Geum.ru

Менеджмент

  • 4981. Особливості організації та функціонування інформаційних систем обліку активів
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.10.2010

     

    1. Бухгалтери! Автоматизуйтеся з українським Акцентом // Дебет-Кредит: Український бухгалтерський тижневик. 2002. - №37.
    2. Настройки «Акцент-аиробництво» - рівноцінний учасник виробничого процесу // Дебет-Кредит: Український бухгалтерський тижневик. 2002. - №43.
    3. Дониченко А. Отягощение выбором // Компьютерное обозрение. 1999. - №41.
    4. Дониченко А. Назад, в 21 век // Компьютерное обозрение. 2000. - №5.
    5. Кухтин А., Дониченко А. Серебряная пуля украинского предпринимателя: мифы и реальность // Компьютерное обозрение. 2000. - №27.
    6. Надежный щит бухгалтера - АКЦЕНТ-бухгалтерия // Баланс. 2000. - №23.
    7. Автоматизовані системи обробки економічної інформації: Підручник / За ред. Г.В, Львівського. К.: Вища школа, 1995. 287 с.
    8. Акцент: мова програмування VBScript. Донецьк. 2001р.
    9. Багриновський К.А., Хрусталєв Е.Ю. Нові інформаційні технології. - М.: “ЭКО”, 1996 р.
    10. Бондарчук Л.В., Попеляр А.В. Сучасна технологія управління.
    11. Бутинець Ф.Ф., Івахненко С.В. Інформаційні системи бухгалтерського обліку. Курс лекцій. Навчальний посібник. Житомир: ЖІТІ, 199. -304 с.
    12. Завгородний В.П. автоматизация бухгалтерского учета, контроля, анализа и аудита. К.: «А.С.К.», 1998. 754 с.
    13. Юринець В., Юринець Р., Лордар С. Система інформаційних технологій // Навчальний посібник. Львів, 2000. 69 с.
    14. Методичні вказівки до виконання курсової роботи з дисципліни «Інформаційні системи і технології обліку» для студентів спеціальності 7.050106 «Облік і аудит» Іващенко А.П., Тимейчк Т.Б. Рівне: НУВГП, 2005, 16 с.
    15. http://www.accent.dp.ua
  • 4982. Особливості проведення реінжинірингу
    Курсовой проект пополнение в коллекции 15.11.2009

    Колишнє правилоІнноваціяНове правилоІнформація може з'являтися в один час в одному місціРозподілена база данихІнформація може з'являтися одночасно в тих місцях, де вона необхіднаСкладну роботу можуть виконувати тільки експертиЕкспертні системиРоботу експерта може виконувати фахівець із загальних питаньНеобхідно вибирати між централізацією і децентралізацією бізнесу.Телекомунікаційні мережіБізнес може користуватися перевагами централізації і децентралізації одночасноВсі рішення ухвалюють менеджери Засоби підтримки рішень (доступ до бази даних, засоби моделювання і т.д.)Ухвалення рішень стає частиною роботи кожного співробітника(ієрархічне ухвалення рішень)Для отримання, зберігання, пошуку і передачі інформації потрібний офісБезпровідний зв'язок і переносимі комп'ютери.Співробітники можуть посилати і отримувати інформацію з того місця, де вони знаходятьсяКращий контакт з потенційним покупцем - особистий контакт з потенційними покупцем Інтерактивний відеодискКращий контакт з потенційним покупцем - ефективний контактЩоб знайти деякий об'єкт необхідно знати, де він Автоматичне індексування і відстежування Об'єкти самі інформують про своє місцезнаходженняПлани робіт переглядаються і коректуються періодично Високопродуктивні комп'ютериПлани робіт переглядаються і коректуються оперативно, в міру необхідності

  • 4983. Особливості проектування операційної системи у сфері послуг
    Информация пополнение в коллекции 28.01.2010

     

    1. Белінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій: Підручник. К.: Центр навчальної літератури, 2005. 624 с.
    2. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. 384 с.
    3. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) менеджмент: Навчальний посібник. /за ред. В.О. Василенка. К.: ЦУЛ, 2003. 532 с.
    4. Гэлловей Лес. Операционный менеджмент. Принципы и практика. - СПб, 2001. - 287 с.
    5. Дилфорт Д. Производственный и операционный менеджмент. - Минск, 1995.
    6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: «Специальная литература», 1998. -366с.
    7. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / С. Д. Ильенкова, А.В.Бандурин, Г.Я.Горбовцов и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 583 с.
    8. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 447 с.
    9. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер.с англ.: -М.: Вильямс, 2003. 704 с.
    10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.
  • 4984. Особливості роботи органів Державного фінансового контролю
    Отчет по практике пополнение в коллекции 12.03.2011

