда, чел.-минПродолжительность операций, мин.Краткая характеристика технологического процесса1.Подготовка панели16,6616,66М1, поднявшись на мостик плитовоза, осматривает панель покрытия, монтажные петли и пи необходимости очищает панель от грязи и наплывов бетона.2.Строповка77По сигналу М1 машинист крана подает ветви стропа к панели покрытия.М1 стропит панель и подает команду машинисту натянуть ветви стропа. Убедившись в надежности строповки, М1 отходит в безопасную зону.3.Укладка панели7,773,88М2 и М3 принимают ее на расстоянии 70-80 см. от опорной поверхности и ориентируют в нужном направлении. Машинист плавно опускает панель на место укладки.4.Выверка панели73,5М2 и М3 проверяют првильность укладки панели и рихтуют ее ломами в проектное положение5.Расстроповка2,772,77По сигналу одного из монтажников машинист крана ослабляет строп, и М2 и М3 расстроповывают панель6.Подача раствора31,5М2 подает сигнал машинисту поднять ящик - контейнер с раствором. Следом М2 и М3 направляют ящик на подготовленное место установки.

  • 7015. Система об'єктів внутрішнього контролю
    Информация пополнение в коллекции 20.11.2010

    Формування об'єктів контролю передбачає виконання переліку вимог, які дозволять виділити ключові сфери внутрішнього контролю і зроблять систему дієвою, а саме:

    1. цілі видів управління і сфер діяльності повинні бути сформульовані досить точно і деталізовано, щоб можна було їх довести до кожного підрозділу і виконавця. В умовах різноманіття форм власності необхідно, щоб цілі, які ставить власник капіталу перед виконавчою дирекцією, були формалізовані. Відповідно, керівництво, менеджери всіх рівнів управління, фахівці й конкретні виконавці повинні мати чіткі критерії того, що від них чекає власник, як їхня робота контролюватиметься і оцінюватиметься;
    2. контрольні функції керівництва вищого рівня управління повинні бути чітко визначеними і регламентованими, а їхня реалізація повинна здійснюватися в пооб'єктному розрізі: ресурси, процеси і їхні результати за всіма ієрархічними рівнями управління підприємства. Реалізація контрольних функцій також повинна здійснюватися відносно оцінки діяльності менеджерів і фахівців середнього рівня управління, які, у свою чергу, повинні здійснювати аналогічну роботу стосовно своїх підлеглих;
    3. контроль за виконанням підлеглими (за всіма рівнями управління) проміжних і остаточних результатів.
  • 7016. Система оперативного учета и управления
    Контрольная работа пополнение в коллекции 04.03.2010

    Результаты использования интегрированных систем стандарта MRPII: (8)

    1. получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия корпорации как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;
    2. долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия корпорации с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;
    3. решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;
    4. реальное сокращение материальных ресурсов на складах;
    5. планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;
    6. автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;
    7. финансовое отражение деятельности предприятия в целом;
    8. значительное сокращение непроизводственных затрат;
    9. защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;
    10. возможность расширения системы за счет создания или подстыковки новых модулей;
    11. возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.
  • 7017. Система организации и оплаты труда на примере потребительского общества "Пекарь"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 03.06.2010

