Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата "кэш энд керри"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
33424538745144-2037,592,2310.00-11.003216212192626858545192-1650,0100,0411.00-12.0032253042746357609345300-778,191,2512.00-13.00323039635113169422845360-293,897,5613.00-14.00323241537316686265453840100,097,2714.00-15.003230364328753228445360-293,891,0815.00-16.003222286257321523745264-1068,897,4916.00-17.003226341306531028845312-681,398,11017.00-18.00323048443042442044450-293,895,61118.00-19.00323047943634642344450-293,896,91219.00-20.00323039635723734545360-293,899,11320.00-21.00322330026943525745276-971,997,51421.00-22.00321518416532615445180-1746,991,71522.00-23.003254137007224560-2715,662,21623.00-24.003233229005174536-299,480,61724.00-01.003225500134524-306,320,81801.00-02.003225500134524-306,320,81902.00-03.003225400124524-306,317,32003.00-04.003225400124524-306,317,32104.00-05.003229800124524-306,334,62205.00-06,00322141200124524-306,351,82306.00-07,0322141200014524-306,351,82407.00-08.00325555500134560-2715,691,7Среднее321519217311112012845180-1746,996,1
Динамику покупательских потоков можно представить в виде графика (рис. 8.).
Рис. 8. Динамика групп покупателей, совершивших покупку в будний день.
Рассчитаем интегральный показатель качества обслуживания всех покупателей:
W=90/147,3 = 0,61.
Он свидетельствует о том, что качество обслуживания клиентов составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания является низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о нерациональной работе тех или иных процессов торгового обслуживания. При опросе покупателей прямого конкурента было выявлено, что 87% клиентов ООО Зельгрос Кэш энд Керри совершают покупки в ТЦ, а при хронометрическом наблюдении за процессом торгового обслуживания было выявлено, что в среднем на все операции по обслуживанию клиентов в организации затрачивается 150 мин. Следовательно, можно рассчитать интегральный показатель качества обслуживания покупателей ООО Зельгрос Кэш энд Керри:
W=87/150 = 0,58.
Это свидетельствует о преимуществе ООО Метро Кэш энд Керри, ТЦ 12 перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его преодоление будет способствовать усилению конкурентного преимущества.
Ни в одной организации качество обслуживания клиентов не может быть 100% в виду специфики деятельности и человеческого фактора. Поэтому задачей будет являться доведение его до 90% (0,9). Разработаем ряд предложений для повышения данного показателя на 30%.
3.2 Разработка предложений по рационализации процесса обслуживания и прогнозная оценка их эффективности
Оценка существующего обслуживания, проведенная в п. 3.1 выявила ряд недостатков, снижающих коэффициент обслуживания в ООО Метро Кэш энд Керри, ТЦ 12:
а) несоответствие фактической устойчивости ассортимента стандарту, принятом в организации. Данный показатель ниже на 0,4. В связи с этим, удовлетворенность клиентов заказами составляет от 92,7% до 94,5% в зависимости от группы клиентов, что снижает оборот организации в результате отказа от покупки;
б) несоответствие количества дополнительных услуг общепринятому стандарту. Данный показатель составляет 0,7. Так же организация по оказанию дополнительных услуг уступает прямому конкуренту ООО Зельгрос Кэш энд Керри на 18,2% (меньше на 4 услуги). Главным образом, ТЦ 12 не предоставляет удобств покупателю, связанных с обеспечением комфорта при посещении торгового центра, а именно: отсутствует комната матери и ребенка, не работают камеры хранения, нет кафе. Тем самым уступая конкуренту и снижая лояльность клиентов.
в) недостаточная подготовка кадров. Только 80,4% сотрудников соблюдают должностные инструкции и в полной мере владеют информацией о товаре при оказании помощи при выборе товара. Данный показатель применим к тем клиентам, которые непосредственно приезжают в торговый центр для личного отбора и покупки товаров. Так же выявлена большая текучесть кадров 40% связанная с трудностями адаптации в организации.
г) время, затрачиваемое покупателями на совершение покупки больше по сравнению со стандартами организации как при заказе товаров посредством телефона так и при личном посещении ТЦ. Время ожидания на формирование заказа на15 мин. больше. Это связано с тем, что заказы собираются в различных отделах, а поток заказов в каждый отдел идет не зависимо от градации клиентов по отраслям, что вызывает задержку времени на обслуживание отдельных групп клиентов. Заказ оформляют на 5 мин. дольше, что говорит о незнании тех или иных программ работы специалиста отдела по работе с клиентами при формировании заказа. Это говорит о несоответствии квалификации сотрудника необходимой на данной позиции. Как показывает таблица о квалификации персонала, сотрудники, вступающие в непосредственный контакт с покупателем, в среднем имеют высшее образование 62%. Упаковка товара осуществляется на 10 мин. дольше. Это связано с неравномерностью сбора заказа в отделах. Отпуск товара в зонах расчета осуществляется с 5-и минутной задержкой. Это связано с большой загруженностью расчетных узлов в часы пик. Как показала таблица работы касс в дневное время, когда приходится наибольшее количество посетителей, загруженность касс достигает 100%, что при неравномерности покупательских потоков вызывает очереди.
Идеальное обслуживание клиентов составляет коэффициент 1,0. Оно возможно при 100% уровне совершивших покупку к посетившим торговый центр и четком выполнение стандартов времени, затрачиваемого на обслуживание. Данный показатель в ООО Метро Кэш энд Керри ТЦ 12 равен 0,6. Это вызвано тем, что только 90,1% клиентов совершает покупку при превышении времени обслуживания клиентов над стандартом. Процесс обслуживания клиентов можно рационализировать, проведя ряд мероприятий, направленных как на все группы клиентов, так и на каждую группу в частности.
Внесем предложения по рационализации процесса обслуживания клиентов ООО Метро Кэш энд Керри, Т