     

    1. Про державну контрольно-ревізійну службу в Україні: Закон України. Прийнятий Верховною Радою України 26.01.93 № 2939-ХП, зі змінами та доповненнями.
    2. Про Головне контрольно-ревізійне управління України: Положення Затверджене Постановою Кабінету Міністрів України 27.06.07 № 884.
    3. Про планування контрольно ревізійної роботи органами державної контрольно ревізійної служби: Положення Затверджене наказом ГоловКРУ № 173 від 30.07. 2003 р., зі змінами та доповненнями.
    4. Про Управління гармонізації державного внутрішнього фінансового контролю Головного контрольно-ревізійного управління України: Положення Затверджене наказом ГоловКРУ № 228 від 04 жовтня 2007 року.
    5. Про відділ гармонізації внутрішнього аудиту Управління гармонізації державного внутрішнього фінансового контролю Головного контрольно-ревізійного управління України: Положення Затверджене наказом ГоловКРУ № 229 від 04 жовтня 2007 року.
    6. Про відділ гармонізації внутрішнього контролю Управління гармонізації державного внутрішнього фінансового контролю Головного контрольно-ревізійного управління України: Положення Затверджене наказом ГоловКРУ № 230 від 04 жовтня 2007 року.
    7. Порядок планування контрольно ревізійної роботи органами державної контрольно ревізійної служби: Затверджений Постановою Кабінету Міністрів України 08.08.01 № 955.
    8. Порядку проведення внутрішньої контрольно-ревізійної роботи в системі центрального органу виконавчої влади: Затверджений Постановою Кабінету Міністрів України від 06.01.2010 № 2.
    9. Про затвердження Методики оформлення органами державної контрольно ревізійної служби результатів ревізії: Наказ ГоловКРУ від 27.10.2006, №358.
    10. Про здійснення міністерствами, іншими центральними органами виконавчої влади внутрішнього фінансового контролю: Постанова Кабінету Міністрів України від 22.05.2002 р., № 685.
    11. Про посилення внутрішнього контролю в органах ДКРС: Наказ ГоловКРУ від 18.01.2006 р., №18.
    12. Типова Інструкція по діловодству в органах державної контрольно ревізійної служби в Україні: Затв. Наказом ГоловКРУ України № 133 від 01.06.2007.
    13. Базась М.Ф. Методика та організація фінансового контролю: Підруч. для вищ. навч. закл. К.:МАУП, 2004. 440 с.
    14. Булгакова С.О., Барановська В.Г., Єрмошенко Л.В., Колодій, О.Т. Кукурудз О.М., Пильтяй О.В.,Стефанюк І.Б., Микитюк І.С., Чечуліна О.О. Державні фінанси:Державний фінансовий контроль.-Київ:АВТ лтд, 2008.
    15. Германчук П.К., Стефанюк І.Б., Рубан Н.І., Александров В.Т. Державний фінансовий контроль; ревізія та аудит; Інтегрований навч.-атестаційний комплекс . - К.: АВТ, 2004. - 423с.
    16. Гуцаленко І.О.,Дерій В.А.,Коцупатрий М.М. Державний фінансовий контроль: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. - Київ:Центр учбової літератури,2009. - 424с.
    17. Дрозд І.К., Шевчук В.О. Державний фінансовий контроль. Навчальний посібник. К.: ТОВ “Імекс ЛТД”, 2007. 304 с.
    18. Карпов В.М. Державний фінансовий контроль: курс лекцій для самостійного вивчення. Хмельницький, 2008.
    19. Сивульський М.І. Проблеми становлення системи державного фінансового контролю в Україні // Фінанси України. 2005. № 3.
    20. Симоненко В.К. та ін. Основи єдиної системи державного фінансового контролю в Україні. К.: Знання України, 2006. 159 с.
    21. http:/www.dkrs.gov.ua Офіційний сайт Головного контрольно ревізійного управління України.
  • 4985. Особливості складання та оформлення актів
    Информация пополнение в коллекции 30.06.2010

    Термін «акт» широко використовується також в області права для позначення рішень, дій або документів, що мають юридичне значення (нормативні правові акти, акти законодавства, законодавчі акти, акти міжнародного права, акти цивільного стану і ін.). У цій області термін «акт» виступає не як позначення виду документа, а родове поняття для групи документів. Наприклад, до законодавчих актів відносяться такі види документів, як Конституція Російської Федерації, закони Російської Федерації; до нормативних правових актів (актам законодавства), окрім перерахованих, відносяться такі види документів, як ухвали Ради Депутатів, ухвали і накази міністерств і інших органів державного управління, рішення органів місцевого управління і самоврядування і ін. Акти цивільного стану це акти, підтверджуючі в установленому порядку факти народження, смерті, укладення шлюбу, його розірвання, усиновлення, зміни прізвища, імені, по батькові. Їм відповідають такі різновиди документів, як свідоцтво про народження, свідоцтво про висновок (розірванні) браку і ін. Акти міжнародного права це такі види документів, як міжнародні договори, угоди, конвенції і ін.