    Код категорииНаименование должностиКол. штат. един.РазрядКоэффициентДолжностные оклады, тарифные ставки, руб1234561Директор 1157.7199301Главный инженер -1-й заместитель директора1146.9589521Заместитель главного инженера1104.4256931Заместитель директора по производству1146.9589521Заместитель директора по экономике и финансам1146.9589521Заместитель директора по коммерческой работе1146.9589521Заместитель директора по управлению качеством1104.4256932Инженер I категории по охране труда1103.82492002Юрисконсульт172.6434003Секретарь-стенографистка141.762267111200ИТОГО101200ОТДЕЛ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ1Начальник отдела193.950232Инженер по сертификации162.3330012Инженер по управлению нормативно-тех. документацией и нормоконтролю162.3330012Инженер по стандартизации и нормоконтролю172.6434002Аудитор по внутренним проверкам системы качества162.3330015340КАНЦЕЛЯРИЯ2Заведующий 172.6434003Машинистка321.3217003Машинистка-копировальщик131.5419843Архивариус131.5419846150ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ1Начальник отдела193.950232Специалист по кадрам172.6434002Инженер по подготовке кадров162.3330012Инспектор121.3217004240ПРОИЗВОДСТВЕННО- ДИСПЕТЧЕРСКИЙ ОТДЕЛ1Начальник отдела1114.9964272Ведущий инженер по подготовке производства1114.355382Инженер II категории по подготовке производства293.3643282Диспетчер193.3643282Экономист по сбыту172.6434006560ОТДЕЛ ТРУДА И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ1Начальник отдела1104.4256932Инженер II категории по нормированию труда293.3643282Инженер по нормированию труда172.6434004350ПЛАНОВО- ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ1Начальник отдела1104.4256932Экономист II категории по планированию, ценам и экономическому анализу193.3643282Экономист II категории по планированию, ценам и экономическому анализу193.3643282Инженер по строительству162.3330012Экономист по планированию, ценам и экономическому анализу162.3330015400ГЛАВНАЯ БУХГАЛТЕРИЯ1Главный бухгалтер1146.9589521Зам. Гл. бухгалтера1114.9964272Бухгалтер II категории 172.6434002Программист I категории172.6434003Кассир151.9825503Оператор151.982550ИТОГО6490СЕКТОР УЧЕТА ПРОИЗВОДСТВА2Ведущий бухгалтер1103.8249202Бухгалтер II категории машин. участка172.6434002Бухгалтер II категории механического участка172.6434002Бухгалтер II категории участка по ремонту дрезин172.6434002Бухгалтер II категории172.643400ИТОГО5380СЕКТОР УЧЕТА МАТЕРИАЛЬНЫХ ЦЕННОСТЕЙ2Бухгалтер I категории193.3643282Бухгалтер II категории172.6434002Бухгалтер II категории162.3330013220СЕКТОР РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ2Бухгалтер II категории172.6434002Бухгалтер II категории172.6434002140ОТДЕЛ ГЛАВНОГО МЕХАНИКА1Главный механик1114.9964272Инженер- энергетик I категории1103.8249202Инженер по ремонту193.3643282Техник - технолог по оборудованию152.0626534350ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ1Начальник отдела1114.9964271Заместитель начальника отдела1104.425693ИТОГО2210ГРУППА ПО НОРМИРОВАНИЮ2Инженер - технолог II категории по нормированию материалов193.3643282Инженер - технолог141.822344ИТОГО2130ГРУППА ПО ПОДГОТОВКЕ И ВНЕДРЕНИЮ ТЕХ. ПРОЦЕССОВ2Инженер- технолог по внедрению технологических процессов172.6434002Инженер - технолог172.6434002Инженер- технолог 172.6434003210ИТОГО2160ОТДЕЛ ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ1Начальник отдела1114.9964271Мастер контрольный183.4644562Инженер по качеству172.6434003260ЛАБОРАТОРИЯ2Инженер 1 категории по метрологии1103.8249202Инженер- лаборант172.6434002Техник - лаборант141.8223443210ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА2Специалист 1 категории по маркетингу1103.8249202Специалист 2 категории193.3643282Специалист по маркетингу172.6434003260ОТДЕЛ МАТЕРИАЛЬНО- ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ1Начальник отдела1114.9964272Экономист I категории по МТС 1103.8249202Экономист I категории по МТС 1103.8249202Экономист II категории по МТС 193.3643282Экономист по МТС182.9938512Экономист по МТС.182.9938512Экономист по МТС 182.9938512Зав. складом материалов152.0626533Экспедитор.141.76226710750

  • 7018. Система организации оплаты труда
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.01.2011

     

    1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. Киев: Украинско-финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.-408 с.
    2. Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организация и нормирование труда. Учебник. М.: Экзамен, 2003.
    3. Воловская Н.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001.-204с. (Серия «Высшее образование»)
    4. Единые рекомендации по системам оплаты труда работников организаций, финансируемых из Федерального, региональных и местных бюджетов, на 2006 год. (от 22.11.05 г, протокол№10)
    5. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебн. пособие. М.: МИК, 2002.336с.
    6. Квалификационный справочник должностей служащих. - М.: ИНФРА-М, 2000.336с.
    7. Мазманова Б.Г. Соотношение рыночного и социально-политического факторов в механизме образования заработной платы. // Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№4.-с.62-69.
    8. Меликьян Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения. М., 2000.
    9. Нормирование труда и системы заработной платы. Москва ООО «Журнал «Управление персоналом» 2005. Вып. редактор: Павленко К.В.- с 68-77.
    10. Организация и нормирование труда на предприятии: Учеб. Пособие / Пашуто В.П. 2-е изд., испр. и доп. Мн.: Новое знание,2002.-319с. (Экономическое образование)
    11. Рахманова С.Ю. Оплата труда. №2 Спецвыпуск журнала «Нормирование труда и системы заработной платы», Москва 2005. С 22-26, С 40-51
    12. Рофе А.И. Организация и нормирование труда: Учебник для вузов. М.: Издательство «МИК», 2003. - 368 с.
    13. Слизенгер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики. М.: ИНФРА, 2003.
    14. Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб.: Питер, 2003.- 528с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
    15. Торговое дело: экономика и организация: Учебник/ Под ред Брагина Л.А. и Данько Т.П. М.: ИНФРА-М,2001-256с.
    16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: дело, 1995.-336с.
    17. Фатхутдинов Р.А. Организация производства.: Учебник М.: ИНФРА-М, 2000.-672С.- (Серия «Высшее образование»).
    18. Федеральный закон «Об оплате труда работников Федеральных государственных учреждений» (в ред. Постановления Правительства РФ от 02.10.2003 №609)
    19. Холл Р.Х.. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2001. 512с.
    20. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие. 4-е издание. М.: ИКЦ «МарТ». 2003.
    21. Шепеленко С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии.- Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004. 160с. (Серия «Экономика и управление»)
    22. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник/ Под общ. ред. А.Н.Соломатина.-2-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2002.-292с.-(Серия «Высшее образование»)
    23. Экономика предприятия: Практикум/Под ред. проф. Волкова О.И., проф. Позднякова В.Я. М.: ИНФРА-М, 2003. 331с. (Серия «Высшее образование»).
    24. Экономика предприятия: Учебник/Под ред. В.Я.Горфинкеля, Е.М.Купрякова М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.-367с.
    25. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И.Волкова. 2-е изд., перер. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2001.-520с.- (Серия «Высшее образование»)
    26. Экономика предприятия: Учебник для вузов / под ред. проф. Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-718с.
    27. Экономика предприятия: Учебное пособие // Под ред. Пелиха А.С. Ростов н/Д.: Феникс,2002
  • 7019. Система отбора персонала
    Курсовой проект пополнение в коллекции 04.10.2010

    Существенную роль в процессе отбора играет также получение характеристик, которые обычно требуют (просят) от кандидатов (четвертый этап). В полученных рекомендациях особое внимание обращают на следующие вопросы: как кандидат получил ту или иную должность, как проходила его адаптация в прежнем коллективе и в какие сроки, как и почему он уволился, какие из черт его характера и деловых качеств являются сильными, а какие слабыми. Последний, пятый этап заключается в принятии решения о выборе сотрудника. Обычно специалист кадровой службы - секретарь-референт встречается с его будущим непосредственным начальником и предлагает последнему двух-трех лучших кандидатов по итогам тестов, собеседований и проверок, а также рекомендует одного из них, оказавшегося самым лучшим. Как правило, последний соглашается с выбором секретаря-референта, а если по каким-то причинам первый кандидат не подходит, то выбирается следующий по рангу, пока не будет принято окончательное решение.

  • 7020. Система оценки персонала в компании
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Например, если одной из целей компании является повышение прибыли (в конкретных цифровых показателях), то на уровне отдела по работе с клиентами эта цель будет такой: «Привлечь N количество новых клиентов и удержать определенный процент старых клиентов»; на уровне конкретных сотрудников: для специалистов по привлечению новых клиентов: «Привлечь Х новых клиентов»; для специалистов call-центра (от которых зависит удовлетворенность старых клиентов) одним из таких показателей может стать «быстрый (от 25 секунд) ответ на звонок клиента». Такими показателями могут быть объемы продаж для sales-менеджера или количество обслуженных клиентов в день для ИТ-администратора или консультанта.