  • 4986. Особливості стратегічного управління інноваційною діяльністю на підприємстві
    Информация пополнение в коллекции 31.12.2010

    Оперативне управління інноваційною діяльністю підприємства полягає у складанні календарних планів-графіків виконання робіт і контролюванні їх виконанні; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефективних форм організації інноваційної діяльності. Воно передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи, участі в інноваційних змінах, обговоренні проблем, що виникають у процесів провадження інновації тощо. Ефективна система стимулювання інноваційної діяльності забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації персоналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні процеси - до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його успішному впровадженню тощо. Активне залучення до інноваційної діяльності працівників підприємства підвищує потенціал його розвитку, створює нові інноваційні можливості, оскільки упровадження нових ідей здійснюється не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння можливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом [15, с.569].

  • 4987. Особливості та проблеми використання системи електронних платежів "Клієнт-Банк" на підприємствах України
    Информация пополнение в коллекции 18.09.2010

    Крім того, система дозволяє:

    1. здійснювати моніторинг коштів на поточному рахунку, тобто уповноважений працівник підприємства (як правило, це особи, наділені правом першого та другого підпису на платіжних документах) може, не відвідуючи банку, контролювати рух коштів на поточному рахунку, зясовувати особу платника та призначення платежу. Завдяки цьому можна, наприклад, оперативно відвантажувати продукцію споживачам за фактом їх сплати;
    2. отримувати виписки з поточного рахунка;
    3. отримувати від банку щоденні офіційні курси іноземних валют, які використовуються при бух обліку операцій;
    4. вести довідник своїх контрагентів за платежами та довідник призначення платежу. Ці довідники дозволяють значно швидше формувати платіжні документи, оскільки відпадає потреба заново заносити інформацію до кожного документа готовий шаблон переноситься до платіжного документа з довідників;
    5. отримувати від обслуговуючого банку повідомлення про нові банківські послуги, поточні відсоткові ставки за кредитами, іншу інформацію, яку банк вважає за потрібне оперативно доводити до клієнтів. Можливе і звернення клієнтів до обслуговуючого банку. Ця функція дозволяє підприємству і банку оперативно обмінюватися інформацією.
  • 4988. Особливості управління організацією
    Курсовой проект пополнение в коллекции 11.03.2010

    З переходом агропромислових об'єктів господарювання України на ринкові відносини, між ними порушився інформаційний взаємозв'язок. Інформація про обсяги виробництва, реалізації продукції, витрати, доходи, ціни, обслуговуючий персонал, зарплату, технологію, організацію управління в підприємстві є недоступною для багатьох виробничників та науковців і вважається комерційною таємницею, пізнання якої може призвести до втрати конкурентних переваг, спричинити негативні наслідки в розвитку економіки підприємства. У зв'язку з цим виникає проблема управління сільськогосподарським підприємством в умовах змін і невизначеності його розвитку, яка нині набуває актуальності й потребує розв'язання. Безумовно, сказати, що взагалі немає ніякої інформації про господарську діяльність сільськогосподарських підприємств не можна. Статистична інформація, яка надається Державним комітетом статистики України є неповною і не доходить до кожного окремого підприємства, не розкриває його господарську діяльність. Основні показники сільськогосподарських підприємств наводяться у статистичних бюлетенях в узагальненому вигляді у розрізі областей. Використання навіть цієї інформації дає змогу при відповідному її аналізі, за середніми показниками робити певні висновки про діяльність підприємств конкретної області. [8].

  • 4989. Особливості управлінського обліку
    Контрольная работа пополнение в коллекции 20.02.2011

     

    1. П(С) БО 16 «Витрати», затверджено наказом МФУ від 19.01.2000 №27/4248, із змінами і доповненнями// Нова бухгалтерія. 17.04.2006. С.136140.
    2. Методичні рекомендації з формування собівартості продукції (робіт, послуг) у промисловості, затверджені Наказом Державного комітету промислової політики України від 02.02.2001р. №47.
    3. Байдик О. Нормативний метод обліку витрат на виробництво продукції.// Баланс. 2001. №7 (спецвипуск). С.5061
    4. Белоусова И. Проблеми впровадження управлінського обліку на підприємствах / Бухгалтерський облік та аудит. 2005. №5. с.1216
    5. БланкИ.А.Управление активами. Киев: «Ника-Центр», 2000. 720с.
    6. БутинецьФ.Ф. та ін. Бухгалтерський управлі-нський облік. Житомир: ЖІТІ, 2000. 448с.
    7. АнанькинаЕ.А., ДанилочкинаН.Г.Управление затратами. М.: «Издательство ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 1998.
    8. Вандер ВилР., ПалийВ.Ф.Управленческий учет. М.: ИНФРА-М, 1997. ГоловС.Ф.Управленческий учет: Учебник. К.: Либра, 2004.
    9. Гулін Д.В., МаксименкоО.Л.Система контролінгу на промисловому підприємстві// Маркетинг в Україні. 2000. №4, с.2024.
    10. ГуляеваН.М., Верещагін В.В. Моделі і методи розрахунків в інвестиційному контролінгу на торговельних підприємствах.// Регіональні перспективи 2000. №23 стор. 3942.
  • 4990. Особливості формування сучасних структур систем управління підприємством (на прикладі торгового центру "Сумилада")
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.07.2010

     

    1. Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 2005. -296 с.
    2. Аппенянский А.И. «Человек и бизнес. Путь совершенства».-М.: Барс, 2005.-228с.
    3. Бавыкин В. «Новый менеджмент».-М.: Экономика, 2007.-368с.
    4. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2007. - 344с.
    5. Вейлл Питер. Искусство менеджмента. -М Новости, 2003. -221с.
    6. Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. -М. «Дело»», 2001. - 320с.
    7. Герасименко В. Ценовая политика фирмы. - 2005.-192с.
    8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2005. - 480с.
    9. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 2006. - 608с.
    10. Дмитренко Г. //Освіта. 2005. - 16 вересня, с.15.
    11. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте. //Бизнес, 2006, №29, с.28.
    12. Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. -М.: Экономика,2000.-335с.
    13. Коротков С. Концепция менеджмента.: Учебное пособие. - 2006.-304с.
    14. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 2007. - 288 с.
    15. Паркинсон С.Н. Рустамджи М.К. «Искуство управления» /пер. с англ. К. Савельева.-М.:Агенство «ФАИР»,2007. -272с.
    16. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321с.
    17. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. -М. 2005. -491 с.
    18. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 2006.-191с.
    19. Майталь Ш. Экономика для менеджеров Учебник. - пер. с англ. - М.: «Инфра-М», 2003. - 306с.
    20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер. с англ. - М.: «Дело», 2004. - 702с.
    21. Радугин А. Введение в менеджмент. - Воронеж.: Высш. шк., 2005. -195с.
    22. Розенберг Д. «Бизнес. Маркетинг.» Терминологический словарь. - 2007. -469с.
    23. Румянцева К.Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ «Перспектива», 2007. - 321с.
    24. Таранов П.С. «Золотая книга руководителя».-М.: Агенство «ФАИР», 2007.-496с.
    25. Хеддервик К. «Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий».-М.: Финансы и статистика, 2006.-663с.
    26. Ховард К., Коротков О. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учеб. пособие. - М.: «Инфра-М», 2006. - 224с.
    27. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Пер. с англ. - М.: «Международные отношения», 2003. - 352с.
    28. Шекня С.В. «Управление персоналом современной организации»: учеб. пособие.-М.: Бизнес школа «Интел синтез», 2006.-300с.
    29. Фатхутдинов Р.П. «Понятийный аппарат по менеджменту».-М.: АО «Бизнес-школа», 2007.-112с.
    30. Фатхутдинов Р.П. «Система менеджмента».-М.:АО «Бизнес-школа», 2006.-367с.
    31. Чубаков Г. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия.-2006.-224с.
    32. «Практична психологія менеджменту: Як зробити карєру. Як будувати організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 2004.-399с.
    33. «Секреты умелого руководителя» сост. И.В. Липсиу.-М.: Экономика,2001.-320с.
    34. «Енциклопедичний словник бізнесмена»: Менеджмент, маркетинг, інформатика. /під заг. Ред. М.І. мадаванова.-К.: Техніка, 2003.-856с.
    35. «Инновационный менеджмент» / под ред. С.Д. Ильенковой, - М.:ЮНИТИ, 2007.
    36. «Словарь-справочник менеджмента» - М.:2006.-608с.
    37. Непроизводственная сфера в условиях перехода к рыночной экономике. - К.: Наукова думка, 2003.-196с.
    38. Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садегорова.- Минск.: Высшая шк. 2005.-382с.
    39. Каганец И. Психоинформационные технологии в менеджменте //Бизнес 2006, №29, с. 28
  • 4991. Особливості функціонування авіакомпаній
    Дипломная работа пополнение в коллекции 08.08.2010

    Джерела формування масиву достовірної статистичної техніко-економічної інформації нових управлінських рішень базуються на: використанні результатів науково-дослідних структур на взаємовигідних умовах, а також незалежних експертних оцінок менеджерів високої фахової підготовки, які здатні кваліфіковано висловлювати свої думки, і які користується репутацією спеціалістів, що вміють знаходити ефективне рішення управлінської проблеми в конкретному випадку по проведенню аналізу і достовірній, незалежній, оцінці товарного ринку, регіональних та структурних диспропорцій у системі суспільного виробництва на товарному ринку, ринку капіталу і ринку праці, а також в досягненнях науки та техніки, нових можливостей використання нового товару, товару конкурентів; умінні опитувати споживачів і аналізувати інформацію про незадоволені проблеми, вести співрозмову з торговим персоналом, який знаходиться у безпосередньому контакті з покупцем, з постачальниками продукції, посередниками-менеджерами по реалізації продукції; маркетингових дослідженнях діючих підприємств, рекламних агентств і інших підприємств. Для проведення стратегічного прогнозування економічного обґрунтування управлінських рішень також необхідно мати достовірну інформацію про можливість коли будь-яка ланка управлінської діяльності стане збитковою для підприємства і виникне необхідність пошуку перспективних, ефективних ланок управління бізнесом, при можливому посиленні конкуренції, чи встановленню недосконалої правової бази по втіленню різних обмежень на реалізацію продукції, що робить дану ланку діяльності недоцільну для подальшого випуску неконкурентозахищеної продукції. Прогнозування економічного обґрунтування управлінських рішень, повязаний з виявленням співвідношення між попитом та пропозицією на товар, політикою цін, прогнозними розрахунками капіталовкладень, податковими відрахуваннями, одержанням прибутку і розрахунку критичної межі беззбитковості, визначення можливостей обсягу виробництва та реалізації конкурентозахищеної продукції і потреб систем матеріально-технічного забезпечення та управління збутом продукції, в системі матеріально-технічних запасів споживання, в операційній інфраструктурі підприємства (управління ремонтними, інструментальними, енергетичними, транспортними і складськими господарствами), з високою якістю продукції (послуг) і управлінням конкурентною стратегією підприємства на перспективу 10 і більше років. [8]

  • 4992. Особливості Японської системи менеджменту
    Информация пополнение в коллекции 18.12.2010

    В «системі статусів» необхідно відзначити дві важливі особливості. Насамперед залежність оплати праці від займаного рангу проявляється досить чітко і набагато сильніше, ніж, наприклад, на Заході; те ж стосується і посадової різниці в окладі (там працівник, що займає більш низьку сходинку в посадовій ієрархії, цілком може одержати винагороду більшу, ніж його вищестоящий колега). Але ще більше значення в Японії мають моральні аспекти цієї проблеми. Навіть мізерне підвищення соціального «статусу» зайнятого означає для нього визнання заслуг і прояв уваги до нього з боку адміністрації. Посадовий рух менеджерів вцілому здійснюється також у відповідності з принципом «мібун». Перевага вікового критерію при призначенні на посаду (часто на шкоду таким критеріям, як знання, компетентність, ініціатива та ін.) лежить в основі того безсумнівного факту, що в переважній більшості японських компаній процвітає геронтократія: влада переважно належить людям літнього, а іноді й досить похилого віку. В сучасних японських компаніях у системі просування менеджерів існують два види підвищення: функціональне («кінотекі сесін»), що залежить від особистих якостей і здатностей, і рангове, або почесне («кунсетекі сесін»). Останній вид застосовується до людей, що не мають організаторських здатностей, чиє призначення на керівну посаду представляється проблематичним або просто небажаним. Такі люди формально одержують підвищення в посаді, їхній статус (ранг) зростає (відповідно й престиж, почесті і матеріальна винагорода), але реальна влада і повноваження, якими вони володіють, залишаються на рівні колишньої посади Таким чином, одночасно ззовні вдається уникнути конфліктів і не погіршується ефективність керування. Часто бувають перетворення і зворотного порядку. «Молодим здібним менеджерам, які ще не мають необхідного стажу для підвищення, даються повноваження і доручається виконання таких управлінських функцій, які формально відповідають не займаній ними посаді, а вищестоячій. Таке «тихе» підвищення, як правило, супроводжується збільшенням зарплати, але не означає зміни рангу. Соціальний статус керуючого залишається на рівні, .відповідному формально займаної їм посади. Розглянемо семирічну програму «планування кар'єри», що застосовується однією з великих машинобудівних компаній. Ця програма універсальна і може бути використана для «планування кар'єри» керуючих будь-якого рівня. На першому етапі (два роки) керуючий-випускник вузу по черзі працює у всіх функціональних підрозділах свого (звичайно нижчого) рівня керування. У цей же час у спеціальному фонді про кожного керуючого накопичується інформація, що включає наступні дані: попередні заслуги; відкликання безпосередніх начальників; відкликання підлеглих; думка самого керуючого про те, наскільки дана робота задовольняє його професійний інтерес; оцінка керуючим своєї діяльності; його кар'єрні цілі. Крім цього, в архіві є докладні дані про особистість кожного менеджера, його освіту, кваліфікації, здатностях, а також відомості про його родинний стан, характер. На першому ж етапі відповідно до перспективних планів розвитку визначаються потреби компанії в управлінському персоналі в цей час і в майбутньому. Після закінчення двох років накопичується достатня інформація, що дозволяє направити кожного керуючого в той підрозділ, де він може використовувати свої здатності з максимальним успіхом. Другий етап програми триває чотири роки. Весь цей час керуючий працює в одному функціональному підрозділі й знайомиться з особливостями його діяльності. У цьому підрозділі керуючому надається можливість щонайкраще виявити свої знання й здатності. Безпосередній начальник зобов'язаний керувати процесом навчання менеджера, передавати йому свій досвід. До кінця другого етапу керівники компанії на підставі наявних даних можуть виділити із числа кандидатів тих керуючих, чиї бажання й здібності щонайкраще відповідають цілям компанії. Після цього для кожного з обраних кандидатів центральний відділ підготовки кадрів розробляє кілька довгострокових альтернативних схем просування по службовим сходам. Розглянувши ці альтернативи, вище керівництво обирає з них оптимальну, причому при виборі враховується думка самого кандидата. Третій етап програми починається з того, що кандидат, нарешті, обіймає посаду, що відповідає його ієрархічній градації. На цій посаді керуючий працює один рік. Наприкінці року він представляє у відділ кадрів докладний звіт про роботу із власною оцінкою своєї діяльності. На підставі звітів ще раз уточнюються й остаточно затверджуються плани просування кожного керуючого. Після їх затвердження за кожним з кандидатів стежить відділ підготовки кадрів фірми. Час перебування керуючого на кожній з посад обмежується двома-шістьма роками, але в конкретних умовах строк цей може мінятися залежно від здатностей кандидата і потреб компанії в керуючих того або іншого рангу. Планування кар'єри, збільшує можливість систематизованої й об'єктивної оцінки працівників протягом декількох років і створює передумови для правильного розміщення кадрів залежно від потреб управління і здібностей менеджерів».[4]

  • 4993. Остерегайтесь перегруженных менеджеров
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Именно поэтому целеустремленные МеНеджеры могут брать на себя долгосрочные обязательства и выполнять их. Вот, например, как добился успеха один из менеджеров Lufthansa. Во времена больших перемен в компании он отвечал за взаимоотношения с профсоюзом работников авиационной промышленности Германии, что требовало изрядной ловкости. Чтобы наладить доверительные отношения, необходимые для разрешения связанных с преобразованиями сложностей, он организовал серию встреч членов совета директоров компании и лидеров профсоюза. Каждые две недели преисполненные подозрительности представители обеих сторон в течение трех часов обсуждали важнейшие вопросы. В этот трудный для компании период у членов совета директоров совсем не было свободного времени, а на проведение встреч его требовалось немало. Переговорщики со стороны корпорации жаловались, что не видно немедленного результата ни снижения затрат, ни увеличения прибыли. Однако наш менеджер убедил их, что неуместно говорить о быстрой выгоде при налаживании доверительных отношений с профсоюзом, которые принципиально важны для модернизации компании. «Я сказал им, что нам не справиться с преобразованиями [в Lufthansa] без помощи персонала и что при выстраивании доверительных отношений нужно следовать известной поговорке: "Поспешишь людей насмешишь"», объяснил он. Со временем стороны научились доверять друг другу и смогли договориться почти по всем пунктам. Компании удалось избежать забастовки, а соглашения об уступках в заработной плате вошли в историю Германии.

  • 4994. Осуществление инновационной деятельности в отрасли
    Контрольная работа пополнение в коллекции 05.11.2010

    На стадии организационного подэтапа (около двух лет) проводится комплекс мероприятий по организации взаимодействия и работы элементов инновационной системы по следующим направлениям:

    1. Создание и развитие инфраструктуры инновационной деятельности (создание систем научно-технологического, информационного, кадрового, маркетингового обеспечения (в том числе экспертизы инноваций), защиты прав собственности на разработки):
    2. развитие действующих и вновь созданных отраслевых научно-технологических центров на базе существующих в РФ структур, предназначенных для проведения фундаментальных и прикладных научных исследований и доведения их до стадии реализации в отраслях экономики;
    3. организация функционирования информационной системы;
    4. поэтапное введение в действие многоуровневой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов для инновационной деятельности;
    5. создание системы мониторинга изучения потребности в инновационных продуктах и технологиях и маркетинговой поддержки продвижения инновационной продукции и услуг в производство, а также на внутренний и внешний рынки, в том числе за счет координации усилий уже действующих маркетинговых служб при технопарках и промышленных предприятиях;
    6. создание системы правового обеспечения рынка результатов инновационной деятельности.
    7. Активизация инновационной деятельности в Российской Федерации:
    8. создание механизмов привлечения частных инвестиций в инновационную сферу, в том числе с использованием возможностей государственных гарантий, венчурного финансирования и других финансовых технологий;
    9. переориентация механизма госзаказа на финансирование выпуска наукоемкой продукции;
    10. разработка страховых механизмов снижения рисков в рамках инновационной деятельности;
    11. другие экономические, правовые, организационные способы активизации инновационной деятельности, предусмотренные в рамках мероприятий программы.
  • 4995. От CIO к CEO и обратно
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Модели позиционирования ИТ в организации описаны в целом ряде работ разных лет о роли ИТ (например, Эрл[Earl, M. J. (1989), Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall и Earl, M. J. (1996), Information Management The Organizational Dimension, Oxford University Press], Хоплин[Hoplin, H. P. (1994), Integrating Advanced Information Systems and Technology in Future Organizations, Industrial Management & Data Systems, Vol. 94 No. 8, pp. 1720.], де Саттер[De Sutter, J. (2003), The Power of IT, e-book]). Все авторы по-разному говорят об одном и том же в управлении ИТ/ИС есть несколько уровней, «слоев». Если говорить о наиболее крупных блоках, я бы выделил управление ИТ, информационными технологиями (компьютеры, сети и все, что традиционно относится к инфраструктуре, поддержка пользователей и систем уровня рабочих групп и отделов и т. д.), управление ИС, информационными системами (внедрение и сопровождение систем уровня предприятия), и, наконец, собственно управление информацией. В этой классификации, например, все версии «1С» ниже «восьмерки» вообще относятся к ИТ, а не к ИС. А CIO не должен прямо заниматься вопросами ни ИТ, ни ИС! Для этого должны быть ИТ-директора, директора департаментов, начальники управлений и т. п. Задача CIO использовать информацию, т. е. «продукт» информационных технологий и систем для повышения эффективности работы организации в целом. И CIO не должен заниматься в деталях ни аппаратным, ни программным обеспечением! Это поддерживающие технологии, называемые более емким английским словом enablers. Безусловно, нужно разбираться в технике, иначе CIO будет лишен экспертной власти как в глазах сотрудников, так и других директоров. Но для CIO предпочтительны широкий кругозор и относительно поверхностные знания технической конкретики. А главное бизнес-составляющая в работе CIO гораздо более значима. Это означает, что целый ряд проектов и инициатив в организации, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к ИТ, должен курировать именно CIO. Оптимизация любого процесса (даже по перекладыванию бумажек из кабинета в кабинет) далеко не всегда требует внедрения или создания информационной системы. Достаточно, например, уволить нескольких лишних сотрудников в административном аппарате. И такой вариант решения проблемы тоже должен быть в зоне ответственности CIO.

  • 4996. От новых технологий – к новым рынкам
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Нельзя, конечно, отрицать того, что порой пользователи и потребители играют ведущую роль в стимулировании инноваций, но подобные ситуации все же довольно редки. Некоторые из наиболее известных примеров направляемых пользователями инноваций связаны с закупками государственного сектора (то есть с правительством). Например, разработка компьютера многим обязана таким покупателям, как Бюро переписи населения и Министерство обороны США. Впрочем такие инновации являются более исключением, чем правилом. Фактически спрос представляет собой реальный стимулятор скорее пошаговых, чем радикальных инноваций. Радикальные инновации - совсем другая история. Связанные с ними изменения гораздо масштабнее, что вызывает сопротивление им как со стороны потребителей, так и со стороны производителей. Все это, разумеется, не означает, что пользователи вообще не играют никакой роли в осуществлении радикальных инноваций, но главной движущей силой становятся, как правило, не они. Например, развитие интернета вряд ли можно описать как инновацию, направляемую спросом, хотя одна из предпосылок возникновения состояла в создании сетей связи, которые были бы менее уязвимыми в случае войны.

  • 4997. От персональной агитации - к широкой пропаганде
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Реализованная в виде специальных модулей в таких известных ERP-системах (информационных системах комплексного управления предприятием), как SAP R3 и MBS-Axapta, идеология ССП вооружает руководителя действенными и эстетически привлекательными инструментами мотивации и управления. Сегодня уже тысячи сотрудников российских предприятий получают удовольствие от работы с инструментальными панелями и информационными диаграммами Balanced Scorecard. Каждый работник компании видит ряд имеющих прямое отношение к его деятельности числовых показателей или визуальных объектов, помеченных зеленым, желтым или красным цветом в зависимости от того, являются ли они удовлетворительными, неудовлетворительными или находятся в пограничном состоянии. <Раньше нам приходилось подолгу рассчитывать эти показатели с помощью электронных таблиц Excel, а уж на представление их в виде графиков и диаграмм часто просто не хватало ни времени, ни квалификации>, - говорят сегодня пользователи системы из маркетинговых, производственных и финансовых служб предприятий.

  • 4998. От поведения покупателя - к эффективной продаже. Возможности прогнозирования и управления
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Вернемся к нашему продавцу, стоящему у двери, который сумел произвести приятное первое впечатление. Теперь ему нужно убедить потенциального покупателя в преимуществах предлагаемого товара. Для этого он должен знать свой товар и уметь ответить на любой вопрос, интересующий клиента. Здесь возникает второе направление влияния на клиентов - здравый смысл, и тут недостаточно только понравиться покупателю. При продаже корпоративным клиентам значение технического знания продукта (услуги) становится еще более существенным, ибо в данной области процесс купли-продажи менее подвержен эмоциональным воздействиям. Клиент хочет, чтобы его убедили. Фактор знания продукта требует нашего уточнения: это должно быть не просто владение параметрами продукта, а умение преподнести его с позиций интересов клиента.

  • 4999. От покупательской удовлетворенности — к лояльности
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Другой пример: крупнейшая аптечная сеть Москвы начала распространять карты постоянного покупателя еще с 2001 г. По тем временам их владельцами стали около 100 000 человек, которым предоставлялась возможность приобретать порядка 250 наименований аптечных товаров по специальным ценам, уровень которых был, как утверждают руководители сети, на 1520% ниже среднерыночного показателя. К 2003 г. дисконтный ассортимент расширился до 400 наименований, что, правда, не превышало 3% от всей товарной номенклатуры сети на то время. К тому же многие покупатели были разочарованы тем, что дисконтные товары оказывались или не очень ходовыми, или дорогими, а их перечень менялся каждые 2 месяца. Примеры организации подобных программ лояльности показывают, что использование дисконтных программ для этих аптечных сетей скорее вопрос имиджа. В основе своей они представляют хорошие программы привлечения, т.к. повышают уровень узнаваемости сетевого брэнда с помощью ценовых преимуществ. Но принесли ли эти программы экономическую выгоду этим аптечным сетям? Возможно, это и была разумная плата за узнаваемость, но способствовало ли это формированию потребительской лояльности большой вопрос.

  • 5000. От слов к делу: как реализовать задуманное
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Особенно опасно то, что среди этих 20% немало менеджеров, чья приверженность существующей практике объясняется еще и тем, что свою власть, деньги и авторитет они заработали традиционными методами. Нет нужды говорить, что человек на должности менеджера может успешно тормозить перемены, которые угрожают его интересам или требуют ломки налаженного уклада жизни. Они будут ставить под вопрос концепцию перемен, выражать вполне благовидные и хорошо обоснованные сомнения, но с единственной целью задержать ход событий, не дать сторонникам перемен выполнить свои обязательства, помешать нововведениям всеми доступными им методами. Некоторые руководители убеждены, что способны увлечь за собой к светлому будущему всех работников без исключения. Это широко распространенное убеждение далеко от истины. Эти 20% практически неисправимы, неприятие перемен у них в крови, и перевоспитать их не удастся. Справиться с ними сложно, во-первых, потому, что их не сразу узнаешь. Некоторые из них до поры, до времени не выражают своего недовольства. Другие, сея сомнения и фактически дискредитируя нововведения, притворяются, что пекутся о решении критически важных вопросов преобразований; во-вторых. просто уволить их дорого и некорректно в глазах остальных сотрудников.